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Erschienen in:
Einführung in Familienunternehmen Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Nachfolge in Familienunternehmen

verfasst von : Birgit Felden, Andreas Hack

Erschienen in: Management von Familienunternehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Auch wenn Familienunternehmen langfristig ausgerichtet sind, gibt es immer wieder Situationen, in denen das Eigentum am Unternehmen übertragen wird, also die Inhaberschaft (in Teilen) wechselt. Hierzu gehören altersbedingte bzw. planbare Fälle (der sog. Generationswechsel) ebenso wie unerwartete Übertragungen (z. B. Erbschaften bei Todesfällen). Wird neben dem Eigentum auch das Management eines Unternehmens übertragen, spricht man von einer Nachfolgeregelung.

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Fußnoten
1
Vgl. die Ausführungen von De Massis et al. zu den interpersonellen Faktoren, welche die Durchführung von Nachfolgeregelungen hemmen können (De Massis et al. 2008).
 
2
Brockhaus verweist auf diverse ältere Studien (Brockhaus 2004, S. 169).
 
3
In der 2009 durch die Credit Suisse und dem Center for Family Business der Universität St. Gallen durchgeführten Befragung von Schweizer Unternehmen strebt lediglich 29 % der Befragten explizit eine rein familieninterne Nachfolgeregelung an bzw. haben eine solche realisiert. Im Jahr 2005 war dies noch anders: Gemäß der Befragung 2005 plante bzw. vollzog eine Mehrheit von 58 % eine familieninterne Nachfolge.
 
4
Hinweis: Das Modell analysiert die Übertragung der Leitungsbefugnis. Da diese aber oft mit einer Eigentumsübertragung einhergeht, dürften identifizierten Faktoren auch hierfür gelten.
 
5
Die unentgeltliche Vermögensübertragung ist noch immer die dominierende Form der Nachfolgeregelung. Vgl. Nagl 2005, S. 31: 40 % der Unternehmen wurden durch Schenkungen, weitere 31 % durch Erbschaft übergeben.
 
6
Nicht selten zieht eine Unternehmensnachfolge längerfristig einen Wechsel in einen anderen Markt oder zumindest eine andere Marktposition nach sich. Ist beispielsweise der Gründer stark technologieaffin und hat ein sehr innovationsstarkes Unternehmen gegründet, kann der eher betriebswirtschaftlich orientierte und ausgebildete Nachfolger aus dieser Ausgangssituation einen global agierenden Anbieter dieser speziellen Kompetenz entwickeln.
 
7
Vgl. zur Bedeutung einer vorgängigen Analyse auch die Ausführungen bei Brockhaus 2004.
 
8
Sharma et al. identifizieren in ihren Studien ähnliche Inhalte, strukturieren den Prozess aber unterschiedlich.
 
9
Vgl. weitere Ausführungen bei Felden und Pfannenschwarz 2008.
 
10
Vgl. weitere Ausführungen bei Felden und Pfannenschwarz 2008.
 
11
Vgl. weitere Ausführungen bei Felden und Wirtz 2013.
 
12
Cadieux identifiziert für die diese Phasen unterschiedliche Rollen für den Übergeber, z. B. Supervisor, Lehrer, Beschützer, Motivator, Kollaborateur (Cadieux 2007).
 
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Metadaten
Titel
Nachfolge in Familienunternehmen
verfasst von
Birgit Felden
Andreas Hack
Copyright-Jahr
2014
Buch
Management von Familienunternehmen

Print ISBN: 978-3-8349-4158-9

Electronic ISBN: 978-3-8349-4159-6

Copyright-Jahr: 2014

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4159-6_6

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