Handbuch Automobilbanken

In einem gesättigten PKW-Markt haben sich die Autobanken nachhaltig etabliert. Produktinnovationen rund um das Fahrzeug schaffen neue Kundenbeziehungen und festigen die Kundenloyalität. Sie beschleunigen den Fahrzeugverkauf und schaffen zusätzliche Erträge für Autohandel und Hersteller. Damit sind die Finanzdienstleistungen der Captives zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Automobilwirtschaft geworden. Schlanke Geschäftsprozesse und ein konsequentes Risikomanagement geben den Spielraum für eine aktive Konditionsgestaltung. Dank des hohen Bekanntheitsgrades ihrer Fahrzeugmarken, des Know-hows im Kundenbeziehungsmanagement sowie der flächendeckenden Präsenz über die assoziierten Handelspartner entwickeln sich die Autobanken zu Spezialisten für integrierte Mobilitätslösungen.

Neben bedeutenden betriebswirtschaftlichen Effekten auf die Ergebnisstruktur des jeweiligen Automobilherstellers haben die automobilen Finanzdienstleistungen der herstellergebundenen Autobanken auch beträchtliche volkswirtschaftliche Effekte. Der Beitrag ermittelt auf Basis eines Schätzmodelles die Auswirkungen des Angebotes und der Inanspruchnahme automobiler Finanzdienstleistungen auf Wertschöpfung, Beschäftigung und technischen Fortschritt.

Der Beitrag untersucht die Besonderheiten der Autobanken in der Bankenaufsicht für Kreditinstitute. Er zeigt die in den letzten Jahren stattgefundene Entwicklung vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz auf und geht auf den Inhalt der gültigen Regeln näher ein.

Bei Autobanken handelt es sich um Spezialfinanzierer, die im Hinblick auf ihr Geschäft homogene Portfolien besitzen und damit Besonderheiten bei der aufsichtlichen Behandlung aufweisen. Der Autor greift in diesem Zusammenhang ausgewählte Aspekte auf und nimmt diese näher in Augenschein. Abschließend werden aktuelle Entwicklungslinien beleuchtet.

Ebenso wie in Westeuropa ist auch in Deutschland der Markt für Neu- und Gebrauchtwagen rückläufig. Daran wird sich voraussichtlich in den nächsten Jahren nichts ändern. Insofern liegt es für Autohändler nahe, sich um Zusatzgeschäfte zu kümmern. Dazu zählt ohne Zweifel die Vermittlung von Finanzdienstleistungen (FD). Bei Betrachtung der FD-Quote lässt sich feststellen, dass hier noch erhebliches Potenzial schlummert. Allerdings kann dieses nur gehoben werden, wenn neben dem Unternehmer auch die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter von der Wichtigkeit der Themen Finanzierung, Leasing und Versicherungen überzeugt sind und über die notwendigen Fachkenntnisse verfügen. Wichtig für ein erfolgreiches FD-Geschäft ist es auch, neben der Hersteller-FS-Gesellschaft mit mindestens einem unabhängigen Anbieter zusammenzuarbeiten. Professionell betrieben bietet das FD-Geschäft zusätzliche Ertragschancen in einem gesättigten Automobilmarkt.

Automobile Finanzdienstleistungen sind wie die Automobilkonjunktur einem unverändert dynamischen Prozess unterworfen. Gerade unter wirtschaftlich schwierigen Rahmenbedingungen kommt den Finanzdienstleistungen eine wichtige stabilisierende Funktion zu. Für die erfolgreiche Vermarktung von Kraftfahrzeugen und den „Financial Services“ ist die Wertbeständigkeit dieser hochwertigen Verbraucherprodukte von ausschlaggebender Bedeutung. Für die Wertentwicklung von neuen und gebrauchten Fahrzeugen sind nicht nur die Innovationsleistungen der Industrie (Hersteller und Zulieferer) verantwortlich, sondern auch die Markenwertschöpfungsgemeinschaft mit den Handelsbetrieben. Hochwertige Automobilmarken schaffen Verbrauchervertrauen und ermöglichen es den automobilen Finanzdienstleistungen, ihre Produkte neben Fahrzeugen und dem erforderlichen technischen Service unter dem gemeinsamen Markendach zu platzieren.

Die Autobanken sind seit vielen Jahren ein integraler Bestandteil der modernen Automobilwirtschaft. Sie nehmen ihre Rolle in der Aufgabenteilung zwischen Hersteller, Handel und Finanzdienstleister erfolgreich war. Die enge Beziehung und die partnerschaftliche Kooperation in der Triade dieser Akteure ermöglicht es, die jeweiligen Geschäftsprozesse wechselseitig abzustimmen und zu optimieren und den Kunden der Automobilwirtschaft eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen anzubieten, die ihren Mobilitätsbedürfnissen entsprechen. Die herstellerverbundenen Finanzdienstleister schaffen im kooperativen Wechselspiel mit allen Beteiligten der Triade nachhaltige Synergieeffekte und erzeugen neue Impulse für das Automobilgeschäft. Mit diesem Selbstverständnis prägen die Autobanken seit Jahrzehnten den Markt für automobile Finanzdienstleistungen.

Von der Barzahlung einmal abgesehen gibt es im Prinzip drei Finanzierungsmöglichkeiten bei einem Fahrzeugkauf: Finanzierung über die Hersteller- oder freie Autobank, einen Kredit bei der Hausbank oder Leasing.

Der Markt für Autofinanzierungen ist dabei nicht nur ein volumenstarkes Geschäft für Kreditinstitute geworden, sondern hat auch für den Kfz-Handel eine immer größer werdende Bedeutung. Insbesondere in einem schwachen Marktumfeld ergeben sich durch attraktive Finanzierungsmöglichkeiten enorme Potenziale.

Der nachfolgende Beitrag geht dabei den Fragen auf den Grund, welche Finanzierungsprodukte am Markt angeboten werden und wie der Handel davon betriebswirtschaftlich und im Bereich der Kundenbindung profitieren kann.

Des Weiteren wird auf die Beziehung zu Herstellern und Banken eingegangen, bzw. wie der Handel sich im Finanzierungsmarkt positionieren kann.

Dieser Beitrag zeigt die Facetten des Beendigungsgeschäftes, diskutiert die Ansätze zur Kundenbindung und Kundenloyalisierung und stellt die Möglichkeiten zur Steuerung und Messung der Aktivitäten im Beendigungsgeschäft vor. Um Kundenbindungsmaßnahmen aufsetzen zu können, muss zunächst der Kunde ein Fahrzeug über einen Finanzierungs- oder Leasingvertrag erwerben, damit die Geschäftsbeziehung zur Autobank überhaupt zustande kommt. Ziel einer erfolgreichen Kundenbindung ist aus Sicht des Automobilherstellers die Wiedermotorisierung, also der Verkauf eines neuen Fahrzeuges, und aus Sicht der Autobank die Generierung eines Anschlussvertrages beim bestehenden Kunden

In diesem Kapitel soll darauf eingegangen werden, wie herstellergebundene Kreditinstitute – kurz Autobanken – mit ihren Finanzdienstleistungs- Angeboten den Marktauftritt insbesondere von importierenden Herstellern in Deutschland unterstützen. Zunächst wird einführend ein Überblick über die Position von Automobilimporteuren und ihren Autobanken auf dem deutschen Automobilmarkt gegeben. Anschließend wird aufgezeigt, welche Ziele die Autobanken mit dem Einsatz ihrer Instrumente „Finanzierung“, „Leasing“ und „sonstigen Finanzdienstleistungen“ verfolgen und welche Auswirkungen sie damit auf den Marktauftritt der Automobilimporteure erreichen. Im Fazit wird schließlich zusammenfassend der Einfluss der Autobanken zur Sicherung des Marktauftrittes der Importeure dargestellt.

Die klassische Ratenfinanzierung erlebt heute als Mobilitätspaket eine fulminante Renaissance. Basis bildet ihre Weiterentwicklung zu einem Produkt, das als AutoCredit oder 3-Wege-Finanzierung budgetverträgliche Monatsraten mit einer Entlastung des Kunden vom Vermarktungsrisiko des Gebrauchten kombiniert. Gleichzeitig schafft sie durch erhöhte Kundenloyalität und verkürzte Haltedauern eine Win-win-Situation auch für Handel und Hersteller bzw. Herstellerbank. Ergänzt wird diese Basis durch ihre Verknüpfung mit zusätzlichen Versicherungs- und weiteren Dienstleistungsprodukten, d. h. durch ihre Weiterentwicklung zu umfassenden Produktpaketen. Sie machen Nutzungskosten für den Kunden bei gesicherter Markenqualität kalkulierbar und ermöglichen so sorgenfreie Mobilität. Gleichzeitig verlängern sie für Hersteller und Handelsorganisationen die automobile Wertschöpfungskette. Dadurch sind sie zu einem zentralen Absatzförderinstrument der Marken geworden, eine Stellung, die sie gerade vor dem Hintergrund des ökonomischen wie ökologischen Umbruchs behaupten werden.

Der Firmenkunde „Handelsbetrieb“ nimmt bei den Captives einen außerordentlich wichtigen Platz in der automobilen Absatzkette als Vermittler zwischen Bank und Endkunden ein. Daher haben sie insbesondere für diesen Kunden ihr Leistungsangebot ständig erweitert und verbessert. Neben den Kernprodukten Absatz- und Einkaufsfinanzierung wurde das Angebot bis hin zu eher bankfremden Themen, wie z. B. Schnittstellenlösungen zur Vernetzung der im Autohaus verwendeten Hard- und Software und Internetdienstleistungen ausgedehnt. So wurden die Voraussetzungen für das perfekte Ineinandergreifen der Verkaufsprozesse von Fahrzeughersteller, Handel und Captive geschaffen, dass entscheidend zum Vermarktungserfolg der Marke beiträgt.

In den vergangenen Jahren verzeichneten Fahrzeugflotten und die damit zusammenhängenden Dienstleistungen starke Zuwächse. Auch in der Zukunft ist mit weiterem Wachstum bei der Nachfrage nach Fuhrparkmanagementleistungen zu rechnen. Der anhaltende Trend des Outsourcing von nicht geschäftskernbezogenen Dienstleistungen wird für eine Zunahme der Zahl der Kunden sorgen. Darüber hinaus dürften sich die Leistungstiefe und der Serviceumfang der professionellen Flottenmanager weiter erhöhen. Entscheidend für die Differenzierung der Anbieter im Wettbewerb sind Serviceinnovationen im Fuhrparkmanagement.

Einige Autobanken haben ihre Produktpalette um das Angebot von Geldanlageprodukten erweitert und dadurch eine zusätzliche Zielgruppe für sich entdeckt. Doch das Profil der Kunden im Vermögensmanagement unterscheidet sich deutlich vom typischen Leasing-/Finanzierungskunden. Daher ist es für den Geschäftserfolg bedeutend, die richtige Kundenansprache über die richtigen Vertriebskanäle zu finden. Dieser Beitrag beschreibt die Entwicklung des Produktangebots der BMW Bank unter Konzentration auf das Geschäftsfeld Vermögensmanagement, schildert den Prozess der Zielgruppenfindung und zeigt geeignete Strategien zur Marktbearbeitung auf

Durch die Nutzung des europäischen Passes können die Autobanken aus einem Land heraus in mehreren anderen Ländern des europäischen Wirtschaftsraumes Finanzgeschäfte anbieten und sich so als europaweit tätige Institutsgruppen aufstellen. Hierdurch können Prozesse vereinfacht werden. Mehr noch: es kann ein gesamteuropäisches Auftreten sichergestellt werden, wodurch ein konkurrenzfähiges und gewichtiges Gebilde im Vergleich zu den amerikanischen und asiatischen Märkten aufgebaut werden kann. Es wird allerdings aufzuzeigen sein, dass dieses damit erkauft werden muss, dass alle Mitglieder der „Europa-Gruppe“ bereit sind, ihr eigenes nationales Verständnis zu Gunsten eines einzelnen zu adaptieren. Diesen Weg ist die Toyota Kreditbank GmbH , Köln, seit 1997 gegangen. Seitdem sind fünf Zweigstellen und zwei Tochtergesellschaften gegründet worden.

Nachfolgende Ausarbeitung thematisiert den Einsatz von bedarfsgerechten Finanzprodukten und Kundenbindungsmaßnahmen zur langfristigen ertragsorientierten Kundenbindung am Beispiel der FGA Bank Germany GmbH. Im Zentrum der Arbeit stehen einerseits der Zusammenhang zwischen zielführendem Kundenservice und unterstützenden CRM-Maßnahmen, andererseits die Verwendung unterschiedlichster Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung. Darauf aufbauend wird im weiteren Verlauf der Abhandlung die markenspezifische Abgrenzung und praxisnahe Anwendung dieser Kanalisierungsmöglichkeiten explizit dargelegt. Der Einsatz eines kreativen Dialogmarketings wird anhand von zwei konkreten Beispielen bei der Autobank zunächst thematisiert, später analysiert und abschließend wird dem Leser dessen Auswirkung auf das Loyalitätsverhalten des Kunden ausführlich beschrieben.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Wettbewerbssituation gewinnt die Produktpolitik der Autobanken eine besondere Bedeutung. Mit dem Anspruch an Profitabilität, aber vor allem an Nachhaltigkeit, sollen durch Innovation und Variation Wettbewerbsvorteile erzielt werden. An konkreten Beispielen wird gezeigt, wie durch Bündelung von kundenorientierten Leistungen eine Produktdifferenzierung über die Herstellermarke gelingen kann. Dieses führt zu der angestrebten und vom Kunden wahrgenommenen „unique selling proposition“ und stärkt damit auch die Markenpositionierung des mit der Finanzdienstleistung verkauften Fahrzeugs.

Händler- und Kundenzufriedenheit sind das Ziel der Arbeit im Service Center einer Captive. Die Kundenanforderungen lassen sich in einer Bedürfnispyramide zusammenfassen und reichen von Mindeststandards über qualitative und Convenience-Anforderungen bis hin zur gewünschten Partnerschaft auf Dauer. Leistungen eines Service Centers müssen effizient und kostengünstig in konsistenter Form angeboten werden, damit Loyalität entsteht.

Die Kernaufgaben der IT liegen in der Unterstützung und Umsetzung der Aktionspläne des Unternehmens sowie der Optimierung der ITProzesse. Zur Erreichung ihrer Ziele setzen IT-Manager auf Standardisierung von Prozessen und IT, Automatisierung der Abläufe und den Einsatz von Best-Practice- Methoden. Dadurch können neue Produkte schnell und wirtschaftlich an den Markt gebracht werden.

Automobilbanken (Captives) haben sich in den vergangenen Dekaden als zuverlässige Partner von Automobilkonzernen und deren Handelspartnern etabliert. Erreicht werden konnte dies durch eine enge Verzahnung ihrer Vertriebsaktivitäten mit denen des Herstellers/Importeurs und einem stark ausgeprägten Prozess- und Kostenbewusstsein. Nachfolgend wird beschrieben, wie Captives erfolgreich den Spagat zwischen Vertriebsunterstützung für das Primärgeschäft Automobilverkauf, niedrigen Kosten als Basis für eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung und adäquatem Risikomanagement geschafft haben. Die weiteren Ausführungen zeigen auch die unterschiedlichen strategischen Ansätze der Autofinanzierung zwischen den Captives und den übrigen Wettbewerbern auf. Das Ergebnis zeigt eindeutig den Zusatznutzen einer Captive im Verbund mit Händler/Importeur und Handelsnetz. Zudem wird beschrieben, dass der vermeintliche Widerspruch „Kreditfabrik versus Absatzunterstützung“ in der Konsequenz von den Captives auflösbar ist.

Aus regulatorischer Sicht sind die Rechtsrisiken den operationellen Risiken zugeordnet. Doch im Gegensatz zu der definitorischen Eindeutigkeit der Adressenausfall- und Marktrisiken sind die operationellen Risiken eher ein Sammelbecken von Risikoarten, die begleitend zur Ausübung der Geschäftstätigkeit anfallen können. Es stellt sich daher die Frage, ob in den Umsetzungsmaßnahmen zur Steuerung der operationellen Risiken die Rechtsrisiken nur eine weitere Risikoart sind, oder ob diese sich von den anderen Risikoarten unterscheiden und deswegen anders behandelt werden sollten. Dabei zeigen die jüngsten Ereignisse, dass mit berechtigtem zunehmendem Verbraucherschutz insbesondere Banken mit einem großen Privatkundenportfolio von Rechtsrisiken betroffen sein werden, insbesondere aus Beratungs- und Produktprüfungsrisiken.

Die Autobanken (Captive Finance Companies) der Automobilhersteller haben sich zu bedeutenden Unternehmen entwickelt und verfügen über ein eigenes weltweites Netz an Niederlassungen und Tochtergesellschaften. Diese globale Präsenz bietet enorme Chancen das Geschäft auszuweiten, stellt aber die Finanzierung des Wachstums auch vor neue Herausforderungen. Die Beschaffung von Finanzmitteln, die Anschlussfinanzierung von Fälligkeiten und das Management des Zinsänderungsrisikos sind aufeinander abzustimmen – eine wichtige Aufgabe der zentralen Treasury-Funktion. Da Autobanken an den internationalen Finanzmärkten agieren, müssen sie über die nötigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, sich in diesem dynamischen Umfeld zu bewegen und das Geschäft vor unannehmbaren Risiken zu bewahren. Gerade in der gegenwärtigen globalen Finanzkrise ist es entscheidend, dass sich alle Beteiligten über die Tragweite und die Risiken einer Finanzierungsentscheidung völlig im Klaren sind.

Das Finanzdienstleistungsangebot der herstellerverbundenen Autobanken ist sehr standardisiert und automatisiert. Nur so werden die Gesellschaften in einem sehr wettbewerbsintensiven Markt sowohl den Interessen der Kunden als auch denen der Kapitalhalter gerecht. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Effizienz bei den Kosten, dem Management der Kreditrisiken sowie die Qualität bei den Geschäftsprozessen. Um dies sicherzustellen, stehen die Gesellschaften permanent vor der Frage: Best Practice selbst zu erarbeiten oder extern „einzukaufen“? In den nachstehenden Ausführungen werden diese Optionen anhand langjähriger persönlicher Erfahrungen des Autors näher erläutert im Hinblick auf das spezifische Geschäftsmodell der Autobanken.

Die moderne Banksteuerung orientiert sich nicht länger nur an der Geschäftskalkulation. Sie verfolgt vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz, indem sie die gesamte Wertentwicklung des Unternehmens in den Vordergrund stellt. Damit wird die Steuerung primär an den Interessen der Anteilseigner, d. h. an Dividendenausschüttungen sowie Wertsteigerungen der Unternehmensanteile ausgerichtet. Die daraus resultierenden Maßnahmen können vielfältig sein, folgen aber letztlich immer der strategischen Ausrichtung der Bank. Für Autobanken bedeutet das somit, dass wertsteigernde Ansätze in den Kerngeschäftsfeldern Leasing, Finanzierung und Versicherung sowie in der Kapitalbeschaffung und in der Unternehmenskommunikation verankert werden müssen.

Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Prozesseffizienz in der Automobilfinanzierung. Bedeutsame Tools und Strukturen aus dem Methodenset der Prozessoptimierung werden vorgestellt. Insbesondere Performancekennziffern und Benchmarking sind ausführlicher erläutert. Neben den technischen Werkzeugen geht der Beitrag auch auf die weichen Erfolgsfaktoren wie die Einbettung in die Unternehmenskultur ein, die Unternehmen dauerhaft zu den besten in der Prozesseffizienz machen. Für die Beschreibung der Best-Practice-Entwicklungen greifen die Autoren auf den Fundus von über 75 Einzelgesellschaften im europäischen Raum zurück. Die konkreten Zahlenbeispiele sind größtenteils aus dem deutschen Markt. Der Beitrag endet mit einer Beschreibung der Evolution der Prozessoptimierung und einem Ausblick auf mögliche strukturelle Veränderungen.

Finanz- und Wirtschaftskrise haben die Gesetze der Marktwirtschaft in Frage gestellt, das Vertrauen in Banken wankt und Deutschlands Vorzeigeindustrie – die Automobilindustrie – steht vor massiven strukturellen Veränderungen. In diesem Zusammenhang müssen sich insbesondere Captives gänzlich neuen Herausforderungen stellen. Einerseits muss im Hinblick auf den Markt für Finanzdienstleistungen das Vertrauen der Konsumenten zurückgewonnen werden und andererseits müssen Captives im Sinne der Automobilhersteller dazu beitragen, die massiven strukturellen Veränderungen zu nutzen, indem Zielgruppen effizient angesprochen werden. Ermöglicht wird dies durch den Einsatz der Dialogkommunikation. Vor dem beschriebenen Hintergrund zeigt der Beitrag Möglichkeiten auf, das Vorgehen der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen zu etablieren. Dazu wird zunächst der Planungsprozess von der Situationsanalyse bis hin zur Erfolgskontrolle und Nachbereitung grundlegend erläutert. Im Speziellen wird weiterhin auf die Ziele und Medien der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen eingegangen. Abschließend werden die Chancen dargestellt, die sich durch einen optimierten, integrativen Einsatz der Dialogkommunikation zwischen Herstellern und Captives realisieren lassen.

Generell wird den Banken unterstellt, in Sachen Marketing noch in der Rolle des Lehrlings zu sein. Als Profis der Marketing-Performance gelten vielfach die Markenartikler aus der Konsumgüterindustrie und dem Einzelhandel. Dies hängt u. a. auch damit zusammen, dass sich im Vergleich zu den Banken in diesen Branchen der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt und vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb sehr viel früher vollzogen hat.

Auch wenn noch weiter Nachholbedarf besteht, haben die Banken aber zwischenzeitlich aufgeholt. Trotzdem bleiben aber Herausforderungen bestehen. Der folgende Beitrag skizziert einige Überlegungen dazu, was die (Auto-)Banken sowohl im Markenmanagement als auch in der Kommunikations- und Produktpolitik von anderen Branchen lernen können. Gerade die Autobanken sind hierfür prädestiniert, weil in den Ableitungen zentraler Markenartikelgrundsätze die häufig sehr renommierten und erfolgreichen Automarken ein hervorragendes Vorbild geben.

BMW Group Financial Services kommt als herstellerverbundener Autobank im Spannungsfeld zwischen der Unterstützung des Absatzes der BMW Group und der nachhaltigen Ergebnisgenerierung eine immer wichtigere Rolle für die BMW Group zu. Organisatorische Veränderungen und ein zunehmend dynamisches und komplexes Umfeld erforderten die Einführung eines neuen, integrierten strategischen Managementsystems. BMW Group Financial Services entschied sich für die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC), um die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung und das strategische Lernen in einem konsistenten Managementprozess zu integrieren. Dazu wird die Strategie in klare „Strategic Themes“ strukturiert und in einer „Strategy Map“ visualisiert. Zur Operationalisierung der Strategie werden aus der Strategy Map strategische Kennzahlen und Initiativen abgeleitet, die die Basis für die Allokation der Ressourcen des Unternehmens und die strategische Kontrolle bilden.

Im Zuge der BSC-Einführung konnte BMW Group Financial Services zehn zentrale Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung einer BSC identifizieren. Dazu zählen ein starkes Topmanagement Commitment, die klare Kommunikation der BSC in der gesamten Organisation und die Verankerung des Instruments in den Zielvereinbarungs-, Leistungsbeurteilungs- und Bonussystemen.