Handbuch Unternehmenskommunikation

Kommunikation ist in der Wirtschaft allgegenwärtig: Eine gezielte Informationspolitik und Inszenierungsstrategien gehören zum Repertoire jedes erfolgreichen Unternehmens. Dennoch mangelt es vielfach an einem umfassenden Verständnis der Unternehmenskommunikation. Die vorschnelle Fokussierung auf einzelne Vorgehensweisen (Pressearbeit, Werbung, Lobbyismus), Handlungsfelder (Finanzkommunikation, Mitarbeiterkommunikation) und Zielgrößen (Vertrauen, Reputation, Markenbildung) versperrt den Blick auf die grundlegenden Fragen, welche Bedeutung der Kommunikation aus Sicht der Unternehmensführung zukommt und auf welche Weise sie zur Wertschöpfung beiträgt. Hierbei muss konsequent betriebswirtschaftlich argumentiert werden: Investitionen in Kommunikation machen Sinn, wenn dadurch direkt oder indirekt materielle oder immaterielle Werte geschaffen werden. Der vorliegende Beitrag skizziert eine interdisziplinäre Theorie der Integrierten Unternehmenskommunikation, die ausgehend von der Rolle der Unternehmung in Markt und Gesellschaft verschiedene Ansatzpunkte der Wertschöpfung identifiziert und die wichtigsten Aufgabenfelder (Interne Kommunikation, Marktkommunikation, Public Relations) erläutert. Der schillernde Begriff der „Integration“ erfährt dabei eine neue, mehrdimensionale Bedeutung – als normative Grundlage, funktionaler Prozess und strategische Notwendigkeit der Kommunikation.

Unternehmen stehen in vielfältigen Beziehungen zu Anspruchs- und Zielgruppen, Bezugsgruppen, Shareholdern und Stakeholdern. Diese Vernetzungen werden unter verschiedenen Begrifflichkeiten diskutiert. Sie führen in der heutigen Kommunikationsgesellschaft zu neuen Herausforderungen. Vom „Networking“ auf individueller Beziehungsebene über Stakeholder-Relations bis zum Informations- und Wissensmanagement bedarf es eines kommunikativen Beziehungsmanagements. Hier setzt eine Neukonzeption des Stakeholder-Managements an, das vor allem die Unternehmenskommunikation in ihrer Funktion als Netzwerkmanagement versteht. Dieser Beitrag setzt sich aus einer netzwerktheoretischen Perspektive mit verschiedenen Ansätzen des Stakeholder-Managements auseinander und konzipiert dieses als Beziehungsmanagement. Darauf aufbauend wird Unternehmenskommunikation als kommunikatives Netzwerkmanagement beschrieben. Abschließend werden die Möglichkeiten und Grenzen einer praktischen Umsetzung diskutiert.

Der Beitrag beschäftigt sich mit grundlegenden Fragen von Kommunikation und Medien. Im ersten Schritt geht es um zentrale Begriffe wie Kommunikation und Interaktion. Im zweiten Schritt werden einfache Kommunikationsmodelle und komplexere Theorien interpersonaler Kommunikation diskutiert. Im dritten Schritt werden zentrale Fragen der Massenkommunikation geklärt. Nach Überlegungen zum Medienbegriff werden drei Perspektiven auf Massenkommunikation eröffnet: Aus der Kommunikatorperspektive werden unter anderem Modelle der Nachrichtenproduktion diskutiert. Aus der Perspektive von Mediennutzung und Medienrezeption werden sowohl theoretische Modelle als auch praktische und ökonomische Aspekte angewandter Mediaforschung vorgestellt. Aus der Wirkungsperspektive werden schließlich die wichtigsten Ansätze zu verschiedenen Arten von Medienwirkungen erörtert. Bei diesen drei Perspektiven werden jeweils auch aktuelle Fragen rund um Internet und Social Web diskutiert, da sie bestehende theoretische Ansätze im besten Falle irritieren, im schlechtesten Falle in Frage stellen. Der Beitrag zeigt aber, dass viele theoretische „Klassiker“ mit gewissen Modifikationen hochmodern sind.

Unternehmenskommunikation ist in weiten Teilen öffentlich. Allgemein lässt sich ‚öffentliche Kommunikation‘ als eine Kommunikationsform beschreiben, die weder im Hinblick auf die Beteiligten noch in Bezug auf Inhalte, Formen oder Mitteilungskanäle eine Beschränkung erfährt. In Anlehnung daran wird ‚Öffentlichkeit‘ meist als ‚Sphäre einer ungehinderten gesellschaftlichen Kommunikation‘ beschrieben. Im Gegensatz dazu steht die Definition von Öffentlichkeit als Beobachtungsinstanz, die sich mit neu hinzukommenden Kommunikationsmedien immer weiter ausdifferenziert. Das unterschiedliche Verständnis ist verschiedenen theoretischen Ansätzen geschuldet. Innerhalb der Kommunikationswissenschaft lassen sich der politisch-normativ geprägte Diskursansatz, das systemtheoretisch geprägte Beobachtungsmodell sowie das Mehrebenenkonzept von Öffentlichkeit unterscheiden. Dieser Beitrag geht zunächst auf Kernaussagen der unterschiedlichen Konzepte von Öffentlichkeit und öffentlicher Kommunikation ein. Anschließend wird die Ambivalenz der massenmedialen Öffentlichkeit für Wirtschaftsunternehmen aufgezeigt, um darauf aufbauend die Veränderungen durch Social Media sowie die Konsequenzen für die Kommunikationsarbeit von Unternehmen zu analysieren.

Für die Steuerung und Umsetzung strategischer Kommunikation setzen Unternehmen im Allgemeinen professionelle Kommunikatoren ein − Spezialisten, die entweder in internen Kommunikationsabteilungen oder bei externen Dienstleistern arbeiten und unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Der vorliegende Beitrag vermittelt einen empirisch gestützten Einblick in dieses Berufsfeld. Er zeigt, wie und inwiefern das Kommunikationsmanagement im deutschsprachigen Raum und in Europa als Profession institutionalisiert ist, wie sich die Funktion entwickelt hat, welche Aufgaben und Rollen in der Praxis wahrgenommen werden und wie sich die Strukturen des Berufsfelds im Grundsatz darstellen. In weiteren Schritten wird auf die professionelle Selbstorganisation in Verbänden und Initiativen sowie auf Ausbildung, Qualifizierung und Forschung eingegangen. Schließlich werden Herausforderungen benannt, die die Entwicklung des Kommunikationsmanagements als Profession prägen und wichtige Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Funktion in einzelnen Unternehmen darstellen.

Zwei Tendenzen beherrschen die Wahrnehmung des aktuellen Wandels der Gesellschaft. Es sind die fortschreitende Ökonomisierung des Gesellschaftsprozesses und die Entmaterialisierung der wirtschaftlichen Wertschöpfung. Ökonomische Begriffe und Modelle bestimmen immer deutlicher das Bild der sozialen und politischen Verhältnisse unserer Gesellschaft. Mit der ökonomischen Durchrationalisierung einher geht der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Die Wissensproduktion beerbt die Führungsrolle der Schwerindustrie, Datenströme ersetzen Güterströme, neue Medien verdrängen alte Marktplätze.Die These dieses Beitrags ist, dass der Wandel unzureichend verstanden wird, wenn in der ökonomischen Theorie lediglich materielle gegen Informationsgüter ausgetauscht werden. Charakteristisch für die Informationsgesellschaft ist nicht, dass Information einen besonderen Wert annähme. Charakteristisch ist vielmehr deren nicht mehr zu bewältigende Flut. Zum Engpass wird die Kapazität zur Verarbeitung: Aufmerksamkeit. Bemerkenswert ist, dass die Aufmerksamkeit, sobald sie überhaupt in die Ökonomie eingeht, eine Rolle nicht nur als knappe Ressource, sondern auch als Form des Einkommens spielt. In der Informationsökonomie, das ist die zentrale These, macht die Aufmerksamkeit dem Geld Konkurrenz.

Corporate Governance und Corporate Social Responsibility sind zwei Bereiche, die die wissenschaftliche und gesellschaftspolitische Diskussion seit nunmehr zwei Jahrzehnten stark bestimmen. Der vorliegende Beitrag skizziert zunächst die wichtigsten Elemente der beiden Bereiche getrennt, um abschließend auf deren Komplementarität einzugehen. Corporate Governance und Corporate Social Responsibility stellen die Unternehmenskommunikation vor neue Herausforderungen, wobei nicht zu übersehen ist, dass das Kommunikationsmanagement seine Rolle in diesen beiden Themenfeldern erst noch definieren muss.

Um Personalisierung, Emotionalisierung und Charisma herzuleiten, sind die Konzepte der patriarchalischen und charismatischen Herrschaft von Max Weber ertragreich. Mit der patriarchalischen Herrschaft lässt sich jener Personalisierungstypus gewinnen, der das Selbstverständnis der kleinen und mittleren Unternehmen bis heute charakterisiert. Die „DNS“ der charismatischen Personalisierung für das Spitzenpersonal in Großfirmen besteht in der wirkungsmächtigen Beschreibung des „Unternehmers“ von Joseph Schumpeter in den 1930er Jahren. Dieser Schumpetersche Unternehmer wird in der Managementliteratur der 1980er Jahre erfolgreich auf die Manager börsennotierter Unternehmen übertragen. Begünstigt durch die Veränderung der Medienlogiken setzt sich die Personalisierung auch in der Berichterstattung durch.

Dieser Beitrag diskutiert das Zusammenspiel zwischen Unternehmenskommunikation und Journalismus. Anknüpfend an Ergebnisse der empirischen Kommunikations- und Sozialforschung, wird das traditionell eher gespannte als „partnerschaftliche“ Verhältnis systematisch beschrieben. Mit Hilfe der Ökonomik (Rational Choice-Theorie) werden zudem die taktischen und strategischen Optionen ausgelotet, die auf beiden Seiten bestehen. Das rationale Ausüben von Handlungsoptionen beider Seiten führt allerdings mit großer Wahrscheinlichkeit zu Ergebnissen, die im Blick auf die Qualität des Journalismus eher als „gesellschaftlich unerwünscht“ gelten dürften. Außerdem muss die Rational Choice-Theorie durch verhaltensökonomische Erkenntnisse ergänzt werden, um das komplexe Beziehungs- und Interaktionsgefüge zwischen Journalisten und PR-Fachleuten angemessen zu durchdringen.

Innovationen in der Medienlandschaft und gestiegene Publikumserwartungen eröffnen dem Wirtschaftsjournalismus und der Unternehmenskommunikation neue Wege. Der Beitrag analysiert Entwicklungen in der Wirtschaftspublizistik und die Rolle der Media Relations als Teilbereich des Kommunikationsmanagements. Publikumserwartungen an die Wirtschaftsberichterstattung und redaktionelle Strategien der Medien werden vorgestellt. Konsequenz ist ein Perspektivenwechsel in der Unternehmenskommunikation. Wenn sich Wirtschaftsjournalismus zunehmend aus dem Bannkreis der Wirtschaft entfernt und er übergeordnete Sichtweisen einnimmt, muss sich auch die Unternehmenskommunikation stärker von der eigenen Binnensicht lösen. Outputorientiertes Denken ist gefragt, das die Differenzierung der redaktionellen Strategien von Medienangeboten offensiv nutzt.

Eine wesentliche Rahmenbedingung für die Unternehmenskommunikation sind die gesetzlich verankerten Informations- und Publizitätspflichten. Vor dem Hintergrund des sich stetig verschärfenden regulatorischen Umfelds kommt in der Praxis insbesondere handels- und gesellschaftsrechtlichen sowie kapitalmarktrechtlichen Informations- und Publizitätspflichten besondere Bedeutung zu. In diesem Bereich ist insbesondere durch europarechtliche Vorgaben ein engmaschiges Netz rechtlicher Rahmenbedingungen geschaffen worden.Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die wichtigsten handels-, gesellschafts- sowie kapitalmarktrechtlichen Normen wobei die neuesten Änderungen aufgezeigt werden. Im Ergebnis zeigen sich zahlreiche Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation speziell in den Bereichen Investor Relations, Mitarbeiterkommunikation sowie Kunden- und Krisenkommunikation.

Medienrecht setzt den Rechtsrahmen für Unternehmenskommunikation: Medienrecht gibt die rechtlichen Spielregeln für strategisches Kommunikationsmanagement vor – kommunikative Interaktion von in der Regel konkurrierenden Unternehmen untereinander oder im Umgang mit Massenmedien wird reguliert. Medienrecht schützt damit einerseits den kommunikativen Auftritt von Unternehmen, begrenzt ihn aber auch gleichzeitig durch gesetzliche Normen. Im Mittelpunkt des Medienrechts steht die grundgesetzliche Verankerung von Meinungs- und Informationsfreiheit und das daraus abgeleitete Recht auf Kommunikation im unternehmerischen Umfeld. Gleichzeitig setzt das Medienrecht – abgeleitet aus dem ebenfalls grundgesetzlich festgeschriebenen Schutz des allgemeinen Persönlichkeitsrechts – dem kommunikativen Auftritt von Unternehmen klare zivil- und strafrechtliche Schranken. Gegen rechtswidriges Kommunikationsverhalten sieht das Gesetz Unterlassungs- und Widerrufsansprüche vor, Schadensersatzplicht und im Einzelfall strafrechtliche Verfolgung sind möglich. Darüber hinaus fasst der Sammelbegriff Medienrecht die über zahlreiche Gesetze verstreuten speziellen Rechtsgebiete zusammen, die in engem Zusammenhang mit Kommunikation stehen. Es handelt sich hierbei um Urheberrecht, Jugendmedienrecht, Presse- und Rundfunkrecht, Werberecht und das Recht der Neuen Medien. In Abhängigkeit der unternehmerischen Ausrichtung, des Geschäftsmodells und der Marktpositionierung des eigenen Unternehmens sind Unternehmenskommunikation und strategisches Kommunikationsmanagement hiervon in unterschiedlicher Intensität betroffen.

Dieser Beitrag zeigt auf, welche Relevanz bestimmte Risikoarten für die Werteposition „Reputation“ haben, wie sich Unternehmen vor den Folgen reputationsrelevanter Risiken schützen und wie darüber gegenüber dem Kapitalmarkt und der Öffentlichkeit berichtet wird. Grundlage ist eine systematische Auswertung von Unternehmensaussagen in den Geschäftsberichten von Großunternehmen. Informations- und Reputationsrisiken werden differenziert in ihren Folgewirkungen dargestellt und gleichzeitig Reaktionsmuster herausgearbeitet.

Der Beitrag beschäftigt sich mit normativen Ansprüchen an die verantwortungsbewusste Unternehmenskommunikation. Es werden Merkmale einer PR-Ethik reflektiert, die durch diskursive Verfahren und PR-Kodizes zum Ausdruck kommen. Weiterhin werden Abgrenzungen bei den Aufgabenfeldern zwischen der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) als unternehmensorientierte Auftragskommunikation, dem Journalismus, der die gesamte Öffentlichkeit unabhängig informieren soll und der absatzorientierten Werbung vorgenommen. Daran anknüpfend werden ethisch relevante Werbeformen aufgezeigt, die in den Richtlinien des Deutschen Werberates angesprochen werden. Der Blick richtet sich zudem auf zulässige Sonderwerbeformen wie Sponsoring und Product Placement sowie auf die verbotene Schleichwerbung. Abschließend werden Entwicklungen im Bereich von Onlinekommunikation und Social Media aufgezeigt, die sowohl für die Werbung als auch für Public Relations und damit für die Unternehmenskommunikatioin insgesamt aus einer ethischen Perspektive relevant sind.

Vertrauen wird als zentrales Konstrukt betrachtet, das die Basis für langfristige Beziehungen eines Unternehmens mit seinen Kommunikationspartnern abgibt. Es ist daher wichtig zu verstehen, was Vertrauen ist, wie es entsteht und wie bzw. ob es überhaupt systematisch gestaltet werden kann. Nach einem kusorischen Überblick über die Aktualität und Vielfalt der Vertrauensdiskussion soll der Blick auf die „wertschöpfende“ Funktion von Vertrauen kritisch vertieft und auf die Rolle für die interne und externe Unternehmenskommunikation befragt werden. Für die letztere entstehen – neben der klassischen Gewährleistung von Markentreue und Kundenbindung – neue Herausforderungen bezüglich der Gewährleistung von Akzeptabilität bei Infrastrukturprojekten sowie im Kontext der Nutzung von Social Media für das Stakeholder-Management.

Die Konzepte Image und Reputation weisen trotz ihrer historischen Verankerung in unterschiedlichen Fachdisziplinen enge Verbindungen aber auch klare Unterschiede auf. In beiden Fällen handelt es sich um Wahrnehmungsphänomene, bei denen ein Unternehmen hinsichtlich bestimmter Attribute wahrgenommen und bewertet wird. Während sich Images jedoch im Individuum manifestieren, entsteht Reputation erst dann, wenn viele Menschen ein Reputationsobjekt wahrnehmen und Wissen und Bewertungen darüber interpersonell oder medienvermittelt austauschen. Eine starke Reputation ist für ein Unternehmen ein Vermögenswert, der Wettbewerbsvorteile verschafft. Um die Potenziale der Reputation als Vermögenswert zu erschließen, muss die Reputation strategisch gesteuert werden, was im Rahmen eines Managementzyklus beginnend mit der Analyse, über die Planung, Implementierung bis hin zur Evaluation erfolgt.

Marken rücken zunehmend in das Zentrum des öffentlichen Diskurses. Ihren Erfolg verdanken sie vor allem der Tatsache, dass sie für Individuen geradezu unverzichtbar sind, um den privaten wie geschäftlichen Alltag zu bewältigen. Sie werden für Unternehmen und für andere Organisationen und Institutionen immer wertvoller, um sich im jeweiligen Konkurrenzkampf zu behaupten. Schließlich werden Marken bedeutender für die Gestaltung gesamtgesellschaftlicher Zusammenhänge. Dieser Beitrag diskutiert die Voraussetzungen und die Konsequenzen des Erfolgs des Markenkonzepts. Beleuchtet wird die Erfolgsgeschichte aus vier Blickwinkeln: Wie lässt sich, erstens, das Konzept Marke definitorisch be- und umschreiben: Was sind Marken? Zweitens, inwiefern sind Marken nützlich, wertvoll und mächtig: Was leisten Marken? Was zeichnet, drittens, den Entwicklungsprozess von Marken aus: Wie werden Marken gemacht? Und viertens, wie sehen die personellen und institutionellen Erfolgsbedingungen der Entwicklung von Marken aus: Was machen Markenmacher? Den Abschluss bildet ein zusammenfassender Ausblick: Wie steht es um die Karrierechancen des Markenkonzepts?

Beiträge zur Unternehmenskommunikation behandeln in der Regel (strategisch) geplante interne oder externe Kommunikation. Der vorliegende Beitrag stellt einen alternativen Theorieansatz vor, der aktuell im nordamerikanischen Forschungsgebiet „Organizational Communication“ vorherrschend ist. zunehmende Aufmerksamkeit erhält Der sogenannten „CCO-Perspektive“ („Communicative Constitution of Organizations“) zufolge bestehen Unternehmen aus einer Vielzahl von internen und externen Kommunikationspraktiken, die nur in bedingtem Maße strategisch steuerbar sind. Zugleich sind es eben diese Kommunikationspraktiken, die erst Unternehmen erzeugen, stabilisieren und verändern. Der Beitrag stellt die CCO-Perspektive hinsichtlich ihrer wesentlichen Vertreter, theoretischen Grundannahmen, methodologischen Zugänge und empirischen Anwendungsfelder vor. Anschließend wird das Potenzial des Theorieansatzes für die Unternehmenskommunikation diskutiert.

Erfolgreiche Kulturgestaltung setzt voraus, dass Kommunikationsstrategien die Verhaltenshintergründe (Werte, Interessen, Motive) und Wahrnehmungen von Stakeholdern berücksichtigen, und dass die beispielsweise in Unternehmensleitbildern explizierten Werte und Normen durch interaktiv erlebte Eindrücke bestätigt werden. Eine Kommunikationsstrategie, die eine organisationskulturelle Neuausrichtung unterstützen soll, muss daher das Ist-Image („Wie sehen wir uns selbst?“), das Soll-Image („Wie wollen wir gesehen werden?“) und die Reputation („Wie werden wir bislang gesehen?“) ins Kalkül ziehen und diejenigen Faktoren identifizieren, welche die Neugestaltung der Unternehmenskultur hemmen oder fördern. Die Wechselbeziehungen zwischen Kultur, Strategie und Verhalten werden am Beispiel der Gestaltung von Sicherheits-, Innovations-, Gender- und Dienstleistungskulturen veranschaulicht.

Über den Erfolg der Unternehmenskommunikation entscheiden neben der Struktur und den Rahmenbedingungen einer Organisation sowie der Qualität und Form von Kommunikationsmaßnahmen auch individuelle psychologische Faktoren der Rezipienten. Dieser Beitrag beleuchtet dies am Beispiel der internen Organisationskommunikation. Zunächst werden die Relevanz interner Kommunikation für Organisationen sowie wesentliche Ziele und Formen interner Organisationskommunikation skizziert. Anschließend werden die wichtigsten psychologischen Theorien und Faktoren diskutiert, die die Wirkung interner Kommunikationsmaßnahmen erklären und beeinflussen können. Diese werden in einem theoretischen Wirkmodell dargestellt, das die Bezüge zwischen interner Unternehmenskommunikation und individuellen psychologischen sowie situationsbedingten Faktoren aufzeigt. Schließlich werden Möglichkeiten besprochen, wie Kommunikation diagnostiziert und evaluiert werden kann.

„Impression Management“ ist der neue Begriff für ein altes und allzumenschliches Verhalten. Wer sich selbst zweckmäßig darzustellen weiß, verschafft sich Anerkennung, Einfluss und Macht. Ob bewusst oder unbewusst, gekonnt oder nicht gekonnt, stellt sich jede Person und jede Organisation öffentlich dar. Vor allem in der institutionalisierten Kommunikation geht es darum, ein öffentliches Ansehen zu etablieren, das dem eigenen Selbstbild und Selbstverständnis entspricht. Sämtliche Identitätskonzepte der Wirtschaft fußen darauf. Das Drehbuch hierzu liefert das Impression Management, das gerade in unserer Wissensgesellschaft zu einem zentralen „Spiel“ geworden ist und in der realen ebenso wie virtuellen Welt (Web 2.0) über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Wer die Regeln dieses „Spiels“ beherrscht, hat Erfolg und wer nicht, befindet sich auf verlorenem Posten. Der folgende Beitrag zeigt einige theoretische und praktische Grundlagen des Impression Managements.

Unternehmen sind mehr denn je mit ihren Entscheidungen und ihrem Agieren einem permanenten Beobachtungs-, Bewertungs- und Kommentierungsprozess seitens der verschiedensten gesellschaftlichen Interessens- und Anspruchsgruppen in einem öffentlich-politischen Raum ausgesetzt. Internet und Social Media verstärken dabei maßgeblich die Intensität und Geschwindigkeit dieser Prozesse. Das erfolgreiche Erkennen und das aktive Management solcher Prozesse nicht nur in kommunikativer, sondern strategischer Hinsicht, werden vor diesem Hintergrund zur conditio sine qua non erfolgreichen Unternehmertums. Der Ansatz des Issues Managements, der seit den 90er Jahren in der Literatur und in jüngerer Zeit mehr und mehr in der unternehmerischen Praxis rezipiert wird, bietet – verstanden als Management-System und als -Prozess – wertvolle Unterstützung, diese Herausforderungen zu bestehen.

Corporate Foresight und strategisches Issues Management verbindet das fundamentale Interesse an gesellschaftlichen Umfeldveränderungen und ihren Auswirkungen für die strategische Unternehmensführung sowie die Unternehmenskommunikation. Die Zukunftsanalyse nimmt mittel- und langfristige Veränderungen im Unternehmensumfeld mittels Szenario- oder Trendanalyse in den Blick. Das Issues Management ermöglicht mit Methoden wie Media-Screening, Medienresonanzanalyse und Stakeholderbefragungen die Identifikation von aktuellen Issues. Die Verknüpfung beider Ansätze erhöht das Potenzial, relevante Themen mit Chancen- oder Risikopotenzial frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und zu bearbeiten.Die konzeptionelle Nähe beider Disziplinen gründet im gemeinsamen Interesse an gesellschaftlichen Umfeldveränderungen, dem Ziel der systematischen Früherkennung relevanter Entwicklungen sowie dem Ziel, Chancen und Risiken für die strategische Unternehmensführung und die Unternehmenskommunikation zu identifizieren. Die langfristig angelegte Analyse des gesellschaftlichen Wandels und möglicher Strukturbrüche in der Zukunftsforschung und die kurz- und mittelfristig orientierte Handlungsperspektive des Issues Managements ergänzen sich zeitlich und thematisch. Dieser Beitrag zeigt, wie Corporate Foresight und strategisches Issues Management zusammen wirken.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erwarten eine moderne Führungskultur mit partizipativem Ansatz. Mitarbeiterbefragungen gehören deshalb heute als strategisches Führungsinstrument zum Standard einer erfolgreichen Personalarbeit. Sie werden u. a. im Rahmen von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen, Change-Management-Prozessen und Evaluierungen eingesetzt. Mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen werden Informationen über Arbeitszufriedenheit, Erwartungen, Bedürfnisse und Änderungsvorschläge der Mitarbeiter gewonnen. Spezielle Mitarbeiterbefragungen konzentrieren sich z. B. auf Führungs-Feedback, Konzeption und Evaluierung von Weiterbildungsmaßnahmen oder WorkLifeBalance-Themen. Im Beitrag wird detailliert der Ablauf von Mitarbeiterbefragungen demonstriert, besonders auf Online-Befragungen eingegangen und ein notwendiges Kommunikationskonzept vorgestellt.

Der Beitrag behandelt das Instrumentarium der Stakeholderbefragung im Kontext der Reputationsanalyse. Ausgangspunkt ist eine Klärung des Konzepts der Reputation von Organisationen. Daran schließt eine Erörterung des Zwecks und der möglichen Verfahren von Reputationsanalysen an. Den Schwerpunkt der Darstellung bildet die Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten der Stakeholderbefragung im Hinblick auf ihren Einsatz im Reputationsmanagement. Neben den in diesem Zusammenhang relevanten Befragungsformen und -arten einschließlich der wichtigsten Frage- und Antwortformate wird der Prozess der Reputationsanalyse erläutert. Dies geschieht zunächst idealtypisch und dann mit einem Praxisbeispiel, anhand dessen die Entwicklung und der Einsatz eines Reputationsmodells konkretisiert werden.

Die Analyse der veröffentlichten Meinung ist eine zentrale Informationsquelle für das Kommunikationsmanagement. Der Beitrag zeigt, wie sich Medienanalysen im Prozess der Unternehmenskommunikation einordnen lassen und wie ein integrierter Methodeneinsatz zur Steuerung von Kommunikationsprozessen insgesamt beitragen kann. Der Schwerpunkt liegt auf der Beobachtung der Meinungsbildung, Issues-Monitoring und der Identifikation von Stakeholdern und Multiplikatoren. Es wird erläutert, welche methodischen Anforderungen eine Medienanalyse erfüllen muss, um über die Datenanalyse und -auswertung jene Faktoren identifizieren zu können, die maßgeblichen Anteil am Prozess der öffentlichen Bildung von Meinung und Reputation haben. Abschließend werden die Möglichkeiten einer stärker computergestützten Medienanalyse und deren Einbindung in organisationsinterne Analysenetzwerke betrachtet.

Das Monitoring von Informationen, Diskussionen und öffentlicher Meinungsbildung in sozialen Medien ist eine der großen Herausforderungen für Unternehmen. Dies ist unabhängig von der Frage zu sehen, ob und wie eine Organisation selbst aktiv im Social Web kommuniziert. Konzeptionell herausfordernd sind die unterschiedlichen Zielsetzungen, die mit Social Media Monitoring verbunden sein können. In der Umsetzung sind Datenerfassung und -aufbereitung und vor allem die systematische Einbeziehung der Ergebnisse in Entscheidungsprozesse von Unternehmen genau zu organisieren, damit das Monitoring systematischen Nutzen erzeugen kann.

Eine der wesentlichen Errungenschaften des praktischen Kommunikationsmanagements ist die in der Praxis von Unternehmen und Agenturen entwickelte Konzeptionslehre. Diese befasst sich als normativ-praxeologische Lehre, als „Erfolgslehre“, mit der systematischen Entwicklung von PR- oder Kommunikationskonzepten. Dieser Beitrag skizziert die Grundelemente heutiger Konzeptionsmodelle, die als systematischer Problemlösungsprozess von der Situationsanalyse über die Planung und arbeitsteilige Umsetzung bis zur Evaluation reichen. Darüber hinaus wird gezeigt, wie sich die Konzeption in einem genuinen Kommunikationsmanagement in enger Verschränkung mit der Unternehmensstrategie vollziehen kann. Kern der Kommunikationsplanung ist dort die Strategiefindung, die von unternehmensstrategischen Imperativen ausgeht und als dynamisches Wechselspiel von kommunikativer Zieldefinition, Positionierung, Definition der Bezugsgruppen, Definition der Medien und Themen sowie Festlegung zentraler Botschaften anzulegen ist. Daran haben auch das Web 2.0, die Netzwerkgesellschaft und die Social-Media-Revolution nichts grundlegend geändert, wiewohl sich die Herausforderungen im Detail sicher gewandelt haben.

Die dynamischen Bedingungen der Mediengesellschaft stellen an die Kommunikativität von Unternehmen und deren öffentliche Positionierung neue und weit reichende Anforderungen. Die Bereitstellung von durchsetzungsfähigen Themen und die Einflussnahme auf die öffentliche Meinung mittels persuasiver Kommunikation erfolgt angesichts einer allgemeinen Informationsüberflutung und begrenzter Verarbeitungskapazitäten seitens der Medien und des Publikums unter verschärften Konkurrenzbedingungen: Dramaturgisch wohl überlegte, kampagnenförmige Inszenierungen sind immer häufiger nötig, um angesichts des Überangebots an Informationen öffentliche Aufmerksamkeit zu erhalten. Nach einem kurzen Überblick über charakteristische Merkmale, unterschiedliche Formen, Typen und Ziele von Kampagnen werden die Thematisierungsstrategien des Kampagnenmanagements analysiert: Wie kann Aufmerksamkeit für bestimmte Themen geschaffen werden, wie kann die öffentliche Themenagenda und die öffentliche Meinung strategisch gesteuert werden? Zudem sollen die Herausforderungen, vor die das Internet, insbesondere Social Media, das Kampagnenmanagement stellt, betrachtet werden. Abschließend werden Potenziale und Grenzen der Kampagnenkommunikation und die Frage, inwieweit Kampagnenwirkungen und -erfolg tatsächlich geplant werden können, kritisch diskutiert.

Unternehmenskommunikation lebt von ihren Inhalten: Ausgehend von Unternehmens- und Kommunikationszielen werden Corporate Messages formuliert, die systematisch entwickelt und gesteuert sein wollen. Dabei kommt es nicht nur darauf an, was Corporate Messages transportieren, sondern auch wie sie Inhalte vermitteln. Unternehmenskommunikation hat in der inhaltlichen Dimension somit eine Thematisierungs- und eine Themengestaltungsfunktion. Im einen Fall geht es um korporatives Agenda Setting, im anderen stehen Kommunikationsmodi und -techniken im Vordergrund. Ziel dieses Beitrags ist es, die Entwicklung und Steuerung von Corporate Messages im Kontext des Themenmanagements zu beleuchten. Am Beispiel von Framing und Storytelling, zwei komplementären Kommunikationstechniken, soll verdeutlicht werden, wie Corporate Messages aufbereitet und vermittelt werden können.

Die Presse- und Medienarbeit ist mittlerweile in ganz unterschiedlichen Bereichen der Unternehmenskommunikation zu einem wichtigen Kommunikationsinstrument geworden. Diese Bedeutung ist auf die potenziell große Reichweite, ihre geringen Kosten und die besondere Vertrauenswürdigkeit der Medienberichterstattung zurückzuführen. In dem Beitrag werden die allgemeinen Vorteile ebenso wie die spezifischen in verschiedenen Bereichen der Unternehmenskommunikation herausgearbeitet. Anschließend wird ein theoretisches Modell vorgestellt, das einerseits ihrer Komplexität gerecht wird, andererseits sich an ihren Planungsschritten orientiert. Presse- und Medienarbeit wird dabei als doppelte Kontextsteuerung verstanden, die alle Steuerungsversuche gegenüber der Zwischenzielgruppe der Journalisten bzw. der journalistischen Medien umfasst, um damit indirekt die journalistischen Publika als eigentliche Zielgruppen der Unternehmenskommunikation zu erreichen.

Die Kommunikationslandschaft wandelt sich fundamental. Schreitet auf der einen Seite die Digitalisierung weiter voran und übernehmen virtuelle Kommunikationsinstrumente Funktionen der klassischen Kommunikation, wächst andererseits das Bedürfnis nach persönlichen Begegnungen und multisensualen Markenerlebnissen. Diesem Bedürfnis wird die Live Communication vor allem mit ihren Instrumenten Messe, Event und Erlebniswelt gerecht. Sie ermöglichen interaktive persönliche Begegnungen zwischen Unternehmen und deren Zielgruppen in einem emotional ansprechenden, mit allen Sinnen erfahrbaren Umfeld. Dieser Beitrag stellt Besonderheiten, Planungsschritte und ausgewählte Instrumente der Live Communication mit ihrem Wirkungspotenzial vor.

Sponsoringmaßnahmen von Unternehmen sind heute eine alltägliche Erscheinung und aus dem Kommunikationsmix vieler Unternehmen ist Sponsoring nicht mehr wegzudenken. Gleichzeitig ist aber auch das Wettbewerbsumfeld für Sponsoring in den vergangenen Jahren deutlich anspruchsvoller geworden und allein eine attraktive Sponsoringpartnerschaft ist heute kein Erfolgsgarant mehr. Vielmehr sind Marketing- und Kommunikationsverantwortliche herausgefordert, ihre Sponsoringaktivitäten systematisch zu planen, eine professionelle Umsetzung vorzunehmen, die Vernetzung im Rahmen des Kommunikationsmix sicherzustellen und nicht zuletzt die Erfolgswirkungen des Sponsoring nachzuweisen. Der vorliegende Beitrag beschreibt vor diesem Hintergrund zunächst die grundsätzlichen Möglichkeiten im Rahmen des Sponsoring und skizziert daraufhin einen idealtypischen Entscheidungsprozess, der auf eine effektive und effiziente Entwicklung und Umsetzung von Sponsorships ausgerichtet ist.

Das Internet ist in Wirtschaft und Gesellschaft zu einem zentralen Instrument der Information, Orientierung und Beziehungspflege geworden. Dies zeigt sich an der intensiven Nutzung von Social Media-Angeboten, aber auch darin, dass in vielen Fällen Suchmaschinen und Freunde in sozialen Netzwerken wie Facebook einen festen Platz bei der Meinungsbildung haben. Diese Entwicklungen sind Teilaspekte eines grundlegenderen Wandels der öffentlichen Kommunikation. Einher geht dies mit einer zumindest prinzipiellen Demokratisierung der Artikulation: Kunden und andere Bezugsgruppen können sehr einfach online Meinungen äußern, Bewertungen abgeben oder sogar selbst publizistisch aktiv werden. Das gleiche gilt für Unternehmen. Sie können einfacher denn je direkt mit Stakeholdern kommunizieren, Multiplikatoren umgehen und ihre Marken und Kompetenzen auf eigenen Online-Kanälen darstellen. Dabei beginnen klassische funktionale Grenzen zu verwischen, beispielsweise zwischen Unternehmenskommunikation, Marketing, Werbung, Kundenbetreuung und Recruiting. Zugleich wird deutlich, dass die Steuerbarkeit der Kommunikation ein Mythos ist (und immer war): Globale Netzöffentlichkeiten lassen sich nie vollständig erfassen und beeinflussen. Der Beitrag führt in die Thematik ein und erläutert Grundlagen, Chancen und Herausforderungen von Internet und Social Media für das Kommunikationsmanagement.

Unternehmen haben ein Gesicht (Corporate Design). Sie haben aber auch eine Stimme (Sprachkultur), die sich in schriftlichen und mündlichen Äußerungen ausprägt. Besonderes Gewicht kommt dabei dem PR-Instrument Rede zu, weil erstens die Vorstandsvorsitzenden bzw. Vorstandsmitglieder die meisten Reden in Unternehmen halten und zweitens die Firmenlenker zur Hälfte das Image ihrer Unternehmen prägen. Reden tragen folglich zur Wertschöpfung bei. Welche Aufgaben umfasst daher das Redemanagement? Wie sollen Reden konzipiert werden, damit sie die Identität der jeweiligen Unternehmen widerspiegeln? Auf welche Ressourcen können Redenschreiber bzw. Redner zurückgreifen, und wie werden sprachliche Leitlinien entwickelt? Mit diesen Fragen befasst sich der vorliegende Beitrag.

Wenn Unternehmen sich mit Kundenzeitschriften, Mitarbeiterzeitschriften, Geschäftsberichten, Web-Sites, Applikationen oder Social Media gezielt an Teilöffentlichkeiten wenden, heißt das Corporate Publishing. Mit kontinuierlich erscheinenden und nach journalistischen Kriterien aufbereiteten Medien versuchen die Unternehmen die Bindung zu ihren Kunden zu stärken, das Image zu pflegen und mitunter auch den Absatz zu steigern. Der schwer überschaubare und nur wenig erforschte Markt wird in Deutschland, Österreich und der Schweiz von den Kundenzeitschriften dominiert: Circa 15.000 Zeitschriften, zigtausende Websites, 8.800 E-Magazine und ein auf 4,7 Mrd. € geschätzter Umsatz zeugen von beeindruckender Größe und offensichtlichem Erfolg. Der Beitrag gibt eine Übersicht über den Markt, beschreibt die Funktion von Unternehmensmedien und deren Erfolgskriterien.

Der Geschäftsbericht ist in erster Linie eine Informationsquelle für Außenstehende. Er repräsentiert das jeweilige Unternehmen in seiner aktuellen Lage und gewährt Einblick in die Unternehmensentwicklung. An keiner Stelle sonst wird so ausführlich über das Unternehmen und seine Leistungen berichtet. Anlageentscheidungen werden auf Grund der Geschäftsberichtsberichterstattung zwar nicht direkt beeinflusst. Investoren ziehen daraus aber Erkenntnisse über ihren langfristigen Anlagehorizont. Als Instrument der Rechenschaftslegung wird von den veröffentlichten Unternehmensdaten Verlässlichkeit und Überprüfbarkeit erwartet. Dem Informationsbedürfnis der Finanzanalysten ist in besonderer Weise Rechnung zu tragen. Dieser Beitrag beschreibt die Rolle und Funktionen des Geschäftsberichts im Rahmen der Finanzkommunikation.

Der Umgang mit Bewegtbild im Internet stellt die Unternehmenskommunikation vor kaum zu überschätzende Herausforderungen. Diese sind ebenso technischer wie inhaltlicher Natur. Dieser Beitrag gibt einen Überblick und legt dabei besonderes Gewicht auf inhaltliche Aspekte, da dort die größten Chancen liegen. Bei der strategischen Ausrichtung der audiovisuellen Unternehmenskommunikation im Internet darf nicht übersehen werden, dass eine deutliche Verschiebung von der klassischen Medienarbeit hin zu direker Stakeholder-Kommunikation stattfindet direkt realisierten. Denn bei den wichtigsten Plattformen für Online-Bewegtbild, den Videoportalen, spielen die für das massenmediale System typischen Gatekeeper keine Rolle – das schafft neue Rahmenbedingungen und Regeln.

Der Beitrag zeigt, welche Rolle das Visuelle in der Kommunikationsarbeit von Unternehmen spielt und wie Design als strategisches Übersetzungs- und Steuerungsinstrument in die Unternehmensführung eingebunden werden kann. Ausgehend von einem ganzheitlichen Markenverständnis, in dem Strategie, Kommunikation, Design und Interaktion ineinandergreifen, werden Lösungsansätze skizziert, wie Unternehmen mittels Markenführung den komplexen Herausforderungen der Zukunft begegnen können. Konkrete Handlungsempfehlungen zeigen, wie Führungskräfte Corporate Design als strategisches Instrument einsetzen können, um so die ganzheitliche Wirkungsdimension ihrer Marke in den Vordergrund zu rücken und einen emotionalen Mehrwert zu schaffen.

Für die Umsetzung strategischer Unternehmenskommunikation sind Konzepte der Inszenierung und Ästhetik hoch relevant. Ästhetik wird hier nicht als Schönheit definiert, sondern als sinnliche Wahrnehmung, die verschiedenste Formen von stillschweigendem Wissen entstehen lässt. Das ist wichtig für immaterielle Wertschöpfung, wenn Vertrauen und Reputation aufgebaut werden sollen, die nicht nur rational begründet sind. Das Konzept der Inszenierung bedeutet hier die Gestaltung, Auswahl und Einsatz von sinnlich wahrnehmbaren Kommunikationsbausteinen. Dies wird an folgenden Beispielen erörtert: Die Inszenierung von Events einschließlich Hauptversammlungen, Architektur von Unternehmen, Managerporträts, Firmenhymnen und Kunstsammlungen. Abschließend wird darauf eingegangen, dass ästhetische Kommunikation in einer globalisierten Wirtschaftswelt nicht nur von Unternehmen verwendet wird, sondern auch von Unternehmenskritikern und Stakeholdern.

Kommunikationsmanager wissen heute um die Wirkung ihrer Arbeit und um ihren Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen. Dabei handelt es sich um Leistungen für eine gute Berichterstattung in den Medien, für die Reputation des Unternehmens und mitunter sogar für die direkte Verkaufsförderung, für die Mitarbeitermotivation genauso wie für die Gewinnung von Nachwuchskräften. Allerdings beruht dieses Wissen allzu oft auf Intuition, auf besonderen Erfahrungen wie im Falle von Krisen oder auf vereinzelten Erfolgsmessungen. Was häufig fehlt, ist ein institutionalisiertes Controlling der Unternehmenskommunikation, mit der die Steuerung und Evaluation der Kommunikationsprozesse systematisch verbessern werden kann. Dieser Beitrag führt in die Themenkreise Wertschöpfung, Controlling und Evaluation ein, verdeutlicht zentrale Begriffe und Konzepte, macht Unterschiede deutlich und zeigt Grenzen auf.

Für die Steuerung und Bewertung der Unternehmenskommunikation sind Kennzahlen unverzichtbar. In konkret formulierten Kommunikationszielen sind die relevanten Messgrößen und Kennzahlen bereits angelegt. Sie können als Indikatoren für den Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmenskommunikation bzw. die Erreichung der angestrebten Kommunikationsziele dienen. Zu unterscheiden sind Leistungs- und Wirkungsindikatoren, die über das inzwischen als Standard etablierte Wirkungsstufenmodell der Kommunikation systematisiert und ausgewählt werden können. Die Definition, die Erfassung und das Reporting der Kennzahlen erfolgen über einen geregelten Prozess, der zu empfängergerecht aufbereiteten Informationen führt, die zur Entscheidungsfindung auf Leitungsebene beitragen sollen.

Das Thema Kosten und Kostenzuordnung ist im Umfeld der Unternehmenskommunikation nach wie vor ein ungelöstes und oft ungeliebtes Thema. Weder sind die Voll-Kosten der Maßnahmen bekannt, noch können sie von den Verantwortlichen der Unternehmenskommunikation mit den vom Rechnungswesen bzw. Controlling zur Verfügung gestellten Informationen beeinflusst werden. In diesem Beitrag werden zunächst der in vielen Unternehmen wahrgenommene Ist-Zustand der Kostenverrechung und Budgetierung wiedergegeben und einige spezifische Begriffe aus dem Rechnungswesen/Controlling erläutert, um dann mögliche Lösungen für die realitätsnahen Zuordnung von Maßnahmen zu skizzieren.

Die Diskussion um den Wertschöpfungsbeitrag von Unternehmenskommunikation ist im deutschsprachigen Raum verschiedene Wege gegangen, aber weitgehend einer Richtung gefolgt: Ziele waren das Management der Kommunikation mit messbaren Zielen und der Nachweis ihrer Leistungs- und Wertschöpfungsbeiträge. Die Anschlussfähigkeit an betriebswirtschaftliche Kategorien und das strategische Management gelten dabei als Ausdruck verstärkter Professionalität moderner Unternehmenskommunikation. Dieser Beitrag erweitert die Perspektive und geht mit dem Konzept der sozialen Wertschöpfung einen anderen Weg. Im Mittelpunkt stehen die Persönlichkeit eines Unternehmens und die Wertschätzung, welche dieses seitens seiner Stakeholder genießt. Persönlichkeit und Wertschätzung sind soziales Kapital und sozialer Kredit; sie entscheiden über Hin- oder Abwendung und damit über die Möglichkeiten, reales Kapital zu erwirtschaften. Zum Umgang mit Persönlichkeit bietet Authentizität ein ganzheitliches soziales Konstrukt, an dem sich soziales Kommunikations-Controlling ausrichten kann. Dadurch wird Transparenz im Umgang mit sozialem Kapital und Kredit geschaffen und eine zielorientierte Bewirtschaftung durch Kommunikation gewährleistet.

Die Berichterstattung von Unternehmen unterliegt einem zuletzt zunehmend schneller verlaufenden Wandel, der u. a. auf geänderten Informationsbedürfnissen der Stakeholder beruht. Gerade auf Grund der zunehmenden Informationsfülle und der bislang an vielen Stellen unverknüpften Berichte wurde im Jahr 2010 das International Integrated Reporting Council (IIRC) gegründet, dessen Ziel die Entwicklung eines weltweit anwendbaren Rahmenkonzepts zur integrierten Berichterstattung ist. Der folgende Beitrag stellt zunächst die wesentlichen (Pflicht-)Bestandteile der externen Finanzberichterstattung dar, gefolgt von einem kurzen Überblick über freiwillige Nachhaltigkeitsberichte und Angaben zur Corporate Governance. Daran anschließend folgt ein Überblick über die wesentlichen Ziele und Inhalte des IIRC Framework zur integrierten Berichterstattung.

Warum beschäftigen sich Betriebswirtschaft und Kommunikationswissenschaft seit einiger Zeit so intensiv mit Wertepositionen, die traditionell eine gesicherte Domäne der Bilanzierung waren? Der Grund lässt sich recht einfach in den Markt- und Buchwerten der Unternehmen ablesen, die in den vergangenen Jahren immer weiter auseinander klaffen: Inzwischen gehen 80 % des Unternehmenswerts in der modernen Wirtschaft auf das Konto immaterieller Vermögenswerte, ohne dass eine Begrenzung erkennbar ist. Das heutige Bilanzrecht erlaubt keine vollständige Erfassung dieser Werte, sodass ein erheblicher Teil des Unternehmenswertes nicht in der Bilanz erscheint. Der folgende Beitrag befasst sich mit dieser „Bilanzlücke“.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Strategien für die wissensbasierte Wirtschaft zu entwickeln und zu kommunizieren. Eine konsistente Geschäftsstrategie muss nicht nur – im Sinne einer integrierten Unternehmenskommunikation – nach außen und innen einheitlich dargestellt und gelebt werden. Sie muss auch an den spezifischen immateriellen Vermögenswerten, Wissensressourcen und Alleinstellungsmerkmalen des Unternehmens ansetzen und diese konsequent weiterentwickeln. Der Beitrag zeigt diesen Zusammenhang zwischen Strategieprozess und integrierter Unternehmenskommunikation bezüglich immaterieller Werte auf und stellt das Managementinstrument „Wissensbilanz“ zur Unterstützung dieses Prozesses vor. Unter anderem werden die Möglichkeiten zur Bewertung und Steuerung von strategisch relevanten Kommunikationsprozessen mit Hilfe der Wissensbilanz diskutiert sowie Grenzen und Weiterentwicklungsbedarfe dargelegt.

Der Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung erfordert neben intelligenten Strategien und kreativer Umsetzung vor allem auch klare Strukturen und exzellente Prozesse in den Abteilungen für Unternehmenskommunikation. Dabei gibt es keine Standardlösungen für die Aufbau- und Ablauforganisation. Notwendig ist eine ständige Überprüfung und laufende Anpassung an die jeweiligen Kontextfaktoren und sich wandelnde Unternehmensstrategien. Um dauerhaft einen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg zu leisten, sind mehrere Voraussetzungen zu erfüllen: die Einbindung in die Entscheidungsfindung auf der Ebene des Top-Managements, eine damit einhergehende organisatorische Verankerung sowie ein entsprechendes Rollenverständnis der Kommunikationsverantwortlichen. Der Beitrag führt in die Thematik ein, erläutert alternative Organisationsmodelle und empirische Befunde, geht auf Regelungen der Zusammenarbeit ein und umreißt anhand des Fallbeispiels Deutsche Post DHL die Praxis der Organisationsgestaltung.

Bei der Lektüre aktueller wissenschaftlicher Beiträge kommt der Leser nicht umhin, eine gewisse Schwammigkeit des Kompetenzbegriffes in Bezug auf die Unternehmenskommunikation festzustellen. Dieses Defizit kann dieser Beitrag zwar nicht beseitigen, aber vielleicht verkleinern: Durch einen von vielen praktischen Erfahrungen in Kommunikationsabteilungen und -agenturen geprägten Blick auf ausgewählte Aspekte des Personalmanagements, spezifisch des Talentmanagements – und damit auf die Ausbildung von Kompetenzen in der Unternehmenskommunikation. Zweifellos hat in den vergangen drei Jahrzehnten die universitäre wie kommerzielle Qualifizierung für Kommunikationsberufe quantitativ und qualitativ eine außerordentlich positive Entwicklung genommen. Wieweit sich diese Qualifizierung in den Unternehmen (Agenturen wie Kommunikationsteams von Unternehmen) fortsetzt und an welchen Gegebenheiten und Zielen sie sich ausrichten könnte, ist zentrales Thema dieses Aufsatzes. Die Strukturierung orientiert sich an einem vereinfachten Modell des Personalmanagements. Denn die Sicherstellung der erforderlichen Kompetenzen in der Unternehmenskommunikation ist eine Aufgabe, die eng mit den Prozessen des Personalmanagements verknüpft ist und von der Personalplanung, über die Rekrutierung und Kompetenzbeurteilung bis zur Talentförderung reicht.

Viele Unternehmen arbeiten bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsaufgaben mit externen Beratern und Agenturen zusammen. In der Forschung wird das bedeutende Berufsfeld der externen Kommunikationsberatung allerdings kaum reflektiert. Agenturen und Kunden schließen miteinander Verträge als Handlungsvereinbarungen ab, planen, implementieren, dokumentieren und bewerten die Dienstleistungen, tauschen Geld gegen Leistung. Dieser Beitrag erschließt das Phänomen „externe Kommunikationsberatung“, indem die Interaktion zwischen Kunde und Agentur auf theoretischer Basis rekonstruiert wird. Dabei werden mögliche Gründe für den Agentureinsatz dargelegt, der Prozess der Agenturauswahl samt Briefing und Entscheidungskriterien nachgezeichnet, die rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit skizziert, das Rollenverständnis auf Kunden- und Agenturseite aufgezeigt sowie Konfliktfelder identifiziert.

Dienstleister für die Unternehmenskommunikation sind typischerweise Kommunikations-, Werbe-, Internet- und PR-Agenturen. Ein sich ausdifferenzierendes Aufgabenspektrum der Unternehmenskommunikation lässt jedoch weitere Anbieter in den Vordergrund treten. Anhand der typischen Aufgabenfelder der internen und externen Unternehmenskommunikation werden in diesem Beitrag die wichtigsten Schnittstellen zwischen Unternehmen und Dienstleistern beleuchtet, die Leistungen ergänzend zur oder jenseits der klassischen PR-Arbeit fokussieren. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Analyse, Distribution, Organisation und Evaluation. Leistungsspektren und Zusammenarbeit werden anschließend in gebotener Kürze skizziert. Ziel ist es, Kommunikationsentscheidern eine praxisnahe Handlungsgrundlage zu liefern, die schlaglichtartig aufzeigt, unter welchen Bedingungen Kooperationen sinnvoll erscheinen.

Die Bedeutung von Business Excellence hat für Unternehmen unter intensiveren Wettbewerbsbedingungen zugenommen. In diesem Zusammenhang sind auch die Ansprüche an die Exzellenz von Unternehmenskommunikation gestiegen. Vorhandene Qualitätsbegriffe und Zertifizierungssysteme zeigen jedoch nur Wege zur Erfüllung von Mindeststandards auf und bieten kaum detaillierte Kriterien für die Beschreibung von Exzellenz. Diese Begriffe und Systeme sind zudem nicht an etablierte Qualitätsmodelle anschlussfähig, wodurch es ihnen an Managementakzeptanz fehlt. Mit der Orientierung an Konzepten des Total Quality Managements lässt sich ein Exzellenzmodell für Unternehmenskommunikation adaptieren, das durch Audits überprüft und weiterentwickelt werden kann.

Die Situation der Kapitalmärkte ist seit Beginn der Finanzkrise 2008 durch eine hohe Volatilität und das Phänomen geprägt, dass der Markt auf Unternehmensnachrichten oft gar nicht oder jedenfalls in einer Art und Weise reagiert, die nicht nachvollziehbar ist. Man fühlt sich erinnert an den Börsenexperten André Kostolany, der einmal konstatierte, die Entwicklung der Aktienkurse hänge davon ab, ob es mehr Aktien als Idioten gebe, oder halt umgekehrt mehr Idioten als Aktien. Die Investor Relations werden unberechenbarer. Sollte man seine Investor-Relations-Aktivitäten also reduzieren nach dem Motto, wer sich versteckt, wird vielleicht nicht gesehen? Keinesfalls.

Marketingkommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation kann in Anbetracht der Entwicklungen nur noch äußerst eingeschränkt mit dem Sender-Empfänger-Modell persuasiver Kommunikation erklärt werden. Der Beitrag zeigt, dass es angebrachter ist, von einem genuinen und elaborierten Kommunikationsverständnis auszugehen, das auf den Kriterien der Selektivität, Kontextualität und Reflexivität basiert. Damit wird die heutige Bedeutung der kommunikativen Qualität des Marketings betont. Gleichzeitig wird die Problematik der Annahme von Kausalität in der Marketingkommunikation deutlich. Der Prozess der Marketingkommunikation, ihre neu entstandene Medienfunktion als Konsequenz der medialen Entwicklungen sowie klassische Umsetzungsformen wie die Werbung werden erörtert. Außerdem werden partizipative Formen der Marketingkommunikation im Internet sowie moderne Disziplinen wie Guerilla Marketing, Word-of-Mouth-Marketing und Utility Marketing diskutiert.

Interne Kommunikation als Forschungs- und Praxisfeld macht Karriere. Jedoch ist der Erfolg interner Kommunikationsabläufe an zahlreiche Voraussetzungen gebunden. Der Beitrag behandelt die unterschiedlichen theoretischen Perspektiven und Zugänge, vor allem aus der Management- und Organisationslehre sowie der Public Relations, und analysiert rezipienten- und mitarbeiterzentrierte Ansätze. Das Praxisfeld interne Kommunikation wird strukturiert vor dem Hintergrund, wie in der Wahrnehmung der Mitarbeiter aus Informationen sinnstiftende Orientierungen werden. Entscheidend ist die Einbindung in leistungsfähige Kommunikationsnetze. Der persönlichen Kommunikation und dem Verhalten der Manager als Kommunikatoren kommt hierbei eine zentrale Rolle zu. Je intensiver die Kommunikation in den Unternehmen über Netzwerke abläuft und je weniger steuerbar sie wird, desto wichtiger wird Führung durch Kommunikation.

Führungskräftekommunikation umfasst die Kommunikation der Unternehmensleitung mit den Führungskräften sowie die medial moderierte Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Da Veränderungsdynamik und Komplexität von und in Unternehmen stetig zunehmen, werden die Motivation und Information der Führungskräfte immer wichtiger: Nur wer die oftmals vorhandene Skepsis der „Leitwölfe“ überwindet, ermöglicht langfristig unternehmerischen Erfolg. Die wissenschaftlich bisher wenig thematisierte Führungskräftekommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag, damit Führung in einer Organisation gelingen kann. Sie hat das Ziel, Vertrauen in die Unternehmensführung zu schaffen – sie überzeugt und informiert, befähigt, vernetzt und aktiviert die Führungskräfte. Führungskräftekommunikation bedient sich nicht nur klassischer Medien, sondern auch neuer Formate wie Social Media und Führungskräfte-Netzwerken.

Die Kernfunktion von Public Relations (PR) als Teil der Unternehmenskommunikation ist die Legitimation von Organisationen im öffentlichen Diskurs. Der Beitrag zeigt, dass sich Legitimität als Zustand aus einer managementorientierten, einer institutionellen und einer symbolischen Perspektive erklären und von anderen gesellschaftlichen Zuschreibungen wie Image oder Reputation abgrenzen lässt. Der Prozess der Legitimation findet in Arenen der öffentlichen Meinung statt, die durch gesellschaftliche Rechtfertigungsordnungen, institutionelle Logiken und Themenfelder miteinander verbunden sind. Aus einer strategischen Perspektive lässt sich Legitimität erwerben, verteidigen und wiederherstellen. Da Legitimität immer eine Zuschreibung der organisationalen Umwelt darstellt, finden permanent Evaluierungs- und Beurteilungsprozesse des organisationalen Handelns statt. Somit liegen im Kern der PR diskursive Legitimationsstrategien der Autorisierung, Rationalisierung, Moralisierung und Narration begründet, die sich als „accounts“ – sprachlich gebundene Skripte – in fast allen Kommunikationsmitteln finden lassen.

Dieser Beitrag liefert einen Überblick über Public Affairs als strategische Kommunikationsfunktion von Unternehmen. Im Rahmen einer grundlegenden Definition soll Public Affairs dabei zunächst in den Kontext der Unternehmenskommunikation eingeordnet und aus Sicht politikwissenschaftlicher Theorien diskutiert werden. In einem stärker praxisorientierten Teil geht es in der Folge um die Organisation und Funktion von Public Affairs im Unternehmen. Zugleich sollen Strategien und Instrumente dieses Kommunikationsbereichs systematisch dargestellt werden. Der Beitrag schließt mit einem kritischen Blick auf Herausforderungen, die sich im Zuge der Entwicklungen des Berufsfelds ergeben.

Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Mergers & Acquisitions. Sie beeinflusst die Bewertung eines zu verkaufenden Unternehmens und kann dazu beitragen, die Risiken einer Transaktion zu minimieren. In der Literatur liegt der Fokus der Betrachtung meist auf dem Thema Post-Merger-Integration und beschränkt sich damit weitgehend auf die interne Kommunikation nach dem Vollzug der Transaktion. Der vorliegende Beitrag betrachtet auch die Rolle der Kommunikation beim Zustandekommen der Transaktion und stellt dar, welchen Einfluss die verschiedenen Stakeholdergruppen in den einzelnen Phasen der Transaktion haben. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird erläutert, mit welchen typischen Herausforderungen das Kommunikationsmanagement bei M&A-Transaktionen konfrontiert ist und wie man diesen begegnen kann.

Bei umfassenden Veränderungsprozessen wie Restrukturierung, strategische Neuausrichtung oder Mergers & Acquisitions steht der Erfolg des Unternehmens auf des Messers Schneide. Durch das Internet und Social Web haben sich mit dem Wandel verbundene Kommunikationsrisiken – wie zum Beispiel Gegenkampagnen von Stakeholdern, Angriffe auf Reputation und Glaubwürdigkeit des Managements oder auch die vorzeitige Veröffentlichung von Informationen (Leaks) – wesentlich verstärkt. Bei der Überwindung von Widerständen, der Sicherung von Akzeptanz und der Aktivierung der Stakeholder für den Wandel stellt Kommunikation daher einen wichtigen Erfolgsfaktor dar: Sie hält die Loyalität der Stakeholder aufrecht, schafft Akzeptanz für die Veränderung und Handlungsdispositionen für die Unterstützung des Wandels („Readiness for change“).

Unternehmen werden heute zunehmend mit ihrem obersten Entscheider identifiziert: dem CEO (Chief Executive Officer), Vorstandsvorsitzenden oder Vorsitzenden der Geschäftsführung. Der CEO ist die Projektionsfläche für den Erfolg oder Misserfolg, er ist das Gesicht seines Unternehmens. Damit wird CEO-Kommunikation mehr denn je zu einem großen Managementthema. CEO-Kommunikation ist die systematische Gestaltung der öffentlichen Wahrnehmung des CEO zur Durchsetzung seiner unternehmerischen Agenda. CEO-Kommunikation reflektiert und antizipiert die Wirkung unternehmerischer Entscheidungen sowie des eigenen Handelns als CEO auf unterschiedliche Bezugsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sie organisiert seine Wahrnehmung unter taktischen und strategischen Erfordernissen. CEO-Kommunikation ist heute eine anerkannte Teildisziplin in der Unternehmenskommunikation, sieht sich zugleich aber mit neuen Herausforderungen konfrontiert.

Das Thema Compliance im Sinne der Einhaltung gesetzlicher und unternehmensinterner Richtlinien und Werte durch alle Mitarbeiter hat in der Wirtschaft an Bedeutung gewonnen. Regelsysteme, Instrumente und Compliance-Officer sind installiert, die interne Öffentlichkeit informiert. Doch reicht das Prinzip Vorschrift, Kontrolle und Sanktion, um Management und Mitarbeiter vor Regelverstößen zu schützen, die Organisationen gegen unethisches und illegales Handeln zu immunisieren? Wie lassen sich die materiellen und immateriellen Schäden verlässlich verhindern, die Regelverstöße im Wettbewerb und in der öffentlichen Wahrnehmung anrichten? Bei der Implementierung und nachhaltigen Verankerung von Compliance wird die Kommunikation zum erfolgskritischen Faktor. Ihr kommt die Aufgabe zu, unternehmerische Wertekultur, individuellen Wertehaltung von Management und Mitarbeitern und Regelsystem zu einem aktiven Wirkungsmechanismus zu verknüpfen, der die große Mehrheit vor der kriminellen Energie Einzelner schützt.

Ausgehend von Globalisierung und De-Regulierung betrachtet der Beitrag die Entwicklung der Kommunikation gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, CSR). Auf Basis des Neo-Institutionalismus als maßgeblicher organisationstheoretischer Erklärungsansatz in diesem Forschungsfeld werden die Mechanismen im organisationalen Feld aufgezeigt. Ausführlich werden Zielsetzungen und Erscheinungsformen der CSR-Kommunikation in Selbstdarstellungen im Dialog mit unterschiedlichen Stakeholdern betrachtet und mit aktuellen Forschungsergebnissen verbunden. Neben diesem Überblick aus einer Unternehmensperspektive werden abschließend öffentlich formulierte Kritikpunkte wie Greenwashing und damit verbunden die journalistische Berichterstattung über CSR-Aktivitäten in klassischen Massenmedien diskutiert.

Wer die zentrale Bedeutung von Innovationen für Unternehmen und die Volkswirtschaft ernst nimmt, wird bestrebt sein, die betrieblichen und gesellschaftlichen Prozesse auf die Erzeugung und Durchsetzung von Innovationen auszurichten. Eine optimierte Kommunikation bietet dabei ein besonderes Wertschöpfungspotenzial, weil sie gleichzeitig funktionale Disziplin und Querschnittsfunktion ist: Sie dient nicht nur der Marktvorbereitung und -bearbeitung, sondern eröffnet im Zeitalter offener Innovationsprozesse und digitaler Vernetzung auch erhebliche Chancen bei der Etablierung einer Innovationskultur, die Unternehmenswert und Standortqualität steigern hilft. Um dieses „Innovation Premium“ zu erreichen, muss die kommunikative Vermittlung von oftmals komplexen Neuerungen an Mitarbeiter, Kunden, Medien und weitere Bezugsgruppen gelingen und zudem in allen Phasen des Innovationsprozesses systematisch berücksichtigt werden. Dies macht Innovationskommunikation zur strategischen Führungsaufgabe. Dieser Betrag führt am Beispiel der Technologiekommunikation in die Thematik ein und zeigt, wie Innovationskommunikation auf mehreren Ebenen zur Wertschöpfung beitragen kann.

Krisenkommunikation ist in den letzten 20 Jahren zu einem der wichtigsten Anwendungsfelder der internen und externen Unternehmenskommunikation geworden. In Krisensituationen kommt es zur Gefährdung zentraler strategischer Ressourcen und Ziele von Organisationen und ihren Anspruchsgruppen. Geeignete strukturelle Rahmenbedingungen und Strategien, um im Krisenkontext Kommunikation zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, können daher überlebensnotwendig sein. Nach einem kurzen Überblick und der Definition wichtiger Begriffe werden zentrale Methoden, Erfolgsfaktoren und empirische Befunde zur Planung und Umsetzung von Krisenkommunikation vorgestellt. Dabei werden die Phasen der Krisenprävention, Krisenvorbereitung, des akuten Krisenmanagements sowie der Krisennachsorge berücksichtigt. Abschließend werden aktuelle Defizite und künftige Herausforderungen in Forschung und Praxis der Krisenkommunikation diskutiert.

Unternehmenskommunikation ist eingebettet in unterschiedlichste Rahmenbedingungen und ausdifferenzierte Kontexte. Wenig beleuchtet ist bisher, welche Rolle das Recht dabei spielt. Der Beitrag analysiert die unterschiedlichen Denkstrukturen von Unternehmenskommunikation und Rechtsabteilung im Unternehmen. Der Gegensatz zwischen beiden Unternehmensteilen lässt sich als Konflikt zwischen offensivem Storytelling und technokratischer Defensive beschreiben. Viele Sollbruchstellen in der Zusammenarbeit zwischen Kommunikatoren und Juristen im Unternehmen lassen sich auf diesen grundlegenden Unterschied zurückführen. Eine effektive Zusammenarbeit von Legal Affairs und Unternehmenskommunikation ist dringend notwendig. Der Beitrag skizziert, wie sich eine Kooperation erreichen lässt, die für das Unternehmen fruchtbar ist.

Die internationale Unternehmenskommunikation befindet sich im Umbruch. Konnten die frühen Phasen der Globalisierung im späten 20. und frühen 21. Jahrhundert noch mit klassischen Strukturen, Strategien und Instrumenten begleitet werden, so steht das bisherige Paradigma unter den Bedingungen einer sich vor allem durch die zweite Welle der Digitalisierung herausbildenden ökonomischen Postmoderne in Frage. Wenn die Grenze zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit hyper-transparent wird, die Anforderungen an nachhaltige unternehmerische Leistungsbeiträge steigen und die klassische Dichotomie von Zentrale und Peripherie in aufkommenden Netzwerkstrukturen ihre Sinnhaftigkeit verliert, werden auch überkommene Prinzipien der internationalen Kommunikationsarbeit wie Think global, act local und One-voice-policy auf den Prüfstand gestellt. Dieser Beitrag skizziert die Übergangssituation der internationalen Unternehmenskommunikation und zeigt ihre Entwicklungsperspektiven auf.