Employer-Branding-Projekte erfolgreich gestalten

Es gibt verschiedene Definitionen für den Begriff des „Employer Branding“. Sie alle haben oftmals gemein, dass sie im Gegenstand des Begriffes vor allem ein Marketinginstrument sehen. Marketing allein ist aber nur so wirksam wie das Produkt, dass es zu vermarkten versucht. Es macht deshalb Sinn, im Zusammenhang mit Arbeitgebermarken auch über das Arbeitgeberangebot zu sprechen. Aus Mitarbeitern und potenziellen Mitarbeitern werden dabei Kunden, an die ein Produkt vermarktet werden soll. Employer Branding funktioniert nur dann, wenn das Produkt zu den Bedürfnissen der Zielgruppe passt. Deshalb bedingen gute Employer-Branding-Projekte im Zweifel auch Veränderungen. Etwa in der Unternehmens- und Führungskultur oder der Organisation von Arbeit. Erst wenn das Produkt stimmt, kann auch dessen Vermarktung nachhaltig organisiert werden.

Der erste Ansprechpartner in Employer-Branding-Projekten ist für viele Unternehmen meist eine Werbeagentur. Agenturen können ihren Kunden aber die inhaltliche Arbeit, die zunächst erledigt werden muss, nicht abnehmen. Eine Marke funktioniert nur dann, wenn das ihr zugrunde liegende Markenangebot, sprich die Leistungen und Produkte, gut sind und die Kundenbedürfnisse erfüllen. Das gilt auch für Arbeitgebermarken. Über einen strukturierten Prozess entlang agiler Methoden lässt sich ein durchdachtes und durch Kunden (potenzielle und bestehende Mitarbeiter) mitgestaltetes Arbeitgeberprodukt entwickeln. Es bildet das nötige Fundament für eine Arbeitgebermarke und muss vor der visuellen und kommunikativen Markenentwicklung in Form einer detaillierten Employer Value Proposition (EVP) erarbeitet werden. Mit einem Markensteuerrad ist es später schließlich möglich, die Entwicklung der Marke zu beobachten und zu steuern und dafür nötige Messparameter festzulegen.

Die Unternehmenskultur gilt häufig als bedeutsam, aber wenig greifbar. Dabei lassen sich Unternehmens- und Führungskultur mit bewährten Instrumenten sichtbar gestalten, etwa mit dem Business Culture Model von Simon Sagmeister oder der Kulturlandkarte von David Grey. Kultur ist all das, was zwischen den Menschen geschieht und sich damit in bestimmten Verhaltensweisen ausdrückt. Man darf nicht unterschätzen, wie stark der Einfluss einer Unternehmenskultur auf den Erfolg als Arbeitgeber auf der einen Seite und auf den geschäftlichen Erfolg auf der anderen Seite ist. Viele Kündigungsgründe lassen sich etwa auf kulturelle Aspekte zurückführen. Auch die Ausgestaltung eines Arbeitgeberangebotes verläuft entlang unternehmenskultureller Sicht- und Handlungsweisen und muss letztlich Gegenstand einer Angebotsentwicklung werden. Viele Aspekte einer Unternehmenskultur sind dabei zwar oberflächlich beschrieben, werden jedoch häufig anders gelebt. Damit werden sie unsichtbar für eine oberflächliche Betrachtung, gleichsam aber erlebbar für die Mitglieder einer Organisation.

Die Gestaltung einer Arbeitgebermarke benötigt verschiedene Werkzeuge, die im Rahmen eines strukturierten Entwicklungsprozesses verwendet werden. Es gibt eine Vielzahl passender Methoden, jedoch haben sich einige davon als besonders zweckdienlich erwiesen. Wesentlich sind gerade zu Beginn empirische Methoden aus der qualitativen wie quantitativen Marktforschung, die im unternehmerischen Innenverhältnis eingesetzt werden können. Das wären etwa eine Mitarbeiterbefragung oder die Durchführung sogenannter Fokusgruppen. Grundsätzlich ist es von großer Bedeutung, nicht nur aber auch mit konkreten Zahlenwerken zu arbeiten, die nötigenfalls zu schaffen sind. Dabei geht es in aller Regel um Personalkennzahlen. Wichtig ist aber, dass eine Zahl zunächst nichts aussagt, sondern interpretiert werden muss. Teil des Handwerkskoffers muss es deshalb sein, mit qualitativen Methoden den Gründen für die Entstehung einer Zahl auf den Grund zu gehen, also nach entsprechenden Motiven zu fragen. Nicht zuletzt ist für die Arbeit mit Zahlen immer auch ein gewisser Grad als Selbstreflexion vonnöten, um nicht möglichen Fehlinterpretationen durch ein zu stark ins Spiel gebrachtes Bauchgefühl zu unterliegen.

Die Entwicklung eines guten Employer-Branding-Projektes zur Ausgestaltung der Arbeitgeberattraktivität braucht Zeit, im Zweifel einen externen Partner und finanzielle Ressourcen. Es gibt kein Pauschalrezept, da Unternehmen und ihre Situation zu individuell sind. Aber es gibt grobe Rahmenbedingungen, an denen man sich orientieren kann. Dazu gehört, dass man Geduld mitbringt und nichts übers Knie bricht. Außerdem ist die interne Kommunikation besonders gefordert, nicht nur während der Entwicklungszeit, sondern vor allem auch in der Implementierungsphase einer neuen Arbeitgebermarke. Dabei gilt: Innen vor außen. Lösungsansätze brauchen zudem kreativen Freiräume, die zunächst einmal keine Tabus kennen. Neue Wege zu gehen heißt, die Dinge einmal anders zu machen und sich zu trauen, in vormals eher unvorstellbaren Dimensionen zu denken. Wettbewerbskooperationen und die Neuaufstellung des gesellschaftlich geprägten Karrieremodells sind dafür nur zwei Beispiele.

Wie schon im Vorwort erwähnt, fußte die Idee für dieses Buch auf der Ansicht, dass Employer Branding landläufig zu kurz und zu häufig in Marketingdimensionen verstanden wird. Ich hoffe, es ist mir gelungen, deutlich zu machen, dass eine Marke keinen Selbstzweck erfüllt und deshalb auch nicht losgelöst von all jenen Inhalten betrachtet werden darf, für die sie letzten Endes stehen soll. Gute Markenarbeit zeichnet sich nicht nur durch Visualisierung, clevere Botschaften und eine gezielte Bespielung relevanter Kommunikationskanäle aus. Vielmehr ist harte Grundlagenarbeit und das kontinuierliche Monitoring des Markengegenstands, etwa im Rahmen eines Produktmanagements, unbedingte Voraussetzung dafür, dass eine Marke überhaupt erfolgreich sein kann.