Mut zu Innovationen

Hier wird an einem fiktiven Beispiel gezeigt, wie die Innovationsprobleme eines Unternehmen von vielen Perspektiven aus beleuchtet werden, so dass Sie schnell überblicken können, was Ihnen in Ihrem Unternehmen, Ihrer Beratung oder Ihrem Wissenschaftsbereich an diesem Buch nützlich sein könnte. Sicher finden Sie in diesem Buch neue Anregungen und Erkenntnisse aus diesen verschiedenen Perspektiven, zu dem wir Sie alle herzlich einladen.

Die Finanz- und Weltwirtschaftskrise in 2008/2009 stellte die in den Jahren erlernten und an der bisherigen Realität validierten Methoden zur Bewältigung von externen Störungen vieler Unternehmen in wesentlichen Komponenten grundsätzlich in Frage. Die Hauptschlagrichtung war auf die Bewältigung dieser unter Umständen essentiellen Krise gerichtet. „Business as possible“ dominierte; Weiterentwicklungen, Ideengenerierung und Innovationsprozesse waren für den Moment nicht im vorrangigen Fokus der Unternehmenslenker. Und doch wurden durch die Evolution der Innovation Fragen beantwortet und Herausforderungen gemeistert.

Innovations- und Veränderungsvorhaben weisen weit mehr als Routineabläufe in Unternehmen typische Merkmale „komplexer Probleme“ auf. Am Beispiel einer ERP-Einführung in einem Dienstleistungsunternehmen werden diese Merkmale im vorliegenden Kapitel veranschaulicht und beschrieben. Standardisierte Tools und strikte Umsetzungsrichtlinien alleine reichen als Strategien des Komplexitätsmanagements nicht aus, um Innovationen erfolgreich durchzuführen. Unternehmen können Komplexität stattdessen durch erweiterte Koordinations- sowie Wissens- und Informationsmechanismen adressieren. Vor allem aber können sie durch eine veränderungsorientierte Unternehmenskultur dafür sorgen, dass Komplexität als ein elementarer Aspekt von sich wandelnden Unternehmensbedingungen grundsätzlich angenommen und adäquat gehandhabt werden kann. Hierzu werden konkrete Maßnahmen und Strategien vorgestellt, die in Unternehmen und von entscheidungsverantwortlichen Akteuren eingesetzt werden, um den Umgang mit Komplexität in Innovations- und Veränderungsprozessen zu verbessern.

Innovationsprojekte stellen für Organisationen besondere unternehmerische Herausforderungen und Wagnisse dar, die nach guten Strukturen, Abläufen und Entscheidungsprozessen verlangen. Der hohe Einsatz begrenzter materieller und immaterieller Ressourcen sowie die mit Innovationen einhergehenden Auswirkungen in der gesamten Organisation machen die Beteiligung und nachhaltige Unterstützung der Geschäftsleitung bei Innovationsvorhaben notwendig.

Im vorliegenden Kapitel werden die Rollen und die Aufgaben von Geschäftsleitern (Vorständen und Geschäftsführern) bei Innovationen näher betrachtet. Sie können mit ihrem hierarchischen Potenzial den Rahmen für eine konsequente Durchführung von Innovationsvorhaben schaffen. Als entscheidungsverantwortliche Akteure leiten sie die Umsetzung von Innovationsvorhaben durch die Vergabe von Ressourcen ein und ermöglichen den beteiligten Mitarbeitern Handlungsspielräume. Sie etablieren Koordinations- und Organisationsstrukturen und fördern eine nachhaltige Innovations- und Veränderungskultur. Insbesondere bei langwierigen Innovationsvorhaben überbrücken sie Motivationsbarrieren und Interessenkonflikte durch das Aufzeigen langfristiger, gemeinsamer Unternehmensperspektiven. Nicht zuletzt repräsentieren sie die Organisation gerade in Zeiten großer Veränderungen gegenüber externen Partnern und Stakeholdergruppen.

Auf Basis einer Interviewstudie im GI:VE-Projekt mit 20 Geschäftsleitern werden diese Aufgaben sowie die damit einhergehenden Herausforderungen beschrieben. Zudem werden Strategien und Maßnahmen aufgeführt, die die interviewten Geschäftsleiter angesichts dieser Herausforderungen genutzt haben, um Innovativität zu fördern.

Die rückwirkende Evaluation von Innovationsprojekten birgt ein enormes Erkenntnispotential für Organisationen. Bereits aus der Betrachtung einzelner abgeschlossener Vorhaben lassen sich Rückschlüsse über typische Verläufe und Fallstricke ziehen. Verdichtet man die Ergebnisse auf Organisationsebene, lassen sich weitergehende Muster erkennen in Bezug auf Quellen, Umsetzungsbedingungen, Beteiligte, Dauer und Abschluss von Innovationsprojekten. Erstreckt man dieses Vorgehen über mehrere Organisationen, tut sich die Frage auf, ob sich Innovationsprojekte standardisieren lassen. Dies ist seit langer Zeit Gegenstand intensiver Forschung. Im Fazit lässt sich kein tragfähiges generalisierbares Prozessmodell finden, Ideen erfolgreich in Innovationen zu überführen. In zwei eigenen Studien beschritten wir deshalb einen anderen Weg, indem wir konstituierende Merkmale von Innovationsprojekten untersuchten, in denen sich erfolgreiche von erfolgsarmen Vorhaben unterscheiden. In einer ersten qualitativen Untersuchung wurden mittels 44 teilstrukturierter Praxis-Interviews 9 potenzielle Erfolgsmerkmale ermittelt. In einer anschließenden quantitativen Folgestudie wurden diese Merkmale einer Validierung mittels Fragebogen unterzogen. Hier kristallisierte sich das Verhältnis unerwarteter Verzögerungen zur geplanten Gesamtdauer als erfolgskritischster Faktor heraus.

Unser Unternehmen, die Wissenschaftliche Gerätebau Dr. Ing. Herbert Knauer GmbH ist mit ihren 50 Jahren ein reifes, mittelständisches, deutsches Unternehmen in Berlin. Wir sind besonders durch Neugier und ungewöhnliche Ideen über viele Jahre mit Produkten und Dienstleistungen der Hochleistungsflüssigkeitschromatographie im Markt weltweit erfolgreich. Die Anfrage nach der Beteiligung am GI:VE-Projekt im Herbst 2010 reihte sich daher zunächst wie selbstverständlich in die Folge zahlreicher anderer Anfragen zum Thema Innovation ein, die wir als mehrfach für besondere Innovationsleistungen ausgezeichnetes Unternehmen immer wieder erhalten. Doch schon mit Beginn des Projektes wurde klar, dass GI:VE viel mehr war als nur eine Umfrage mit anschließender Auswertung und einer Reihe von Handlungsempfehlungen.

Aus einer Online-Befragung zur Innovationsfähigkeit von 45 KMU präsentieren wir hier Benchmark-Daten, mit denen zukünftige Teilnehmer dieser kostenlosen Befragung sich in Bezug auf die wichtigsten Faktoren der Innovationsfähigkeit einschätzen können. Mithilfe einer Cluster-Analyse konnten drei homogene Untergruppen identifiziert werden, die sich in der Innovationsfähigkeit und vielen Bedingungsfaktoren unterscheiden. Eine Gruppe von 19 Unternehmen dient dabei mit ihren Mittelwerten aus der Befragung als Benchmark bzw. als Best-Practice-Vergleich. Anhand eines konkreten Survey-Feedback wird immer wieder beispielhaft gezeigt, wie die Befragungsdaten zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit genutzt werden können.

Wie lassen sich nachhaltig, also immer wieder neu Innovationserfolge erzielen? Diese Frage der Innovationsfähigkeit von Unternehmen wird in BWL und VWL meist mit unzureichenden Indikatoren wie Patenten, Anteil von Forschern & Entwicklern, Umsatz mit neuen Produkten in den letzten 3 Jahren usw. zu beantworten versucht. In der Organisationspsychologie und -soziologie wird diese höchst aktuelle Frage fast gar nicht gestellt. Im GI:VE-Projekt wollten wir nicht nur bei unseren Partnerunternehmen einzelne Fallstudien machen, mit denen man die Frage der Innovationsfähigkeit nicht schlüssig beantworten kann, sondern durch eine größere quantitative Untersuchung ein Antwort finden. Dies ist uns weitgehend gelungen. Gestützt auf frühere Innovationsstudien haben wir dafür geeignete Messkonzepte (weiter)entwickelt und bei 45 KMU damit Daten erhoben. Im Folgenden werden die entscheidenen Prozessmerkmale und die dahinter stehenden förderlichen Merkmale der Unternehmenskultur in ihrem Einfluss auf die Innovationsfähigkeit dargestellt. Daraus ergeben sich nicht nur wertvolle Hinweise für die weitere wissenschaftliche Diskussion, sondern es lassen sich auch sehr gut praktische Hinweise für die Verbesserung der Innovationsfähigkeit gewinnen.

Mehr denn je wird in Unternehmen und anderen Organisation immer wieder neues Wissen benötigt, aber der Umgang damit zeichnet sich vor allem durch seine Komplexität und Vielschichtigkeit aus. Daher stellt sich die Frage, welche Unzulänglichkeiten, Mängel und Fehler im Umgang mit Wissen – so genannte Informationspathologien – sich im Unternehmensalltag ereignen und wie sie verhindert werden können. Je wissensintensiver die Unternehmensaufgaben sind, umso dringlicher stellt sich diese Frage. Eine Branche, auf die das besonders zutrifft, sind Steuerberatungskanzleien, die mit hoch qualifizierten Mitarbeiter/innen besonders wissensintensive Dienstleistungen erbringen. Wissen gehört in Kanzleien zu den strategischen Ressourcen (neben Reputation und Beziehungskapital) und ist zugleich auch die zentrale Ressource für Innovationen.

Um zu erfahren, wo hier die Ursachen von Informationspathologien und mögliche Verbesserungschancen liegen, wurden in 51 deutschen Steuerberatungskanzleien 570 Mitarbeiter/innen und Vorgesetzte online befragt. Die Untersuchung ergibt viele Ansatzpunkte für den Abbau von Informationspathologien und damit auch für die Verbesserung der Innovationsfähigkeit. Die Klarheit der Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter über Ziele und Strategien der Kanzleien, die durch sie eingeschätzte Qualität der Führungskräftekommunikation sowie der Zustand ihrer Psychologischen Verträge zeigen sich als wichtige Ansatzpunkte Informationspathologien abzubauen und so bessere Voraussetzungen für Innovationen zu schaffen. Unternehmen aus anderen Branchen können gerade aus der Untersuchung solcher wissensintensiver Unternehmen wie Steuerberatungskanzleien Rückschlüsse für den eigenen Umgang mit Wissen und Innovationen ziehen.

Manchmal bedarf es des Anstoßes von außen, damit auch in einem konservativen Arbeitsumfeld innovative Entwicklungen vorankommen. In der eher konservativen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbranche ist es der Anspruch von ECOVIS, zum Nutzen seiner unternehmerischen Mandanten innovativer zu sein als andere Anbieter. In unserem Arbeitsumfeld werden technisch automatisierte und digitalisierte Arbeitsprozesse zunehmend wichtiger. So entsteht ein extern getriebener Veränderungsdruck und Mitarbeiter/innen müssen sich auf neue Arbeitsweisen einstellen. Die Änderungen kommen nun nicht mehr nur aus dem fachlichen steuerlichen Bereich, sondern auch den technischen Möglichkeiten. Zugleich erwarten Mandanten verstärkte Dienstleistungsorientierung und entsprechend professionelles Kommunikations- und Informationsverhalten von ihrer Steuerkanzlei.

Innovationen sind nicht intendierbare Ergebnisse schöpferischer und komplexer Denk- und Handlungsprozesse. Schlimmer noch, durch Intention werden Innovationen oft verhindert.

Nährboden von Innovationen ist die mutige und aktive Auseinandersetzung von Menschen oder Organisationen mit Umwelteinflüssen, Veränderungen und Krisen. Das klingt trivial und läuft doch den Zielrichtungen der meisten Organisationsdesigns entgegen, die eher nach Sicherheit und Abwehr von Störungen streben.

Beratung ist eine Möglichkeit, Menschen und Organisationen dabei zu unterstützen, das Spannungsverhältnis von Sicherheit/Schutz und Zulassen von Unsicherheit zu balancieren, damit sie sich den fortwährenden Entwicklungen des Lebens stellen und ihre Immunfunktion trainieren.

Beratung ist hier kein Notarzt, sondern kritisch bestätigender Reisebegleiter in der mutigen Auseinandersetzung mit den evolutionären Zumutungen.

Organisationsforschung ist international, interdisziplinär und extrem facettenreich, so wie es auch die betrachteten Organisationen selbst sind. Die Umsetzung ihrer Erkenntnisse in die Praxis, die von den BMBF-geförderten Projekten erwartet wird, geschieht meist durch Beratung, aber wie das möglich ist, dazu gibt es verschiedene Auffassungen. Im Folgenden wird daher zuerst eine Klärung dieser Auffassungen vorgenommen und mit einem Beispiel verdeutlicht. Anschließend werden die Grundlagen für Verstehen, Verständigung und Zusammenarbeit dargelegt, auf die Beratungen ebenso wie die beratene Praxis angewiesen sind, weil ohne sie Misserfolge vorprogrammiert sind. Beratung und Praxis benötigen auch ein wissenschaftlich bewährtes und praktisch tragfähiges Grundverständnis von Organisationen, das im dritten Abschnitt skizziert wird. Ein besonderer Augenmerk wird dabei auf die Frage gelegt, wie durch Beratung das Wissen in der Praxis erweitert werden kann und vor allem, wie den Organisationen geholfen werden kann selbst besseres Wissen zu generieren. Zum Abschluss werden einige Hinweise gegeben, wie wissenschaftliche Erkenntnisse im Beratungsprozess eingesetzt und daraus gewonnen werden können.

Das firmeninterne Ideenmanagement hat sich als Instrument zum Ausschöpfen des Innovationspotentials der eigenen Belegschaft seit längerem bewährt. Trotz seiner weiten Verbreitung kämpfen viele Unternehmen jedoch teils mit massiven Motivations- und Qualitätsproblemen, was sich in niedrigen Beteiligungsquoten und wenigen verwertbaren Vorschlägen widerspiegelt. Das open innovation-Paradigma eröffnet völlig neue Möglichkeiten das Ideenmanagement zu gestalten und auf diese Weise einen höheren Nutzen für die Organisation und ihre Mitglieder zu generieren. Grundlage dieses Ansatzes ist eine Öffnung des Unternehmens, womit auch eine veränderte Selbstdarstellung sowie teils neuartige Formen des Managements einhergehen. Die Belegschaft kann als Zielgruppe entweder mit einem Wettbewerb oder mit einer Gemeinschaftsaufgabe adressiert werden, wobei sich hinter diesen beiden Strategien zwei unterschiedliche Aufgabentypen verbergen. In diesem Kapitel werden die Voraussetzungen, die Vor- und Nachteile sowie diverse Praxisbeispiele für eine Verknüpfung von open innovation und betriebsinternem Ideenmanagement aus Sicht des Unternehmens beschrieben.

Im Rahmen des GI:VE Projektes haben die beteiligten Berater und Forscher viele Methoden bei der Unterstützung der Unternehmen genutzt. Aus der gemeinsamen Arbeit in GI:VE und anderen Projekten ist ein Werkzeugkasten mit 27 Methoden entstanden, den wir als TOOLBOX – Schrittmacher für Innovationen veröffentlicht haben. An dieser Stelle stellen wir fünf Methoden als Auszug aus der Toolbox vor.

Als es darum ging 2010 das Konzept für die Einführung eines Innovationsmanagements zu entwickeln, gab es am Anfang bei mir ehrlicherweise nur ein vages Verständnis, wie ein erfolgreiches Innovationsmanagement in unserem Unternehmen aufgestellt sein muss und wie Innovationsprozesse in Zukunft eigentlich ablaufen sollen. Ich komme aus einer Dienstleistungsbranche, in der man oft die Frage gestellt bekommt: „Gastronomie, Catering und Innovationen – passt das überhaupt zusammen? Und wenn ja, wie funktioniert das Ganze eigentlich?“ Welche Faktoren spielen eine wichtige Rolle in Bezug auf die Arbeit als Innovationspromotor und wie können Innovationen richtig gemanagt werden?

Um Innovationsvorhaben gelingen zu lassen, bedarf es nach gut bestätigten Forschungsergebnissen unter anderem besonders engagierter Personen, sogenannter „Promotoren“ im Unternehmen. Eine besondere Rolle spielt dabei neben dem Fach- und dem Machtpromotor ein Prozesspromotor, der den Innovationsprozess als Ansprechpartner für Ideenumsetzungen mit vorantreibt und über vielfache Hürden hinweg hilft. Um das Auftauchen und Mitwirken einer solchen Person nicht dem Zufall zu überlassen, haben wir im GI:VE-Projekt das Konzept weiter entwickelt und eine entsprechende Ausbildung zum „Innovationspromotor“ geschaffen. Ausgehend von unseren wissenschaftlichen Erkenntnissen und Beratungserfahrungen konnte dafür ein umfangreiches Ausbildungskonzept entwickelt werden, welches das benötigte Kompetenzportfolio bei geeigneten Mitarbeitern mithilfe von fachlichen Anregungen ebenso wie durch Kommunikations- und Verhaltenstrainings auf- bzw. ausbaut. Innerhalb von 10 Ausbildungsmodulen werden dabei gezielt Beratungs- und Sozialkompetenzen weiterentwickelt sowie notwendiges Wissen mit hohem Praxisbezug zum Unternehmensalltag vermittelt. Betrachtet man neben der hohen Zufriedenheit der Teilnehmenden auch die erfolgten Veränderungen in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen im Unternehmen, so wird deutlich, wie vorteilhaft ein Innovationspromotor und seine Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist.

Ausgehend von dem steigenden Bedarf in der Unternehmens- und Trainingspraxis nach einerseits validen und andererseits praktikabel umsetzbaren Konzepten zur Trainingsevaluation wird im Rahmen dieses Kapitels am Beispiel der Ausbildung zum Innovationspromotor ein mögliches Vorgehen der Trainingsevaluation aufgezeigt, welches diesen Spagat versucht. Den Kern des Ansatzes bildet das Vier-Ebenen-Modell von Kirkpatrick, das die Überprüfung der Wirksamkeit eines Trainings entlang der vier Ebenen Reaktion, Lernen, Verhalten und Resultate vorsieht. Die Erhebung der Erfolgskriterien wurde in der Studie mittels maßgeschneiderter und publizierter Verfahren umgesetzt. Dabei wurde ein Einzel-Gruppen-Design konstruiert, das für die Kontrolle von Störfaktoren stärker als experimentelle Designs auf mehrere Messungen angewiesen ist und daher als Längsschnittuntersuchung angelegt wurde. Statt der Differenz zwischen Trainings- und Kontrollgruppe rückt damit die Differenz zwischen den Messzeitpunkten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das entwickelte Vorgehen der Trainingsevaluation hat sich grundsätzlich bewährt. Es konnten ein differenziertes Bild über die Wirksamkeit der Ausbildung gezeichnet und Ansatzpunkte für ihre Optimierung aufgezeigt werden. Insgesamt gesehen war die Ausbildung sehr erfolgreich und wird daher erneut von der artop GmbH angeboten.

Einzelne besonders aktive und engagierte Mitarbeiter stellen einen Erfolgsfaktor für Innovationsvorhaben dar, weil sie mit ihrem Handeln den Innovationsprozess fördern und positiv unterstützen. Diese Mitarbeiter werden Promotoren genannt und können bislang während oder nach einem Innovationsprozess durch ihr besonderes Engagement gut identifiziert werden. Doch kann man diese Promotoren auch im Vorfeld identifizieren? Lassen sich ihre Kompetenzen über ein Kompetenzmodell beschreiben? Eine Forschungsarbeit im Rahmen des GI:VE-Projektes stellt für den am schwierigsten zu identifizierenden Prozess- bzw. Innovationspromotor ein Kompetenzmodell auf. Da Kompetenzen einen Handlungsrahmen benötigen, um erkennbar zu werden, wurde ein situativer Fragebogen zur Überprüfung des Kompetenzmodells entwickelt. Er prüft das Verhalten in Innovationssituationen anhand unterschiedlicher Verhaltensbeschreibungen. Dieser situative Fragebogen kann nun in der Praxis vom Personalmanagement eingesetzt werden, um Innovationspromotoren zu identifizieren, Innovationsprozesse durch sie zu unterstützen und damit einen möglichen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Dipl.-Ing. Ulrich Klotz war nach seinem Studium der Elektrotechnik/Informatik (TU Berlin) in der Computerindustrie und im Werkzeugmaschinenbau sowie als Arbeitswissenschaftler an der TU Hamburg-Harburg tätig. Nach BMFT-Forschungsprojekten aus den Bereichen Computer und Humanisierung der Arbeit sowie Innovationsförderung war er ab den 80er Jahren beim Vorstand der IG Metall für die Themenfelder Forschungs- und Innovationspolitik, Informationstechnik, Wissensgesellschaft und Zukunft der Arbeit zuständig. Neben Lehraufträgen an den Universitäten Bremen, Hamburg und Hannover hatte er eine Stiftungs-Professur an der Hochschule für Gestaltung, Offenbach a. M., im Fachbereich Produktgestaltung, inne. Als langjähriger Beirat und Gutachter beim Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) konzipierte und begleitete er mehrere große Forschungsprogramme zum Thema „Arbeit und Innovation“ und „Mensch-Technik-Interaktion“. Darüber hinaus war er als Beirat und Berater in zahlreichen einschlägigen Projekten (wie hier beim GI:VE-Projekt) und Stiftungen tätig. Zuletzt arbeitete er als Mitglied der Expertengruppe „Zukunft der Arbeit“ beim Bundeskanzleramt.

In seinem Schwerpunktthema „Computer und Arbeit“ konzentriert sich Ulrich Klotz auf die Entwicklung und Förderung neuer Arbeits- und Organisationsformen zur besseren Erschließung innovativer Potenziale. Seine vielfältigen eigenen Erfahrungen mit Innovationsprozessen publizierte er in zahlreichen, teilweise preisgekrönten Arbeiten zu den Themen Informationstechnik, Innovationspolitik und Zukunft der Arbeit. Das Interview führte Wolfgang Scholl.