3. Grundlagen des Beschwerdemanagements und Noncomplainings

Um die Grundlagen des Beschwerdemanagements und -verhaltens angemessen erläutern zu können, erscheint es vorab geboten, die Begriffe der Beschwerde und damit auch des Noncomplainings sowie des Beschwerdemanagements zu definieren. In Anbetracht eines fehlenden einheitlichen Begriffsverständnisses – sowohl in der Marketingforschung als auch in der Unternehmenspraxis – werden nachfolgend die jeweiligen für die vorliegende Arbeit gültigen Definitionen dieser Begrifflichkeiten dargestellt.

Analog zu der Forschungsarbeit von Brock¹ soll zunächst eine etymologische Betrachtung des mittelhochdeutschen Begriffs „beschweren“ vorgenommen werden, da hiermit erste Hinweise für eine potenzielle Definition des Begriffs Beschwerde geliefert werden. So lässt sich das Präfixverb „beschweren“ vom Adjektiv „schwer“² ableiten und wird dem nach mit „belasten, drücken, belästigen, betrüben“³ in Zusammenhang gestellt. Darauf aufbauend wird unter dem reflexiven Verb „sich beschweren“ die Formulierung „sich über Drückendes beklagen“ verstanden.⁴ Demzufolge bedeutet eine Beschwerde gemäß der etymologischen Betrachtung das „Beklagen über Drückendes“.⁵

Auch wenn hinsichtlich der Etymologie weitestgehend Einigkeit herrscht, lässt sich in der Marketingforschung eine Vielzahl an Begriffsverständnissen entdecken, die den Begriff der Beschwerde sehr unterschiedlich fassen und definieren.⁶ Eine erste – noch sehr weit gefasste – Definition geht auf Fornell⁷ zurück. Dieser ordnet eine Beschwerde als Artikulation von Unzufriedenheit⁸ – ausgelöst von einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem anderen Aspekt der Kauferfahrung – ein. Hierbei erfolgt somit u. a. keine Einengung des Begriffs auf den Adressaten der Beschwerde. Schütze fasst den Begriff der Beschwerde sogar noch weiter, indem keine aktuelle Unzufriedenheit vorliegen muss, sondern lediglich eine latente oder potenzielle.⁹ Die Äußerung des Kunden kann demnach ausschließlich auf der Erwartung beruhen, dass der Anbieter möglicherweise sein Verhalten zukünftig ändern wird und somit dem faktischen Entstehen von Unzufriedenheit vorgebeugt werden kann.

Einen hinsichtlich des Beschwerdeadressaten differenzierteren Ansatz verfolgt Brock¹⁰, welcher zwischen einer Beschwerde im weiteren Sinne und einer Beschwerde im engeren Sinne (i.e.S.) unterscheidet. Erstere umfasst alle Verhaltensreaktionen eines Kunden, die auf seiner Unzufriedenheit beruhen.¹¹ Die Beschwerde im weiteren Sinne inkludiert demzufolge auch die Reaktion gegenüber Drittparteien, während mit der Beschwerde i.e.S. ausschließlich die Artikulation der Unzufriedenheit gegenüber dem Anbieter gemeint ist. Dem Begriffsverständnis der Beschwerde i.e.S. wird auch in dieser Arbeit grundlegend gefolgt, sodass der Begriff der Beschwerde zu dieser synonym verwendet wird.¹²

Doch auch hinsichtlich des Begriffsverständnisses der Beschwerde i.e.S. lassen sich in der Marketingliteratur unterschiedliche Auffassungen erkennen. Während Fürst in seinen Arbeiten eine sehr umfassende Definition¹³ verwendet, reduziert Brock in Anlehnung an Hoffmann¹⁴ diese und definiert die Beschwerde i.e.S. wie folgt: „Alle unternehmensgerichteten Kundenartikulationen nach dem Kauf von Produkten oder Dienstleistungen, die darauf abzielen, subjektiv wahrgenommene Kundenprobleme, die in direktem Zusammenhang mit dem Kauf und/oder der Nutzung der Produkte oder Dienstleistung stehen, zu beseitigen“.¹⁵ Problematisch an dieser Definition erscheint jedoch für die vorliegende Arbeit, dass ausschließlich unmittelbar mit der Kernleistung (Produkt oder Dienstleistung) verbundene Beschwerden gegenüber dem Anbieter betrachtet werden.¹⁶ Insb. im BtB-Bereich können Probleme mit dem Anbieter jedoch nicht nur im Zusammenhang mit der Leistung an sich, sondern auch mit Verhaltensweisen des Anbieters innerhalb des gesamten Vermarktungsprozesses stehen, wie z. B. Preissetzungsverhalten oder Ausspielen von Machtpositionen. Somit bedarf es einer Definition, die hierüber hinausgeht.¹⁷

Einen Definitionsansatz bieten vor diesem Hintergrund Stauss/Seidel.¹⁸ Demnach stellen alle Äußerungen gegenüber einem Anbieter, aus denen sich erkennen lässt, dass eine Leistung oder Verhaltensweise eines Anbieters nicht den Kundenerwartungen entspricht, eine Beschwerde dar. Des Weiteren kann eine Beschwerde nicht nur von Individuen, sondern auch von Gruppen artikuliert werden. Dieser Aspekt erscheint mit Blick auf das Buying Center-Konzept von enormer Bedeutung für die vorliegende Arbeit. Jedoch inkludieren Stauss/Seidel (2014) ebenfalls Mitglieder anderer Anspruchsgruppen, die nicht unmittelbar von dem kritischen Vorfall betroffen sind. Ein weiterer Kritikpunkt im Sinne der vorliegenden Arbeit an dem Begriffsverständnis von Stauss/Seidel (2014) liegt darin, dass Beschwerden in der Nachkaufphase intentional vorgetragen werden – also mit der Absicht, eine neue Leistung, Reparatur, teilweise oder vollständige Rückzahlung des Kaufpreises oder Schadensersatz für Folgeschäden zu erhalten. Im BtB-Bereich lässt sich jedoch vermuten, dass Beschwerden auch der Einleitung von gemeinsamen Verbesserungsprozessen bzw. dem partnerschaftlichen Aufzeigen von Lösungspotenzialen dienen – und dies ggf. bereits in der Vorkaufphase, z. B. wenn es sich um ein System- oder Integrationsgeschäft handelt.

In Anbetracht der vorherigen Ausführungen zu den unterschiedlichen Begriffsdefinitionen einer Beschwerde in der Marketingliteratur wird eine Beschwerde in der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert: Eine Beschwerde umfasst die intentionale Artikulation der Unzufriedenheit aktueller und verlorener Kunden, die aus subjektiv wahrgenommenen leistungs-, verhaltens- und vermarktungsbezogenen Aspekten resultiert und unmittelbar an den Anbieter kommuniziert wird. Hierbei kann eine Beschwerde individuell oder aggregiert im Sinne einer Gruppenbeschwerde geäußert werden. Die Äußerung von Unzufriedenheit über einen Anbieter innerhalb des eigenen Unternehmens bzw. Buying Centers oder gegenüber Drittparteien wird nicht unter dem Beschwerdebegriff der vorliegenden Arbeit subsumiert. Abbildung 3.1 stellt die für die vorliegende Arbeit maßgebliche Definition einer Beschwerde anhand ihrer wesentlichen Charakteristika grafisch dar.¹⁹

Das bewusste Unterlassen der Artikulation einer – wie oben definierten – Beschwerde wird in der vorliegenden Arbeit als Noncomplaining und das betroffene Individuum oder die Gruppe als Noncomplainer bezeichnet.²⁰ Das Noncomplaining umfasst somit lediglich die Nicht-Äußerung der Unzufriedenheit gegenüber dem Anbieter und schließt den Verzicht auf ein negatives Word of Mouth (WoM) innerhalb des eigenen Unternehmens oder gegenüber Dritten sowie das Einschalten von Drittparteien nicht mit ein.²¹

Analog zu dem uneinheitlichen Verständnis des Beschwerdebegriffs innerhalb der Marketingliteratur mangelt es ebenfalls an einer deckungsgleichen Verwendung des Begriffs Beschwerdemanagement, sodass es auch diesbezüglich eine gemeinsame Definition zu schaffen gilt. Den Ursprung findet das Beschwerdemanagement in der amerikanischen Literatur unter der Bezeichnung Complaint Management²², welches vielfach mit dem Begriff der Beschwerdepolitik gleichgesetzt wurde.²³ Das Beschwerdemanagement wurde zunächst als Instrument eingeordnet, um intensive Beziehungen zum Kunden aufbauen zu können, indem der Kunde dazu veranlasst wird, in einem kritischen Fall in den Dialog mit dem Unternehmen zu treten.²⁴ Dieser Dialog soll die Geschäftsbeziehung verstärken, indem die Zufriedenheit mit dem Ergebnis der artikulierten Beschwerde aus Kundensicht die Unzufriedenheit abbauen und schließlich in der Kundenbindung resultieren soll.²⁵ Anhand dieses Verständnisses zeigt sich, dass das Beschwerdemanagement anfangs sehr stark als Kundenbindungsinstrument mit dem Ziel der Stimulierung von Beschwerden interpretiert wurde. Von diesem fokussierten Verständnis aus entwickelte sich jedoch in der deutschsprachigen Literatur ein ganzheitlicher Ansatz, welcher das Beschwerdemanagement als aktiven Prozess eines Unternehmens zur zielgerichteten Gestaltung der Kundenbeziehung sowie Steigerung der Zufriedenheit und Bindung versteht, um trotz einer Leistungsverschlechterung die Ziele des Relationship Marketings nicht zu gefährden.²⁶ In Anbetracht dessen umfasst das Beschwerdemanagement die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden von Kunden oder sonstigen Anspruchsgruppen ergreift.²⁷ Diese Ausführungen deuten bereits an, dass das Beschwerdemanagement einerseits prozess- und andererseits aktivitätsbezogene Aspekte beinhaltet.

Diesen Gedanken greift u. a. Fürst²⁸ auf, indem er in seinem Beitrag zur Begriffsklärung des Beschwerdemanagements zwischen einer prozess- bzw. aufgaben-²⁹, einer system-³⁰ und einer kumulativen aktivitätsbezogenen³¹ Definition unterscheidet. Erweitern lässt sich die aktivitätsbezogene Definition des Beschwerdemanagements um einen für die vorliegende Arbeit sehr bedeutsamen Aspekt. So sieht Günter³² in seiner Definition explizit das Management von Noncomplainern als Teilgebiet des Beschwerdemanagements an, wobei er jedoch ausschließlich reaktive Handlungen berücksichtigt.³³ Gleichwohl gilt es genauso proaktive Maßnahmen zu inkludieren. Vor diesem Hintergrund folgt die vorliegende Arbeit dem aktivitätsbezogenen Verständnis des Beschwerdemanagements, und stellt weniger prozessbezogene und organisationale Aspekte in den Mittelpunkt. Vielmehr werden unter dem Beschwerdemanagement alle proaktiven und reaktiven Maßnahmen eines Unternehmens – sowie deren Planung und Kontrolle – verstanden, die ergriffen werden, um die artikulierte und nicht artikulierte Unzufriedenheit eines Kunden adressieren zu können.

Die hohe Bedeutsamkeit des Beschwerdemanagements für das Relationship Marketing zeigt sich vor allem in der empirischen Beobachtung, dass ein Anbieter, der eine Beschwerde aus Kundensicht vollkommen zufrieden stellend behandelt, mit einer höheren Loyalität des Kunden belohnt wird.³⁴ Verschiedene empirische Studien³⁵ belegten die Erkenntnis, dass die Kundenzufriedenheit mit einer zunehmenden wahrgenommenen Qualität des Beschwerdemanagements ansteigt. Dabei wiesen Kunden, die eine überdurchschnittliche Qualität des Beschwerdemanagements attestierten, eine höhere Zufriedenheit mit dem Anbieter auf als die Vergleichsgruppe, die mit keiner Leistungsverschlechterung konfrontiert war. Dieses Phänomen wird in der Literatur oftmals als Beschwerdeparadoxon bzw. Service Recovery Paradox bezeichnet.³⁶ Dies zeigt, dass das erfolgreiche Management von (Non-)Complainern damit nicht nur einen wesentlichen Einfluss auf psychografische Zielgrößen, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, ausüben kann, sondern auch die Erreichung ökonomischer Zielgrößen durch die Ausschöpfung von Kundenbindungspotenzialen unterstützt.³⁷ Vor diesem Hintergrund lässt sich auch das Oberziel des Beschwerdemanagements ableiten und zwar die Erhöhung der Profitabilität und der Wettbewerbsfähigkeit durch die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit, der Minimierung negativer Auswirkungen der Unzufriedenheit sowie das Ausnutzen der Kundeninformationen über Verbesserungspotenziale.³⁸ An dieser Stelle wird unmittelbar das eingangs der Arbeit dargelegte Risiko von Noncomplainern deutlich, da die Artikulation der Unzufriedenheit die Grundvoraussetzung für die Informationsgenerierung und den Einsatz entsprechender Maßnahmen zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit darstellt.

Aus dem Oberziel des Beschwerdemanagements lassen sich wiederum folgende Teilziele ableiten.³⁹ Zunächst sind die kundenbeziehungsrelevanten Ziele zu nennen. Im Vordergrund steht dabei die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und die damit verbundene Reduktion von Kundenabwanderungen, um auf diese Weise die Umsätze und final die Deckungsbeiträge absichern zu können. Weiter sollen mit der Stärkung der Kundenbindung Mehrkäufe generiert bzw. Cross Buying-Potenziale ausgeschöpft werden. Ferner kann ein gutes Beschwerdemanagement den Aufbau eines kundenorientierten Unternehmensimages fördern⁴⁰, indem u. a. zunächst das WoM der zufrieden gestellten Kunden beeinflusst wird und folglich auch positive Ausstrahlungseffekte auf weitere (potenzielle) Kunden geschaffen werden können. Somit können akquisitorische Effekte⁴¹ herbeigeführt werden. Des Weiteren lassen sich auch qualitätsrelevante Teilziele ableiten. Hierbei steht im Mittelpunkt, dass im Zuge von Beschwerdeäußerungen und Kundenfeedback wertvolle Informationen über Leistungs- oder Verhaltensverbesserungspotenziale gewonnen werden können.⁴² Neben der Kundenbindung bieten die gewonnenen Kenntnisse auch Hinweise über aktuelle und künftige Kundenerwartungen, welche für Leistungsinnovationen verwendet werden und dadurch in Differenzierungspotenzialen⁴³ münden können. Genau diese Potenziale werden jedoch im Zuge der Noncomplainer-Problematik gefährdet bzw. unmittelbar verhindert. Weiter können externe (z. B. Eintreten von Gewährleistungs- oder Garantiefällen, Rechtsprozesse, Auseinandersetzung mit Drittinstitutionen) und interne Fehlerkosten (z. B. effizientere Prozessgestaltung) vermieden werden. Abschließend haben produktivitätsrelevante Teilziele zum Inhalt, dass die Erreichung der kundenbeziehungs- und qualitätsrelevanten Teilziele unter Berücksichtigung des Ressourceneinsatzes wirtschaftlich zu erfolgen hat.⁴⁴

Letztlich stellen das dargelegte Oberziel sowie die hieraus folgenden Teilziele eine Konkretisierung der in Abschnitt 1.​1 veranschaulichten psychografischen und ökonomischen Ziele in Bezug auf das Beschwerdemanagement und die Noncomplainer-Thematik dar. Abbildung 3.2 zeigt diese Zusammenhänge sowie die Gefährdung der jeweiligen Zielerreichung durch die Existenz von Noncomplainern in grafischer Form.

Die Zielerreichung des Beschwerdemanagements kann jedoch nur dann erfolgreich eintreten, wenn eine Vielzahl wesentlicher Aufgaben erfüllt wird.⁴⁵ Zu den Aufgaben, die mit dem direkten Beschwerdemanagementprozess einhergehen, gehören folgende:

Damit das Ziel der Herstellung einer Beschwerdezufriedenheit überhaupt erreicht werden kann, muss zunächst die Unzufriedenheit an den Anbieter kommuniziert werden.⁴⁷ Eine wesentliche Aufgabe des Beschwerdemanagements liegt somit in der Reduktion von Noncomplainer-Raten durch eine entsprechende Beschwerdestimulierung. Diese umfasst im Kern alle zielgerichteten Maßnahmen eines Anbieters, die den Kunden zur Äußerung seiner Unzufriedenheit bewegen sollen. Im Wesentlichen hat die Beschwerdestimulierung zum Ziel, die psychischen und physischen Beschwerdebarrieren zu reduzieren. Das zentrale Instrument zum Abbau physischer Barrieren stellt insb. der Auf- bzw. Ausbau von geeigneten Beschwerdekanälen dar⁴⁸, um auf diese Weise den zeitlichen und finanziellen Aufwand für den Kunden minimieren und hierdurch die Kosten-Nutzen-Relation einer Beschwerde verbessern zu können.⁴⁹ Hier eröffnet in erster Linie die digitale Transformation aus Anbieter- und Kundensicht neue Möglichkeiten. Neben der Beschwerdeartikulation via E-Mail oder Online-Beschwerdeformularen bieten spezielle Social Media-Accounts oder Feedback-Apps⁵⁰ ein entsprechendes Potenzial. Aus Kundensicht können solche Instrumente neben der Reduktion des zeitlichen und finanziellen Aufwands genauso auch den Abbau psychischer Hemmnisse – die in der persönlichen Interaktion mit einem direkten Ansprechpartner begründet sein können⁵¹ – mit sich bringen. Aus Anbietersicht bietet die Digitalisierung der Beschwerdestimulierung nicht nur den Vorteil eines geringeren Personaleinsatzes und einer schnelleren Beschwerdeannahme, sondern auch einen systematischen Wissensaufbau durch eine automatische Strukturierung und Auswertung der Beschwerde. Insgesamt lebt eine erfolgreiche Beschwerdestimulierung von einem proaktiven Zugehen des Anbieters auf den Kunden, um ihn auf diese Weise zur Artikulation seiner Unzufriedenheit ermutigen zu können.⁵² Nachdem ein Kunde seine Beschwerde an das Unternehmen adressiert hat, ist die Annahme dieser Beschwerde erforderlich. Die Beschwerdeannahme beschreibt demzufolge die systematische, organisationale Erfassung der geäußerten Kundeninformationen sowie im Falle einer mündlichen Beschwerde das korrespondierende Verhalten des Mitarbeiters.⁵³ An dieser Stelle spielen insb. die Freundlichkeit, das Einfühlungsvermögen sowie die entgegengebrachte Hilfsbereitschaft eine wesentliche Rolle,⁵⁴ während bspw. auf Schuldzuweisungen an den Kunden verzichtet werden sollte. Im Anschluss hieran erfolgt die Beschwerdebearbeitung. Diese beinhaltet sämtliche Aktivitäten eines Anbieters, die der sachgerechten bzw. zeitlichen und qualitativen Bearbeitung der Beschwerde dienen.⁵⁵ Im Zuge dieser wird die Beschwerdeursache analysiert sowie die relevanten Informationen an die jeweilige betroffene Abteilung innerhalb des Unternehmens weitergeleitet.⁵⁶ In diesem Schritt sollte dem Anbieter auch die Bedeutung einer schnellen Reaktion⁵⁷ sowie kundenspezifischer Faktoren, wie z. B. der Grad der Unzufriedenheit⁵⁸, bewusst sein. Abschließend erfolgt die Beschwerdereaktion, die sich der eigentlichen Problemlösung und Wiedergutmachung widmet. Hierbei steht in erster Linie eine aus Kundensicht faire Reaktion im Fokus, um so die Beziehungsgefährdung in möglichst hohem Ausmaß abschwächen zu können. Prinzipiell stehen finanzielle (z. B. Rückzahlung des Kaufpreises), materielle (z. B. Lieferung eines Ersatzproduktes) oder immaterielle Kompensationsmöglichkeiten (z. B. Entschuldigung) zur Verfügung.

In Anbetracht der oben dargestellten Ziele und Aufgaben wird die enorme Bedeutung des Beschwerdemanagements für eine ausgeprägte Kundenorientierung eines Unternehmens deutlich.⁵⁹ Gleichwohl zeigt sich in der Unternehmenspraxis, dass diese Potenziale vielfach nicht ausgeschöpft werden. Stattdessen wird versucht, sich vor Beschwerden abzuschirmen und das Beschwerdemanagement als Kostenfaktor angesehen, sodass es oftmals an unternehmenskulturellen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement und damit auch für den Umgang mit Noncomplainern mangelt.⁶⁰

In der Marketingforschung lässt sich eine Reihe von Forschungsarbeiten antreffen, die sich mit den Antezedenzien des (Nicht-)Beschwerdeverhaltens beschäftigen.¹⁸⁴ Die Identifikation dieser Determinanten bildet bis dato den wesentlichen Schwerpunkt der Beschwerdeforschung. Allerdings würde eine nahezu vollständige Enumeration dieser Erkenntnisse für die Forschungsziele der vorliegenden Arbeit wenig geeignet erscheinen und das Ziel dieser Arbeit verfehlen. Daher wird sich in den folgenden Unterkapiteln lediglich auf eine Systematisierung der bisherigen Forschungsarbeiten sowie jeweils auf eine kurze Darstellung der wesentlichen Erkenntnisse beschränkt.¹⁸⁵ Im Zentrum dieser Bestandsaufnahme stehen Studien¹⁸⁶, die den Versuch unternehmen, das unterschiedliche Verhalten von Complainern und Noncomplainern zu erklären. Grundsätzlich lassen sich dabei folgende Kategorien von Einflussfaktoren unterscheiden:

Die Untersuchung sozio-demografischer Merkmale stand insb. zu Beginn der Noncomplainer-Forschung im Mittelpunkt. Allerdings muss mit Blick auf die bisherigen Studienergebnisse kritisch hinterfragt werden, inwiefern diese tatsächlich einen Erkenntnisbeitrag liefern können. Hierzu liegen teils kontroverse und widersprüchliche Ergebnisse vor, die einer angemessenen Validierung vielfach nicht standhalten können.¹⁸⁷ So zeigen manche Untersuchungen einerseits, dass Frauen eine geringere Intention zum Noncomplaining aufweisen und sich Männer eher nicht beschweren.¹⁸⁸ Andererseits kommen weitere Studien zum umgekehrten Ergebnis¹⁸⁹ oder können überhaupt keinen Wirkungszusammenhang feststellen¹⁹⁰. Hinsichtlich des Alters von Noncomplainern kann regelmäßig ein positiver Einfluss nachgewiesen werden.¹⁹¹ Des Weiteren berichten die meisten Studien von einem negativen Einfluss des Bildungsniveaus auf das Noncomplaining.¹⁹² Damit einher gehen die Ergebnisse hinsichtlich des Einflusses von Einkommen und Vermögen.¹⁹³

Die Untersuchungen der Unterschiede zwischen Complainern und Noncomplainern auf Basis psychografischer Merkmale bietet dagegen einen deutlich höheren Erkenntnisbeitrag. So kommen nahezu alle Studien zu dem Ergebnis, dass Noncomplainer eine geringere und negativere Beschwerdeerfahrung¹⁹⁴ und -einstellung¹⁹⁵ aufweisen. Weiter verfügen Noncomplainer in der Regel über ein geringes Selbstbewusstsein¹⁹⁶ und Durchsetzungsvermögen¹⁹⁷. Dahingegen übernehmen Complainer oftmals die Rolle von Meinungsführern.¹⁹⁸ Noncomplainer zeichnen sich zudem durch Gefühle wie Traurigkeit, Ängstlichkeit und Scham aus¹⁹⁹, wohingegen Beschwerdeführer eine hohe Wut und Frustration²⁰⁰ verspüren. Ferner sind Noncomplainer durch eine geringere Impulsivität und Extraversion²⁰¹ gekennzeichnet und legen besonderen Wert auf die Einhaltung sozialer Normen²⁰². Schließlich attestiert die aktuelle Forschung Noncomplainern ein geringeres Gerechtigkeitsempfinden²⁰³, aber einen höheren Drang zum Konservatismus²⁰⁴.

Generell muss jedoch betont werden, dass die psychografischen Determinanten meist isoliert und ohne eine geschlossene theoretische Konzeptualisierung untersucht wurden.²⁰⁵

Unternehmensbezogene Faktoren umfassen solche Determinanten, die im unmittelbaren Einflussbereich des Anbieters liegen und den unzufriedenen Kunden zum Noncomplaining bewegen. Ein wesentlicher Aspekt, der durch das Unternehmen direkt beeinflusst werden kann, sind die mit einer Beschwerde aus Kundensicht verbundenen Kosten. Hierunter fallen insb. die Kanäle, die das Unternehmen dem unzufriedenen Kunden zur Beschwerdeartikulation zur Verfügung stellt. Sind diese nicht ausreichend vorhanden oder nur mit erheblichen Aufwand zugänglich, so steigt die Wahrscheinlichkeit für das Noncomplaining.²⁰⁶ Hierbei kann sowohl der finanzielle als auch nicht-finanzielle Aufwand (z. B. Zeitaufwand) eine Rolle spielen.²⁰⁷ Zudem zeigen verschiedene Studien, dass die seitens des Unternehmens kommunizierte Offenheit und Aufgeschlossenheit gegenüber Beschwerden einen maßgeblichen Einfluss ausüben kann. Kommuniziert der Anbieter eine ablehnende Haltung gegenüber der Kritikäußerung, so verzichtet der Kunde meist auf eine Beschwerde.²⁰⁸ Dies geht mit der Erkenntnis einher, dass die erwartete Erfolgswahrscheinlichkeit für eine angemessene Reaktion des Anbieters (z. B. Wiedergutmachung, Kompensationsleistungen) einen negativen Einfluss auf das Noncomplaining ausüben kann.²⁰⁹ Demzufolge kann der Anbieter durch sein eigenes Verhalten den erwarteten Beschwerdenutzen des Nachfragers erhöhen, indem er dem Kunden eine Problemlösung, Verhaltensänderung und Wiedergutmachung in Aussicht stellt. Insb. eine proaktive Bearbeitung kann dem Noncomplaining zuvorkommen. Sollte der Anbieter bereits bei dem Kauf der Leistung ein Garantieversprechen abgegeben haben, so hat dies einen negativen Einfluss auf das Noncomplaining.²¹⁰ Ebenfalls konnte ein negativer Wirkungszusammenhang zwischen dem Noncomplaining und der Unternehmensgröße des Anbieters festgestellt werden.²¹¹ Insb. bei großen Unternehmen sehen Noncomplainer wenig Erfolg auf eine zufrieden stellende Reaktion des Anbieters.

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass in erster Linie die oben genannten Aspekte sehr leicht und schnell von dem Beschwerdemanagement des Anbieters adressiert werden können, um Noncomplaining zu verhindern.

Nachdem in den vorherigen zwei Kapiteln beide Marktseiten isoliert betrachtet wurden, werden im Folgenden bisherige Erkenntnisse hinsichtlich von beziehungsbezogenen Faktoren zwischen Anbieter und Nachfrager in den Blick genommen. An dieser Stelle ist zunächst die Gesamtzufriedenheit eines unzufriedenen Kunden mit dem Anbieter zu nennen, welche bei Noncomplainern weniger stark ausgeprägt ist als bei Beschwerdeführern.²¹² Dies geht damit einher, dass Noncomplainer eine schlechtere generelle Einstellung zu dem Anbieter²¹³ sowie ein geringeres Kundenbindungsniveau²¹⁴ aufweisen. Sofern sich die Bindung jedoch an einen konkreten Ansprechpartner richtet und nicht an das Unternehmen als Ganzes, verfügen Noncomplainer über eine stärkere Bindung.²¹⁵ Zudem haben Noncomplainer in der Vergangenheit weniger spezifisch in die Geschäftsbeziehung investiert.²¹⁶ Sind die Wechselkosten aufgrund von Abhängigkeiten oder einer starken Bindung sehr hoch, so sinkt die Wahrscheinlichkeit für das Noncomplaining.²¹⁷ Diesbezüglich wurde bereits in wenigen Studien die Rolle von Machtverhältnissen zwischen Anbieter und Nachfrager berücksichtigt.²¹⁸ Interessanterweise vertrauen jedoch Noncomplainer mehr als unzufriedene Complainer.²¹⁹ Dem steht gegenüber, dass eine emotionale Bindung zwischen Anbieter und Nachfrager die Wahrscheinlichkeit für das Noncomplaining reduziert.²²⁰ Des Weiteren können mehrere Studien zeigen, dass Noncomplainer im Rahmen von langfristigen Geschäftsbeziehungen auf ein opportunistisches Beschwerdeverhalten verzichten.²²¹

Zusammenfassend lässt sich hinsichtlich der beziehungsbezogenen Determinanten festhalten, dass diese meist isoliert betrachtet wurden und auf Moderationseffekte verzichtet wurde. Diesbezüglich erscheint jedoch sinnvoll, bspw. personen- und unternehmensbezogene Determinanten als Moderator- oder Kontrollvariablen zu berücksichtigen.²²²

Die (Non-)Complainer-Forschung ist sich weitgehend einig, dass die Reaktion eines unzufriedenen Kunden von dem Problem bzw. der betroffenen Leistung an sich abhängig ist. Dies lässt sich u. a. auf unterschiedliche Leistungsmerkmale zurückführen. Handelt es sich bspw. um eine Leistung, die naturgemäß anfälliger für Probleme ist, so sinkt die Wahrscheinlichkeit für das Noncomplaining, da der Kunde eine Beschwerde in diesem Fall als gerechtfertigt und unproblematisch einordnet.²²³ Zudem zeigen verschiedene Studien, dass der Kaufpreis²²⁴ sowie die Dauer bzw. Häufigkeit der Nutzung²²⁵ und die soziale Sichtbarkeit der Leistung einen negativen Effekt auf das Noncomplaining aufweisen können. Zusammenfassend belegen einige Untersuchungen, dass Noncomplainer regelmäßig dem Problem und der Leistung selbst eine geringe Relevanz beimessen.²²⁶ Neben der Bedeutsamkeit der Leistung hat auch der Schweregrad des Fehlers und das daraus resultierende Niveau an Unzufriedenheit einen Einfluss auf das Noncomplaining: Je niedriger der Schweregrad und die Unzufriedenheit sind, desto eher beschwert sich der Kunde nicht.²²⁷

Ein wesentlicher Faktor der problem- und leistungsbezogenen Determinanten ist zudem die Frage, welche Partei die Schuld an dem kritischen Vorfall trägt. Sollte der Kunde zumindest eine Teilschuld aufweisen, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich nicht direkt bei dem Anbieter beschweren wird.²²⁸ Problematisch könnte dieser Aspekt mit Blick auf die Mehrstufigkeit der Märkte im BtB-Kontext sein, da der Fehler möglicherweise nicht auf der direkt vorgelagerten Wertschöpfungsstufe verursacht wurde oder aber die Lokation der Fehlerursache nicht zweifelsfrei möglich ist.

Des Weiteren können auch Faktoren, die sich aus den Markt- und Situationscharakteristika ergeben, einen Einfluss auf das Nicht-Beschwerdeverhalten ausüben. Zunächst ist mit Blick auf die Marktstruktur die Verfügbarkeit alternativer Anbieter anzuführen. Analog zu den Erkenntnissen bezüglich der Wechselkosten kommen einige Studien zu dem Ergebnis, dass die Anzahl an Alternativen und deren Attraktivität einen positiven Einfluss auf das Noncomplaining haben.²²⁹ Des Weiteren kann auch die Branche des betroffenen Anbieters für das Noncomplaining von Bedeutung sein. So weist insb. der Dienstleistungskontext deutlich höhere Noncomplainer-Raten auf.²³⁰

Ein Aspekt, der zwar nur in wenigen bisherigen Studien betrachtet wurde, aber im Angesicht einer wachsenden Bedeutung des Verbraucherschutzes und der damit verbundenen -forschung²³¹ durchaus von Interesse sein könnte, ist das Ausmaß der regulatorischen Umwelt. Denn Noncomplaining tritt vor allem auf solchen Märkten auf, die durch eine geringe staatliche Regulatorik geprägt sind, d. h. dass Kunden nicht ausreichend durch gesetzliche Regelungen und Strukturen geschützt werden.²³² Liegen solche regulatorischen Schutzsysteme jedoch vor, versuchen unzufriedene Kunden – auch aus opportunistischen Motiven heraus – eine Beschwerde zum Erfolg zu führen.

Situationsspezifisch kann auch der tagesaktuelle Stress²³³ oder Zeitdruck²³⁴ das Noncomplainer-Verhalten beeinflussen. Abschließend ist die Entscheidung für eine Beschwerdeäußerung auch von der zeitlichen Distanz des kritischen Vorfalls abhängig. Ist dieser bereits vor längerer Zeit vorgefallen, so steigt die Wahrscheinlichkeit dafür, dass sich ein Kunde nicht mehr beschwert.²³⁵

Mit der wachsenden Bedeutung von Themen, wie dem gesellschaftlichen Wertewandel, der Übernahme sozialer Verantwortung oder Diversität, steigt auch in der Noncomplainer-Forschung das Interesse an Untersuchungen von gesellschafts- und kulturbezogenen Einflussfaktoren. Auch wenn sich dieser Bereich in der aktuellen Beschwerdeforschung noch recht überschaubar ausgestaltet und entsprechende Potenziale bietet, liefern die bisherigen Studien durchaus erste interessante Erkenntnisse.

Bereits früh in den 80er-Jahren wurde die Vermutung geäußert, dass „consumer satisfaction occurs in all nations of the world, but the ways in which consumers deal with it can be expected to vary from country to country“.²³⁶ Diese Hypothese konnte mittlerweile vielfach bestätigt werden. Dabei ist eine wesentliche Erkenntnis, dass kollektivistische im Gegensatz zu von Individualismus geprägte Kulturen – bspw. mit Blick auf eine hohe Harmoniebedürftigkeit²³⁷ – eine höhere Tendenz zum Noncomplaining aufweisen.²³⁸ Zudem fühlen sich Noncomplainer oftmals einem gewissen sozialen Druck ausgesetzt, wodurch eine Beschwerde bei ihnen z. B. ein Gefühl von Scham, Peinlichkeit oder Unwohlsein auslösen kann.²³⁹ Manche Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von sozialen Risiken, die sich aus negativen Meta-Wahrnehmungen ableiten lassen.²⁴⁰ So nehmen Noncomplainer teilweise wahr, dass eine Beschwerdeäußerung mit der Projektion eines negativen Images verbunden sein könnte und sie als „Nörgler“ oder „Querulanten“ wahrgenommen werden.

Alles in allem liefern die angeführten Studien wichtige Erkenntnisse zur Erklärung des Noncomplainer-Verhaltens. Hierbei sticht besonders hervor, wie viele, teils sehr unterschiedliche, Determinanten auf das Verhalten von unzufriedenen Kunden wirken können. Bemerkenswert ist jedoch vor diesem Hintergrund, dass der BtB-Bereich in diesen Untersuchungen – obgleich seiner individuellen Charakteristika – weitestgehend außer Acht gelassen wurde. Dieser schier verschwindend geringen Anzahl an Forschungsarbeiten und den damit verbundenen Erkenntnissen ist das nachfolgende Kapitel gewidmet.