Internationalisierung ist bei vielen Unternehmen ein immer wichtigeres Thema. Warum?
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Warum expandieren Unternehmen in extranationale Märkte? Wie wird globalisiert? In welche Region und in welcher Form? Diese und andere Fragen versucht Springer-Autor Eckart Koch zu beantworten.
Internationalisierungstheorien versuchen Ursachen und Prozesse der Globalisierung zu erklären. Schon früh wurden daher theoretische Ansätze entwickelt, die unternehmerische Globalisierung erklären sollten. Diese werden im Kapitel „Globalisierungsformen und –strategien“ (Seite 51-76) aus dem Buch "Globalisierung: Wirtschaft und Politik" in drei Strukturierungsmustern zusammengefasst und erläutert.
Skalen-, Scope- und Skilleffekte
Skaleneffekte (Größeneffekte): Hierbei handelt es sich um Wirkungen, die sich aus der Zunahme von Unternehmensgröße und Produktionsmengen ergeben und sich vor allem auf die Nutzung von Kostensenkungs- und Rationalisierungspotenzialen beziehen, aber auch die Wirkungen steigender Marktmacht mit einschließen. Insbesondere sind dies niedrigere Kosten und günstigere logistische Bedingungen. Hinzu kommen die Vorteile größerer Marktanteile, wie größere Marktmacht, bessere Nutzung von globalen Lieferanten, von Vertriebs- und Kundennetzen, woraus sich auch Schutzwirkungen gegen potenzielle Übernahmen ableiten können.
Scopeeffekte (Angebotseffekte): Durch die Erweiterung des Produkt- und Leistungsangebots verbessert sich die globale Wettbewerbsposition, sodass sich konjunkturelle und strukturelle Risiken verringern sowie neue Absatzmärkte mit neuen Kundengruppen und Marktpotenzialen erschließen. Damit können Gefahren von speziellen Außenhandelsrisiken, wie Wechselkursänderungen oder protektionistische Behinderungen tendenziell reduziert und gleichzeitig spezifische Vorteile, wie etwa durch das Ausland bereit gestellte Subventionen wahrgenommen werden.
Skilleffekte (Lerneffekte): Der Zuwachs an personell-fachlichem, marktbezogenem, regionalem und/oder kulturellem Know-how verschafft Wettbewerbsvorteile, dies gilt insbesondere dann, wenn auch der Zugang zu F&E-Ressourcen und deren Ergebnissen, zu Patenten und sonstigen Schutzrechten erschlossen wird. In jedem Fall erhöhen neue Marktkenntnisse das Wissen über neue Kundengruppen, Produkte, Vorgehensweisen und Verfahren das Wissensspektrum und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.
Reaktion auf veränderte Markt- und Wettbewerbsstrukturen
Grundsätzlich können diese Erklärungsansätze als konstruktive Auseinandersetzung mit den neuen Marktbedingungen gesehen werden, also insbesondere den Angebots- und Nachfragebedingungen sowie der sich dadurch geänderten Wettbewerbssituation. Dies wiederum hat Einfluss auf die Struktur des Unternehmens.
Wettbewerbssituation: Durch die Änderung der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen seit den 1980er Jahren sind die Unternehmen gezwungen, sich dem hierdurch verschärften Wettbewerb zu stellen. Dies bedeutet u. a. auch, dass sie die Globalisierungsbemühungen der Konkurrenz aufmerksam verfolgen und gezwungen sind, sich in ähnlicher Weise zu verhalten, um aus den hierdurch entstehenden oder begünstigten Effekten ebenfalls Vorteile ziehen zu können. Nur durch zunehmende globale Präsenz können Welt- marktanteile vergrößert bzw. gesichert, Marktmacht aufgebaut und Kostenvorteile genutzt werden.
Angebotsstruktur: Eng hiermit verknüpft sind Erklärungsansätze, die sich verallgemeinernd als Strategien zur Verbesserung der Angebotsstruktur bezeichnen lassen. Hierbei geht es darum, sich die Vorteile der weltweiten Beschaffungsmöglichkeiten (global sourcing), der Nähe zu Ressourcen (wie Fachkräfte oder Rohstoffe), zu Technologien und Lieferanten, also generell von produktionsrelevanten Standortvorteilen zunutze zu machen. Dies beinhaltet auch staatliche oder staatlich beeinflusste Parameter, wie die Nutzung von Subventionen, den Fortfall von Importrestriktionen oder gesetzlichen Beschränkungen (wie Umwelt- oder Arbeitsgesetzen) oder auch Folgen von Wechselkursänderungen. Letztlich führen angebotsorientierte Strategien dazu, das Angebot laufend zu verbessern und mögliche Risiken zu diversifizieren.
Nachfragestrukturen: Auf die differenzierten lokalen Kundenwünsche kann durch größere Nähe und lokale Anpassung schneller und angemessener reagiert werden und interkulturell bedingte Verständnisdifferenzen kommen weniger zum Tragen. Zudem kann auch der generell wachsenden Nachfrage in den neuen Märkten, vor allem durch die rasch wachsenden Mittelschichten in den Schwellenländern, Rechnung getragen werden und die kürzer werdend Produktlebenszyklen besser aufgefangen oder umgesetzt werden, etwa durch die gezielte Integration regional verfügbarer F&E-Kapazitäten und innovativer Kompetenz in die Unternehmensstruktur.
Interne Strukturen: Es sollte nicht übersehen werden, dass Globalisierungsaktivitäten auch aufgrund subjektiver Erwägungen und Interessen von Entscheidungsträgern initiiert werden. Darüber hinaus können derartige Entscheidungen logische Konsequenz der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur oder der Produktpalette sein und zum Unternehmen „passen“. Auch die hierdurch erzielbaren Lerneffekte, die zusätzlichen Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen können wichtige Motivatoren darstellen.
Exporte und globale Beschaffung
Durch die Globalisierung von Verkaufsaktivitäten wird die Ausschließlichkeit der Bindung an den Heimatmarkt schrittweise reduziert und durch eine Orientierung am Weltmarkt ergänzt oder ersetzt. Der Eintritt in Auslandsmärkte kann zu Anfang noch fallweise erfolgen, um dann später in dauerhafte, langfristig angelegte Geschäftsbeziehungen überführt zu werden.
Unternehmensstrategie zwischen Standardisierung und Spezialisierung
Der Erfolg von Globalisierungsstrategien hängt in hohem Maße davon ab, ob und inwieweit kulturübergreifende Standardisierungen möglich sind (Standardisierung) oder ob eine Anpassung an lokale Besonderheiten (lokale Adaption) erfolgen muss bzw. sollte (Spezialisierung).