Der globale Vertrieb birgt viele Chancen, unterliegt aber ständigen Anpassungen durch wechselnde Marktpartner und Kostenfaktoren.
Deutsche Unternehmen sind Weltmeister der Internationalisierung. Doch mit globalen Geschäften wachsen die Anforderungen an Strukturen und Vertrieb. Wie Vertriebsableger im Ausland erfolgreich bleiben.
In den vergangenen zehn Jahren haben deutsche Unternehmen aus ihren ausländischen Märkten kräftig Profit gezogen. Verstärkte internationale Vernetzung und Kundenansprache. Enorme Wachstumsraten zwischen fünf und zehn Prozent pro Jahr waren vor allem im Dienstleistungssektor keine Seltenheit. Märkte wie Asien, aber auch die südamerikanische Staaten entpuppten sich als lohnenswertes Parkett für den internationalen Vertrieb von Konzernunternehmen wie für den mittelständischer Spezialisten verschiedener Branchen.
Wenn Auslands-Organisationen ausufern
Jetzt, in der Folgephase der Konsolidierung der Boommärkte, müssen sich Vertriebe, die in der vergangenen Dekade häufig neue Tochtergesellschaften gegründet und damit komplexe Organisationsstrukturen neu aufgebaut haben, mit ihren eigenen Strukturen neu auseinandersetzen. Gerade in ausländischen Vertriebsorganisationen sind häufig Kosten, die für den Expansionskurs in der Startphase notwendig waren, zum erdrückenden Kostentreiber avanciert.
Die Münchner Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner rechnet dazu in ihrem White Paper "Internationale Organisationen" eindrücklich vor, dass in Organisationen mit steigendem Internationalisierungsgrad die Anzahl der zentralen Stellen in der Regel schneller wächst als die Expansionsrate des Umsatzes. Über einen stabilen Zeitraum von zehn Jahren sei beispielsweise bei einer Untersuchung von zehn Unternehmen aus dem Investitionsgüterbereich die Expansionsrate der zentralen Stellen etwa doppelt so hoch wie das Umsatzwachstum.
Kostentreiber auf dem Prüfstand
Ein kritischer Blick auf die eigene Organisations- und Vertriebsstruktur ist daher besonders für den globalen Vertrieb entscheidend, da er die meisten Aktivitäten der Organisation in neuen Märkten auslöst und in diesen eingebunden ist. Denn häufig werden die Tochtergesellschaften vor Ort selbst aktiv und bauen in Marketing und Vertrieb Kosten auf, um sich den Kundenmärkten anzupassen. Diese sekundären Organisationskosten werden in der Praxis oft unterschätzt, kommen Wieselhuber & Partner zu dem Schluss.
Doch wie dem entgegenwirken, Fixkosten senken und den Vertrieb und Organisation wieder fit machen? Dazu sollten typischerweise diese Faktoren auf den Prüfstand kommen:
- Anzahl der Produktbereiche und Divisionen,
- neue Zuständigkeitsbereiche für zusätzliche Funktionen,
- Zeitaufwand für die Planung und Kontrolle neu gegründeter Tochtergesellschaften und
- Aufwand für interne Services,
- erhöhte Produktionskosten für Produktversionen und Dokumentationen in der jeweiligen Landessprache des Auslandsmarktes sowie
- höhere Koordinationskosten durch Bereichs- und länderspezifische Komplexität.
Anpassungen an Vertriebsstrategien
Welche Anforderungen im internationalen Vertrieb bei kosten- und markstrategischen Aspekten im Vordergrund stehen, verdeutlichen die Springer-Autoren Lars Binckebanck und Christian Belz in dem Buchkapitel
"Strategische Optionen des internationalen Vertriebs" (Seite 377-392) ihres neuen Buchs "Internationaler Vertrieb". Darin beschrieben sie die Crux, dass durch ein Engagement auf neuen Märkten meist Anpassungen der bestehenden Vertriebssysteme ausgelöst werden. Aus Ihrer Sicht entstehenden vielfältige Herausforderungen für die laufende Justierung des internationalen Vertriebs. Zum Beispiel, wenn in neuen Märkten Beziehungen zu länderübergreifend agierenden bzw. international tätigen Kunden aufgebaut werden. Denn dies kann Auswirkungen auf die Struktur der Vertriebskanäle auf den bisherigen Ländermärkten haben, indem zum Beispiel neue Partner eingesetzt werden. Daraus ergeben sich Umorientierungen, die mit klassischen Vertriebsstrategien alleine nicht zu lösen sind. Eine Entscheidung kann dann beispielsweise sein, dass eine Bearbeitung des Auslandsmarktes mit einem direkten Vertrieb effizienter oder effektiver ist als mit der bereits bestehenden indirekten Vertriebsform.