Corporate Entrepreneurship

Kapitel 1 dient der Einführung in die Thematik des Corporate Entrepreneurship. Im Folgenden wird in Abschn. 1.1 zunächst dargelegt, welche Veränderungen in vielen Industrien zu der Notwendigkeit geführt haben, existierende Management-Ansätze zu überdenken. Abschnitt 1.1 legt die definitorischen Grundlagen zum Thema, grenzt den Begriff des Corporate Entrepreneurship vom Start-up-Entrepreneurship ab und zeigt, wie Corporate Entrepreneurship Unternehmen hilft, in veränderten Umfeldern, die in Abschn. 1.1 dargestellt wurden, zu überleben. Abschnitt 1.3 stellt dar, welche Hürden Führungskräfte in ihren Unternehmen sehen, die verhindern, dass Corporate Entrepreneurship etabliert werden kann, und zeigt die Bedeutung von Managementaktivitäten zur Förderung von Corporate Entrepreneurship auf. Insbesondere stellt dieser Abschnitt heraus, dass diese Hürden überwiegend interner Natur sind und Corporate Entrepreneurship somit ein durch Management steuerbares Phänomen darstellt. Abschließend zeigt Abschn. 1.4 den weiteren Aufbau des vorliegenden Buchs.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den drei Dimensionen von Corporate Entrepreneurship und dessen Potenzialen, um den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig zu steigern. In Abschn. 2.1 werden diese drei Dimensionen – Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft – dargestellt. Abschnitt 2.2 präsentiert die konzeptuellen Argumente für eine positive Erfolgswirkung von Corporate Entrepreneurship und legt empirische Befunde für diese Erfolgswirkung dar. Schließlich wird diskutiert, in welchen Umfeldern die Erfolgswirkung am stärksten ist und zu welchen Zeitpunkten Unternehmen sich mit Corporate Entrepreneurship-Aktivitäten beschäftigen sollten.

Kapitel 3 beschäftigt sich – als zentraler Bestandteil des vorliegenden Buches – mit der Frage, wie das Management eines Unternehmens ausgestaltet werden sollte, damit unternehmerische Aktivität gefördert wird. Dazu wird in einem ersten Schritt in Abschn. 3.1 ein Analyserahmen aufgespannt, der herleitet, was Management überhaupt bedeutet und welches Verständnis von Management zweckdienlich ist, um die Stellhebel eines Corporate Entrepreneurship zu erfassen. Nachfolgend werden die fünf zentralen Managementfunktionen Planung (Abschn. 3.2), Organisation (Abschn. 3.3), Personal (Abschn. 3.4), Führung (Abschn. 3.5) und Kontrolle (Abschn. 3.6) behandelt. Für jede Funktion werden die allgemeinen Inhalte umrissen und anschließend detailliert dargelegt, wie eine unternehmerische Ausgestaltung dieser Funktionen aussehen kann und was hierfür die zentralen Erfolgsfaktoren sind. Dabei werden wissenschaftliche Erkenntnisse aus empirischen Studien als Grundlage genommen und durch praktische Beispiele anschaulich ergänzt.

Tiefgreifende Veränderungen in einem Unternehmen geschehen nicht von selbst, sondern müssen, um erfolgreich zu sein, sorgsam durchdacht und gesteuert werden. Viele Veränderungsprozesse führen nicht zum gewünschten Ergebnis. So zeigte eine Studie von Keller und Price, dass 70 % der Veränderungsprogramme US-amerikanischer Unternehmen nicht die angestrebten Auswirkungen (in finanzieller, organisatorischer oder strategischer Hinsicht) hatten.

Bislang wurde in den Darstellungen, insbesondere in Kap. 3, davon ausgegangen, dass die identifizierten Wirkungsbeziehungen (wie die Wirkung eines partizipativen Führungsstils auf Corporate Entrepreneurship) universell, d. h. über verschiedene nationale Kontexte hinweg anzufinden sind. Gleichzeitig gewinnt das Thema des internationalen und interkulturellen Managements in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis zurzeit generell an Bedeutung, so dass davon ausgegangen werden muss, dass nationale Einflussfaktoren auf Facetten des Corporate Entrepreneurship wirken. Entsprechend untersucht Kap. 5 Themen des Corporate Entrepreneurship im Hinblick auf nationale Unterschiede. Abschnitt 5.1 führt in die Thematik ein und definiert informelle und formelle Gründe für Unterschiede in Managementthemen auf Nationenebene. Abschnitt 5.2 zeigt – auf Basis der grundlegenden Begriffe zu nationalen Unterschieden aus Abschn. 5.1 sowie auf Basis empirischer Studien der Corporate Entrepreneurship-Forschung – Unterschiede in den unternehmerischen Aktivitäten von Mitarbeitern auf und fasst die aktuellsten Forschungsergebnisse zur Erfolgswirkung und zu Förderungsmöglichkeiten von Corporate Entrepreneurship im internationalen Kontext zusammen.

„Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken.“ Dieser Logik von Peter Drucker folgend lassen sich die in den vorhergehenden Kapiteln besprochenen Managementansätze nur gezielt anwenden, wenn der Status quo quantitativ erfasst und Entwicklungen aufgezeigt werden können. Daher widmet sich das sechste Kapitel den Möglichkeiten, Corporate Entrepreneurship und seine Managementstellhebel im Unternehmen zu messen. Abschnitt 6.1 präsentiert verschiedene Ebenen der Messung von Corporate Entrepreneurship sowie allgemeine Methoden zur Messung von Managementthemen. Abschnitt 6.2 beschäftigt sich mit Messinstrumenten zu Corporate Entrepreneurship auf Unternehmens-, Management- und Mitarbeiterebene.