Die Arbeitswelt 4.0 braucht New Leadership

Als wären die neuen Technologien im direkten Arbeitsalltag nicht schon komplex genug. Als reiche es nicht aus, sich mit Digitalisierung, Automatisierung, Künstlicher Intelligenz, Robotik und Big Data in allen Differenzierungen, Interpretierungen und Anwendungsmöglichkeiten auseinander setzen zu müssen. Als stünden Auswirkungen wie Anforderungen der digitalisierten, globalisierten Arbeit nicht täglich vor dem Schreibtisch. Als bedeute Führung 4.0 nicht schon längst sich innerhalb einer Mitarbeiterschaft orientieren zu müssen, die entweder – weil digital herangewachsen – technologisch reifer als das Management ist oder großen Weiterbildungsbedarf aufweist.

„Leader sind künftig verstärkt in ihrer Rolle als Katalysatoren, Inspiratoren, Coaches gefragt“, schreibt Springer-Autor Thomas Doyé in „Digital Leadership“ (Seite 201) und setzt nach: „Die ideale agile Führungskraft ist ein intrinsisch motivierter agiler Experte“ (Seite 202). Werden Chefs von der Forderung nach New Leadership überrannt?

Dass ihre Arbeitswelt VUCA (unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig) geworden ist, haben Führungskräfte verinnerlicht. Wie sie den neuen Anforderungen aber Stand halten können, ohne sich im Selbstbild der eierlegenden Wollmilchsau zu verlieren, darauf fehlen die Antworten. Eine aktuelle Studie hat nun untersucht, wie sich der Kontext verändert hat, in dem Führungskräfte agieren müssen und wie sich das auf ihre Kompetenzen auswirkt. Rund 500 Führungskräfte von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit Niederlassungen in Nordamerika, Europa, dem Nahen Osten und Afrika gaben für „Entwicklung von Führungskräften für eine digitale Wirtschaft“ von Skillsoft und der Human Capital Media Research and Advisory Group Auskunft.

Als größte Herausforderung empfinden die Studienteilnehmer das Mithalten mit allen im Unternehmen genutzten Technologien. Das Streben nach kompetenter Führung bezogen auf Veränderungen innerhalb der eigenen Organisation, des Teams, Kunden und Partner sowie das Aufbringen der dafür notwendigen emotionalen Intelligenz folgen. Rund 76 % der Befragten gaben an, dass sich in ihren Unternehmen entweder kürzlich die Anforderungen an Führungskompetenzen geändert hätten, gerade erstmals eine Priorisierung für Führungskompetenzen erstellt wurde oder eine Überarbeitung in nächster Zukunft geplant sei. Insgesamt gewinnen die sozialen Kompetenzen oder Soft Skills sowie methodische Kompetenzen zunehmend an Bedeutung.

Relevante Themen im Bereich der Sozialkompetenzen sind:

Relevante Themen im Bereich der Methodenkompetenzen sind:

Gut vorbereitet fühlen sich die Führungskräfte auf die neue Arbeitswelt unterdessen nicht. Die meisten Mitarbeiter (86 %) müssen eine Führungsrolle ohne vorherige formelle Zuweisung übernehmen und nur sechs Prozent aller Organisationen gaben an, dass bei ihnen die Modernisierung des Führungsmodells bereits vollzogen ist. Zum Auf- und Ausbau der benötigten Kompetenzen bevorzugen die Unternehmen unterschiedliche Modelle:

Treibt die Digitalisierung Führungskräfte in einen wahren Kompetenzrausch und ist der Begriff Kompetenz im Grunde auch nicht viel mehr als eine arg strapazierte Modefloskel und ein hippes Synonym für Wissen? Die Springer-Autoren John Erpenbeck und Werner Sauter widersprechen dem entschieden. Sie unterscheiden die traditionelle und ihrer Ansicht nach überholte Wissensweitergabe von der Kompetenzentwicklung. „Der Knackpunkt ist hier die Mobilisierung des Wissens. Gelingt sie nicht, ist die ganze Wissensfülle umsonst und führt zu Wissensblödigkeit, wie wir es nannten. Gelingt sie, handeln wir kompetent“ (Seite 24). Die Autoren setzen darauf, dass Kompetenzbeurteilungen und -entwicklungen sich langfristig gegen die reine Wissensweitergabe durchsetzen werden. Sie unterscheiden (ab Seite 25):

In seiner Analyse der erforderlichen Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation differenziert Springer-Autor David Jonathan Wagner hingegen zwischen den Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen. Er kommt zu dem Schluss, dass „stabile“ Sozial- und Methodenkompetenzen, die Führungskraft der Zukunft ausmachen und sie deshalb auf beiden Feldern regelmäßiges Updating und Learning benötigt. Denn, die digitale Transformation sei genau genommen eine „perpetual disruption“ (Seite 120) in deren Verlauf „sogar jeder einzelne Mitarbeiter zu einer Führungskraft (wird) und wenn er nur in einer vermeintlich kleinen Aufgabe Spezialist ist“ (Seite 121). Auch das ist New Leadership.

Zur Nachverfolgung der enthaltenen Literaturhinweise siehe: https://​www.​springerprofessi​onal.​de/​fuehrungsqualita​et/​personalentwickl​ung/​die-arbeitswelt-4-0-braucht-new-leadership/​17334064.