BPM Best Practice

Eine Vielzahl von Studien hat in den letzten Jahren Erkenntnisse über die Praxis des BPM erbracht. In der BPM-Best-Practice-Studie wurden in Form von persönlichen Gesprächen mit durch eine Positiv-Auswahl ermittelten BPM-Best-Practice-Unternehmen wichtige Erkenntnisse über Gemeinsamkeiten und Unterschiede guter BPM-Practices herausgearbeitet. Wieder einmal zeigten sich die hohen Nutzenpotenziale des BPM. Auffallend ist die Trennung zwischen Business BPM und technischem BPM. Für die Bereiche Steuerung, Technologie, Struktur und Mensch lassen sich Hinweise für das BPM ableiten. Darüber hinaus ergeben sich bei der situationsadäquaten Auswahl von Methoden und Werkzeugen sowie für eine verbesserte Integration von technischem und Business BPM weitere Ansatzpunkte.

Die Energiewirtschaft im Wandel; Themen wie Erneuerbare Energien, Kernenergieverlängerung, Smart Grid, Liberalisierung Gasmarkt, Smart Home, Wegfall kostenloser CO₂-Zuteilung, e-Mobility, Dezentrale Erzeugung etc. treiben die Branche. Als Herausforderungen und Chancen für die Energieunternehmen ergeben sich hieraus u. a. die Entwicklung neuer Geschäftsfelder, neuer Wertschöpfungsstufen, die Optimierung und Innovation von Prozessen, das Heben von Synergiepotenzialen und die Gestaltung der Schnittstellen. Über den Erfolg der Energieunternehmen entscheidet damit zunehmend die Fähigkeit flexibel und proaktiv auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien zu reagieren.

In diesem Zusammenhang ist Business Process Management (BPM) ein zentrales, integriertes Managementwerkzeug für den Ausbau der Lösungs- und Gestaltungskompetenz der EnBW zur Umsetzung der Unternehmensziele im dynamischen Energiemarkt. Das Selbstverständnis der EnBW von BPM wird in vier Stufen beschrieben: Prozesse transparent beschreiben – Prozesse messen – Prozesse verbindlich leben – Prozesse integriert verstehen und ständig verbessern.

Nachdem sich E.ON Energie mit seinen ca. 20 voll konsolidierten Tochterunternehmen schon vor längerer Zeit für eine einheitliche Modellierungsplattform entschieden hatte, gewann mit dem Sarbanes-Oxley-Gesetz eine Vereinheitlichung der BPM-Methodik zusätzlich an Bedeutung. Basierend auf einem 5-Phasen-Lifecycle-Modell stehen den Gesellschaften passende Tool- und Methodenbaukästen zur Verfügung. Das vorhandene unternehmensübergreifende Netzwerk leistet einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Optimierung der Prozesse im Konzern. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sind Anwendungsfelder wie die Know-how-Sicherung wesentliche Treiber für die Weiterentwicklung des BPM.

Die INTERPANE Gruppe setzt auf BPM, um laufend steigenden Anforderungen an interne Schnittstellen und Geschäftsprozesse gerecht zu werden. Ein systematisches BPM umfasst die Phasen „Klassifikation und Visualisierung“, „Analyse“ und „Optimierung“. Erfolgsfaktoren sind dabei Prozesskennzahlen und die Verbesserung der analysierten und standardisierten Prozesse mithilfe von Optimierung und ggf. Automatisierung.

Zur Schaffung einer Basis für die operative und strategische Zusammenarbeit im Bereich der Organisationsentwicklung verschiedener AOKs wurde das Projekt „Gemeinsame Prozessplattform“ durch die AOK Brandenburg Mitte 2009 ins Leben gerufen. Ziele des Projektes waren die Schaffung eines gemeinsamen Prozessmanagement-Verständnisses und Vorgehensmodells sowie die Einführung einer kollaborativen Software-Plattform, die die gemeinsame Arbeit an Prozessmodellen über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht. Im Bereich der gemeinschaftlichen Prozess- und damit Organisationsentwicklung tauschen die beteiligten AOKs unternehmensübergreifend Prozess-Know-how aus.

Das Business Process Management des Teilkonzerns Bayer HealthCare (BHC) wird durch die Teilkonzernfunktion „Internal Control System“ (ICS) unterstützt und geprägt. Sie hat die Aufgabe, prozessuales und organisatorisches Risikomanagement zu betreiben und für die Compliance des ICS Sorge zu tragen. Ferner obliegt ihr, das lokale und globale Business Process Management (BPM) sowohl bei der Optimierung des ICS zu beraten als auch Vorschläge zur Verbesserung der Aufbauorganisation und der Prozessabläufe zu formulieren. Vor allem im Hinblick auf die Förderung der funktionsübergreifenden und IT-systemübergreifenden Transparenz erbringt die Funktion einen Mehrwert für die Organisation. Dieser konkretisiert sich vor allem auf das Betreiben eines Prozessmodells und die Zuordnung klarer Verantwortungsstrukturen für das BPM sowie die Umsetzung einer Dokumentationsmethodik, die Optimierungspotenziale beim Prozessablauf und der Aufbauorganisation transparent macht. Bayer HealthCare steht vor einer grundlegenden Stärkung der Process Governance des BPM, die durch die sich verändernde IT-Strategie des Teilkonzerns bedingt wird. Der gelebte Mehrwert der ICS-Funktion wird in die neuen Strukturen einfließen.

Dieser Beitrag beschreibt die Einführung eines BPM-Tools für die Unterstützung des Kernprozesses Auftragsmanagement der finanz informatik technologie service. Die Vorgehensweise im Projekt sowie die gewonnenen Erfahrungen werden aufgezeigt.

Die hohe Akzeptanz des Vielfliegerprogramms Lufthansa Miles & More bedeutet zugleich eine große Herausforderung für die Geschäftsprozesse. Eine global verteilte, qualitativ hochwertige und zugleich schnelle Bearbeitung der Kundenkorrespondenz machten eine grundlegende Optimierung der früher papierbasierten Prozesse notwendig.

Umfangreiche fachliche, technische und personelle Herausforderungen wurden mithilfe eines modernen Prozessmanagements und moderner BPM-Technologie gemeistert. Im Ergebnis konnten verbesserte Qualität und verringerte Durchlaufzeiten sowie wichtige neue Funktionalitäten realisiert werden.

Täglich werden für Privatkunden bis zu 100.000 Kundenaufträge für alle Standard-Geschäftsvorfälle wie beispielsweise das Anlegen eines Kontos für einen neuen Kunden oder eine Wertpapierorder verarbeitet. Während ein erheblicher Anteil der insgesamt ca. 1.500 Geschäftsvorfälle in der Vergangenheit manuell bearbeitet wurde, konnte die Mehrheit dieser Prozesse durch ein neues Workflow-Management-System namens Orinoco auf eine teil- oder gar vollautomatisierte Prozessverarbeitung umgestellt werden. Das übergreifende Ziel von Orinoco war die Prozess-Standardisierung und Automation, die Reduzierung der Prozesslaufzeiten und die Schaffung einer technischen Basis zur Wiederverwendung von Prozessketten und SOA-Services sowohl für die IT als auch den Fachbereich.

Zunehmende Dynamisierung des Versicherungsmarktes, Verdrängungswettbewerb und vor allem ein verändertes Kundenverhalten mit kritischem Preis- und Markenbewusstsein erfordern bei Versicherern eine ausgeprägte Fähigkeit, die eigenen Prozesse und die Organisation an den sich verändernden Rahmenbedingungen auszurichten und permanent daran anzupassen. Aus Sicht der Generali Deutschland-Gruppe ist ein ganzheitliches Konzept zum Geschäftsprozessmanagement wesentlicher Erfolgsfaktor für „Operational Excellence“ zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen am Markt. Das Beispielprojekt „Optimierung Wiederanlagemanagement“ veranschaulicht, wie die konsequente Anwendung der AGIL-Methodik die nachhaltige Lösung der wirklichen Probleme aus Kunden- und Unternehmenssicht durch systematische Prozessoptimierung ermöglicht.

In den 1980er Jahren wurde in Amerika eine Null-Fehler-Strategie bei Unternehmen wie Motorola und GE entwickelt, die inzwischen als Six Sigma einen großen Verbreitungsgrad erreicht hat. Für das BPM drängt sich damit die Frage auf, welche Potenziale sich durch die gezielte Kombination von Six Sigma mit BPM erschließen. Schließlich geht es ja hier wie da um die Optimierung von Prozessen und die Minimierung von Fehlern. Wie werden diese Methoden in der Praxis kombiniert? Bringt eine solche Kombination Vorteile? Die durchgeführte Studie zeigt, dass es in der Praxis durchaus Kombinationsansätze gibt, die Früchte tragen.

Der Beitrag untersucht die Möglichkeiten eines Round Trips von der fachlichen Prozessmodellierung über die Implementierung bis zum Monitoring und zur weiteren Prozessverbesserung. Ein Problem besteht darin, dass Prozesse auf ganz unterschiedliche Art implementiert werden. Neben Business-Process-Management-Systemen (BPMS) kommen z. B. auch ERP-Systeme, Office-Anwendungen, Web-2.0-Anwendungen und Business-Intelligence-Systeme zum Einsatz. Eine weitere Herausforderung stellt die Überführung von fachlichen Modellen in ausführbare Artefakte dar. Hierfür werden insgesamt drei Modellierungsebenen verwendet, wobei die Rückverfolgbarkeit zwischen den nacheinander entstehenden Modellen gewährleistet werden sollte. Neben dem Kontrollfluss müssen noch eine Reihe weiterer Aspekte spezifiziert werden, wie z. B. Rollen und Organisationsstrukturen, User Interfaces, Daten, Geschäftsregeln und die Anwendungslogik der aufgerufenen Services. Für einen kompletten Round Trip müsste eine integrierte fachliche Beschreibung all dieser Aspekte erstellt werden, die dann zu einer konsistenten, aufeinander abgestimmten Umsetzung in alle betroffenen Zielsysteme und -komponenten führt, sodass diese bei der Prozessabwicklung nahtlos zusammenspielen. Zwar existiert eine Reihe von erprobten Ansätzen, einzelne Aspekte umzusetzen, doch fehlt bislang eine umfassend integrierte Gesamtmethodik. Für die Praxis empfiehlt sich ein pragmatischer Ansatz, der bewusst Lücken und Überschneidungen zulässt. Die Einordnung aller Modelle in eine Gesamtarchitektur ermöglicht es den verschiedenen Projekten, die notwendigen Zusammenhänge zu verstehen und bei der Entwicklung zu berücksichtigen.