"Kommunikation im Change" heißt das Buch von Springer-Autorin Gerhild Deutinger, in dem sich alles um Veränderungskommunikation dreht. Im Interview spricht sie darüber, warum der Wechsel Unternehmen und Mitarbeiter destabilisiert.
Springer für Professionals: Frust und innere Kündigung regieren in Unternehmen, in denen Veränderungskommunikation scheitert. Und das geschieht oft. Woran liegt das?
Gerhild Deutinger: Sie haben recht: Sieben von zehn Changes scheitern und hinterlassen Ärger, Wut, Verzweiflung oder im anderen Fall Rückzug und Demotivation der Mitarbeitenden. Das liegt nicht nur an falscher oder fehlender Kommunikation, das liegt in der Veränderung per se. Veränderungen destabilisieren. Sie bringen Organisationen und in ihnen die Menschen zum wanken. Dieses Durcheinanderwirbeln bisheriger Ordnungen, das mögen wir alle eigentlich nicht und trachten danach, Stabilität wiederherzustellen.
Wie wird Change Communication genau definiert und wie sollte sie idealtypisch aussehen?
Change-Kommunikation ist die geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Sie hat einen Beginn und ein Ende und dazwischen begleitet sie mit verschiedenen Medien und Methoden die von der Veränderung Betroffenen und Beteiligten.
Ein guter Change-Kommunikator hält in der Zeit der Veränderung alle Kommunikationskanäle offen: zwischen den Hierarchien, zwischen Abteilungen und Standorten, zwischen der Organisation und ihrer Außenwelt. Er oder sie achtet darauf, dass alle, wirklich alle den gleichen Zugang zu Informationen haben. Denn sobald einige vom Informationsfluss ausgeschlossen sind, ist das ein ungesunder Nährboden für Gerüchte.
Ein Kapitel Ihres Buches "Kommunikation im Change" widmet sich den emotionalen Aspekten und ihrer kommunikativen Bewältigung. Stimmt es, das gerade diese Komponente in Veränderungsprozessen gerne vergessen wird?
Ja leider. Emotion im Büro ist ein großes Tabu, vor allem, wenn die Emotionen negativ sind. Viele Manager wäre es lieber, wenn wir die Gefühle, die Veränderungen mit sich bringen, ausschalten könnten. Oder zumindest umpolen, dass etwa mit den Mitarbeitenden "ganz vernünftig“ über eine Standortverlegung nachgedacht werden kann, dass sie positiv einen neuen Ablauf begrüßen und mit Freude an einer Fusion werken. Dass das unrealistisch ist, dass wissen alle. Doch für den Umgang mit negativen Gefühlen haben wir im beruflichen Kontext keine Handlungsanleitung bekommen.
Was ist besser bei großen Umbrüchen im Konzernen: eine Informations-Politik der kleinen Schritte, die man negativ formuliert auch als Salami-Taktik bezeichnen könnte oder absolute Transparenz, die dann auch schonungslos sein kann?
Wenn Sie eine kulinarische Antwort möchten: Ich warne vor einem Informationsbuffet. Alles offen zu legen und jeder nimmt sich das, was er oder sie braucht, das funktioniert in der Change-Kommunikation nicht. Auch im All-Inclusiv-Club führt das zu Magenschmerzen. Ich bin eine Anhängerin des Schritt-für-Schritt-Vorgehens, denn bei Umbrüchen weiß der Kapitän oft nicht, wie groß die nächste Welle sein wird. Was er aber wissen sollte: Was soll nach der Veränderung anders sein als vorher? Das ist schon mal eine wichtige Information, die am Beginn des Vorhabens stehen sollte. Wenn es eine Antwort in fünf Sätzen dazu gibt, die überzeugt, dann ist der Auftakt geschafft.