Uwe Hitschfeld ist Geschäftsführender Gesellschafter einer strategischen Beratung in Leipzig.
Uwe Hitschfeld
Wenn die ersten Probleme auftauchen, ist es meistens schon zu spät, um Akzeptanz für große Infrastrukturprojekte zu schaffen. Zustimmung entsteht vor der Krise, ist sich Springer-Autor Uwe Hitschfeld sicher.
Spätestens seit den Ereignissen rund um einen südwestdeutschen Bahnhof ist die Frage, ob und wie in Deutschland Akzeptanz für ein Infrastrukturprojekt errungen werden kann, von der gesellschaftlichen Tagesordnung nicht wegzudenken. Unternehmen, Politik, öffentliche Verwaltungen, aber auch NGOs sowie organisierte und nicht organisierte Bürgerinnen und Bürger fordert dieses Thema heraus.
Sehr häufig wird über die Frage erst diskutiert, wenn es mit der Zustimmung Probleme gibt. Erst dann zu fragen, wie für das Vorhaben „Akzeptanz geschaffen werden kann“, ist aber nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Problems. Dieses Vorgehen berücksichtigt nicht den tiefgreifenden Wandel, in dem sich unsere Gesellschaft derzeit befindet. Ein Ausdruck dieses Wandels ist die Forderung nach mehr Beteiligungsmöglichkeiten an Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen, nach mehr Information und Transparenz als Voraussetzung für Akzeptanz.
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Dies ist weitgehend unabhängig davon, in welchem gesellschaftlichen Bereich, in welcher Branche das Projekt oder die Organisation angesiedelt ist. Auch die Größe des Vorhabens ist dabei kein Selektionsmerkmal. Es geht neben der Akzeptanz für große Infrastrukturprojekte, auch um Akzeptanz für wirtschaftliches und gesellschaftliches Handeln.
Ohne Akzeptanzmanagement geht es nicht
Es wird deutlich, dass „Akzeptanzmanagement“ in unserer komplexen, komplizierten und stark fragmentierten Gesellschaft immer mehr das Management von unterschiedlichen, durchaus legitimen, aber auch oft gegensätzlichen Interessen mit Blick auf das Gemeinwesen ist. Da sich die Erfahrungen, Einschätzungen und Erwartungen der Akteure aus derart vielen Quellen speisen, würde ein ausschließlich projektbezogener – und gegebenenfalls unternehmensbezogener – Lösungsansatz zu kurz greifen.
Bei einem solchen Ansatz besteht die Gefahr, dass unternehmerisches, politisches und verwaltungstechnisches Handeln lediglich als eine besondere Form von Krisenmanagement oder als die „Organisation“ von Zustimmung verstanden wird. Vielmehr wird das Management – im wohlverstandenen Sinne ein Sich-kümmern-um-Akzeptanz – ein strategischer Erfolgsfaktor, der einen Platz im Wertesystem von Organisationen finden muss und seine Positionierung im Beziehungssystem der Organisation, im Markt beeinflusst oder sogar neu bestimmt.
Akzeptanzeinsatz zahlt sich aus
Der dafür zu treibende Aufwand ist erheblich, steht aber einem erheblichen Nutzen gegenüber. Akzeptanzmanagement kann die Widerstände gegen ein Vorhaben auf ein unvermeidbares, handhabbares Maß reduzieren. Die Gefahr unkontrollierter Projekteingriffe bis hin zum Projektverlust wird ebenso minimiert wie die Gefahr von unerwünschten Eingriffen von Politik oder Verwaltung in den Markt oder den Projektablauf. Nicht zuletzt sind Image- und Reputationsgewinn durch gesellschaftlich akzeptiertes Verhalten ein Vorsprungfaktor im Wettbewerb, auch um qualifiziere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Frage, wie Akteure und Organisationen Akzeptanz für ihr Tun und ihre Projekte erringen und über den Projektzyklus hinweg sichern können, ist kein Modethema. Die Antwort auf diese Frage wird vielmehr immer mehr zu einem entscheidenden, strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen Verwaltungen und Politik. Wesentliche Aspekte der Debatte und praktische Lösungsansätze finden Sie im Buch „Akzeptanz in der Medien- und Protestgesellschaft“.