Internationalisierung deutscher Unternehmen

Unternehmen nutzen verschiedene Formen der internationalen Vernetzung, angefangen von Exporttätigkeiten über Kooperationsverträge bis hin zu Kapitalverflechtungen im Ausland. Kapitalverflechtungen im Ausland stellen aus unternehmensorganisatorischer Sicht die weitreichendste Form der Internationalisierung dar. Nicht zuletzt aufgrund der stetigen Zunahme internationaler Unternehmensverflechtungen stehen Beteiligungserwerbe an bestehenden Unternehmen vermehrt im Blickpunkt der Beschäftigungs- und Wirtschaftspolitik. So wird vielerorts die Sorge geäußert, dass die Beteiligung ausländischer Anteilseigner negative Auswirkungen auf die Entwicklung der Zielunternehmen haben könnte. Grund dafür ist die Befürchtung von Rationalisierungsmaßnahmen, die mit Übernahmen einher gehen können. Hierzu zählen einerseits die kurz- und langfristige Freisetzung von Beschäftigten nach Einsparungen redundanter Unternehmensteile, aber auch negative Einflüsse auf die Durchführung von Forschung und Entwicklung am Standort des übernommenen Unternehmens werden befürchtet. Unternehmen unterhalten oft nur eine zentrale Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die zumeist mit dem Sitz der Konzernzentrale verbunden ist. Daraus lässt sich die Vermutung ableiten, dass Forschung und Entwicklung am Sitz des übernommenen Unternehmens reduziert und zum Sitz des Käufers transferiert wird.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) erfüllen in der deutschen Wirtschaft eine ganze Reihe von Funktionen. Sie verkörpern die pluralistische Wirtschaftsstruktur Deutschlands² und forcieren den kontinuierlichen Strukturwandel und Regenerationsprozess der Marktwirtschaft³, nicht nur durch das Erkennen und Bearbeiten wirtschaftlicher Marktlücken, sondern auch durch ihre vornehmlichen Stärken: hohe Marktnähe, starke Flexibilität und herausragende Innovationsfähigkeit. ⁴ In der Wirtschaftskrise 2009 zeigte sich einmal mehr, dass die KMU auf die konjunkturelle Lage in Deutschland stabilisierend wirken.⁵

In der Europäischen Union (EU) machen kleine und mittlere Unternehmen (KMU)² mehr als 99 % der Unternehmen aus und stellen mehr als 67 % der Arbeitsplätze.³ Trotz einer verstärkten KMU-Förderung durch die EU (sub. 2) betreiben bislang allerdings lediglich 8 % der KMU in der EU grenzübergreifend Handel und verfügen nur 5 % über Tochtergesellschaften oder Gemeinschaftsunternehmen im Ausland.⁴ Dass die Zurückhaltung von KMU bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten nicht zuletzt auf dem Fehlen einer für eine solche Tätigkeit geeigneten Gesellschaftsform beruht (sub. 3), zeigt insbesondere der in der Praxis mehrmals artikulierte Wunsch zur Schaffung einer supranationalen Rechtsform für KMU (sub. 4).

In Deutschland sind die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer(-vertretung) bei personellen, sozialen und wirtschaftlichen Angelegenheiten, wie z. B. im Rahmen von Arbeitszeitregelungen, Einstellung und Entlassung von Beschäftigten sowie Investitionen gesetzlich geregelt.¹ Sie können den Spielraum für Managemententscheidungen begrenzen und stellen daher eine relevante Rahmenbedingung für diese Entscheidungen in Unternehmen dar.

International agierende kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern und einem Umsatzerlös von weniger als 50 Millionen Euro,¹ deren geschäftliches Betätigungsfeld nicht an den Staatsgrenzen endet, sondern die auch im Ausland produzieren und/oder vermarkten und/oder mit ausländischen Partnern kooperieren. Vor allem in Branchen mit hoher Produktkomplexität (bspw. in der Automobilindustrie), die von Einzelunternehmen kaum noch zu bewältigen ist, zeichnen sich die erfolgreichsten KMU, die sogenannten heimlichen Gewinner („Hidden Champions“²), durch eine sehr starke Spezialisierung aus; sie konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und damit auf ausgewählte Glieder einer Wertschöpfungskette.³ Um ihre Leistungen besser aufeinander abstimmen und zu konkurrenzfähigen Produkten kombinieren zu können, sind sie gezwungen, näher zusammenzurücken und ggf. länderübergreifend zu kooperieren.⁴ Auf diese Weise entstehen internationale Produktionsnetzwerke und internationale virtuelle Unternehmen⁵, die nur funktionstüchtig sind, wenn sie über eine adäquate informationstechnologische Infrastruktur zur Unterstützung der netzwerkweiten Kommunikation sowie über leistungsstarke Planungs- und Steuerungssysteme zur Koordination der Netzwerkaktivitäten verfügen.

Mit 921.000 Beschäftigten im Inland und einer Produktion von über 151 Mrd. EUR (2009) zählt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau zu den führenden Industriezweigen der Bundesrepublik Deutschland. Er wird zu Recht als eine global agierende Branche bezeichnet, denn fast drei Viertel der jährlichen Produktion gehen ins Ausland. Die Exportquote betrug zuletzt rund 73 % (2009). Sie ist in der vergangenen Dekade um gut zehn Prozentpunkte gewachsen, liegt aber schon seit 1972 regelmäßig oberhalb der 50-%-Marke. Dem Exportvolumen von 111 Mrd. EUR (2009) steht ein Importvolumen von nur 39 Mrd. EUR gegenüber. Beide Größen haben im Durchschnitt der vergangenen Jahre zugenommen und spiegeln eine wachsende intraindustrielle Handelsverflechtung wider.

Der Themenbereich Controlling hat sich bis heute zu einem festen Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis entwickelt und wird auch zukünftig ein wichtiger Baustein der Betriebswirtschaftslehre sein.¹Unterschiede im Ausprägungsgrad der Anwendung des Controllings gibt es in Abhängigkeit von Unternehmens- bzw. Organisationsmerkmalen. In mittelgroßen und großen sowie börsennotierten Unternehmen gehört ein modernes Controlling mehrheitlich zum Standard.² Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und im öffentlichen Sektor oder allgemein bei Sonderorganisationsformen³ sind hinsichtlich der Ausbreitung und der Ausgestaltung des Controllings z. T. noch erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten zu beobachten. Dies ist insbesondere bei Würdigung der Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren als kritisch zu bewerten. Die mit der Globalisierung verbundenen Trends, insbesondere die Zunahme von Komplexität, Schnelligkeit und Diskontinuität, führen zu einer Zunahme des wahrgenommenen Leidensdrucks für die Entscheidungsträger in Unternehmen.⁴ In der Folge ergibt sich die Forderung nach mehr Transparenz in Bezug auf das Geschäftsmodell für Unternehmen, um sowohl die Entscheidungsschnelligkeit als auch -qualität zu erhöhen. Diese Forderung gilt in besonderem Maße für KMU. Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Controlling in KMU mit Schwerpunkt auf operative Planung und Kontrolle ausgerichtet ist. Der Einsatz des gesamten Controllinginstrumentariums, auch hinsichtlich strategischer und steuernder Aspekte, ist häufig nur rudimentär ausgeprägt.⁵

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind aus dem „Werkzeugkasten“ des Controllings deutscher Unternehmen nicht weg zu denken. Ohne ein fundiertes Controlling in deutschen Unternehmen ist eine Internationalisierungsstrategie ein waghalsiger Schritt. In den Jahren 1999 und 2009 wurden zwei Unternehmensbefragungen zum Sachstand des kennzahlenbasierten Controllings in deutschen Unternehmen durchgeführt. Durch den Vergleich der Untersuchungsergebnisse dieser beiden Studien werden Entwicklungstendenzen der Unternehmenssteuerung in deutschen Unternehmen aufgezeigt und damit Anhaltspunkte für die Gestaltung eines Controllings, das eine Internationalisierungsstrategie unterstützt skizziert.

Der Begriff „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ wird in der deutschen Betriebswirtschaftslehre oftmals synonym für „mittelständische Unternehmen“ oder „Mittelstand“ verwendet.¹Diese Begriffsverwendung ist aber generell abzulehnen, weil den jeweiligen Definitionen unterschiedliche Kriterien zugrunde liegen. Während der Begriff KMU anhand rein quantitativer Kriterien definiert ist, sind qualitative Abgrenzungsmerkmale für die Begriffe Mittelstand oder mittelständische Unternehmen zu verwenden.²

Die Klischees zur klassischen Marktforschung sind vielfältig: Sie reichen von der Übermittlung von Zahlenfriedhöfen bis zum „Tot Testen“ kreativer Marketing- und Werbeideen. Mit der Realität moderner Marktforschung hat dies nichts zu tun. Stellvertretend für die Entwicklung der Marktforschung möchte ich das Selbstverständnis der von mir gegründeten puls Marktforschung vorstellen:

Die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs hat nicht nur Auswirkungen auf Großunternehmen, sondern ist immer stärker auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kennzeichnend. Laut des stellvertretenden Geschäftsführers des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn), FRANK WALLAU, stellt sich für immer mehr der 3,4 Mio. deutschen KMU die Frage, ob unter den geänderten weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen der globalisierten Wirtschaft die Erschließung von Auslandsmärkten eine existenzsichernde Strategie darstellt.¹Die Intensivierung der grenzüberschreitenden Aktivitäten und eine simultane Nutzung der Marktpotenziale hat sich im Stellenwert der wettbewerbsstrategischen Herausforderungen vom Status „nice to do“ zum Status „need to do“ gewandelt.²

Die deutsche Wohnungswirtschaft unterliegt seit einigen Jahren einem grundlegenden Wandlungsprozess. So ist der Anteil des öffentlichen Wohnungssektors durch die Verkaufstätigkeit von Bund, Ländern und Kommunen in den letzten Jahren gesunken.¹ Die Internationalisierung des Wohnungssektors war hierbei allerdings vornehmlich durch das Engagement internationaler Investoren in Deutschland und weniger durch ein Wachstum deutscher Wohnungsunternehmen gekennzeichnet. Im Bereich der Gewerbeimmobilien sind indes einige deutsche Unternehmen, wie z. B. die im M-Dax notierte IVG, auch bereits im Ausland tätig.

Was können kleine und mittelständische Unternehmen innerhalb ihres visuellen Auftritts tun, um sich auf internationaler Ebene perfekt zu präsentieren? Welche Rolle spielt Markendesign, wenn eine Marke „auf Reisen“ geht? Der nachfolgende Beitrag möchte und soll ein paar Antworten und Denkanstöße geben.

Von den großen Industrienationen ist die Bundesrepublik Deutschland am stärksten in den weltweiten Handel eingebunden. Wie u. a. die Arbeiten zu den Hidden Champions gezeigt haben, spielt dabei die in besonderem Maße leistungsfähige deutsche mittelständische Wirtschaft eine Schlüsselrolle.¹ Während dieser Unternehmenstyp in anderen Ländern kaum präsent ist (bspw. in Frankreich) oder in weitestgehender Abhängigkeit von Großunternehmen steht (bspw. in Japan), sind nicht wenige deutsche Mittelständler in ihrer Marktnische Weltmarktführer. Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich deshalb die Frage, welches die Promotoren und welches die Inhibitoren der Internationalsierung von KMU sind und wie diese verläuft.

Immer öfter überschreiten kleine und mittlere Unternehmen (KMU) innerhalb der Europäischen Union nationale Grenzen. Auslöser für das verstärkte Engagement ist zum einen, dass durch einheitliche gesetzliche Regelungen Hemmnisse für den Markteintritt beseitigt wurden. Zum anderen entsteht unter den Bedingungen der Globalisierung ein verstärkter Internationalisierungsdruck. Ohne die Präsenz auf internationalen Märkten können für KMU Wettbewerbsnachteile entstehen.

Die zunehmende Sättigung der Märkte und der Rückgang der Bevölkerungszahl erfordern eine kontinuierliche Erschließung von Auslandsmärkten. Im Business-to-Consumer-Markt (B2C-Markt) kann Auslandsmarkterschließung durch E-Commerce (AdE) eine Strategie darstellen, um mit bereits etablierter Technik schnell neue Auslandskunden zu gewinnen. Gerade für KMU bietet sich eine Chance mit vertretbarem Aufwand Auslandsmärkte zu erschließen.

Im Folgenden soll das strategische Personalmanagement unter dem Einfluss der Globalisierung näher betrachtet werden. In diesem Zusammenhang werden der praktische Ansatz und die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen näher beleuchtet.

Im Alltag einer Organisation verläuft die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten nicht immer unkompliziert und reibungsfrei. Treffen verschiedene Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Positionen aufeinander, bleibt es nicht aus, dass Interessen Einzelner mit denen Anderer kollidieren. Sowohl die Interaktion innerhalb eines Unternehmens bspw. zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten oder zwischen verschiedenen Abteilungen, als auch mit diversen Anspruchsgruppen, z. B. Stakeholdern, bieten ausreichend Reibungspunkte, aus denen Konflikte erwachsen können.¹ So mögen die Mitarbeiter eines übernommenen Unternehmens der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen des Mutterkonzerns zurückhaltend gegenüber stehen.² Aber nicht nur situations- oder organisationsbedingte Einflüsse sind geeignet, Konflikte auszulösen, sondern auch individuelle oder gruppale Einflussfaktoren.³ Bspw. kann ein Mitarbeiter unzufrieden sein, weil er den Führungsstil des Teamleiters als zu direktiv oder zu locker empfindet. Außendienstmitarbeiter halten sich nicht an den von der Marketingabteilung vorgegebenen Gesprächsleitfaden für Kundenkontakte, weil sie ihn als „realitätsfern“ bewerten. Oder der Leiter der Marketingabteilung setzt das Engagement einer hochpreisigen Kreativagentur gegen die Empfehlung der internen Unternehmensberater durch, weil er bislang positive Erfahrung mit dieser Agentur gesammelt hat. An diesen Beispielen wird deutlich, dass bereits bei Mitarbeitern derselben Kultur genügend Potenzial für Konflikte besteht. In Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit länderübergreifend ausrichten, arbeiten und kommunizieren vermehrt aber auch Angehörige unterschiedlicher Kulturen miteinander.

„Wie wichtig die Ausfuhren für die deutsche Wirtschaft im internationalen Vergleich sind, zeigt sich an der Tatsache, dass Deutschland im Jahr 2006 zum vierten Mal in Folge weltweit die Spitzenposition im Export von Gütern innehatte. Daher wird Deutschland in den Medien häufig auch als Exportweltmeister bezeichnet.“¹

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“¹Ein Sprichwort, dass sich in der momentanen weltweiten Wirtschaftssituation jeden Tag aufs neue bewahrheitet. Doch unabhängig davon, wie dynamisch und unvorhersehbar sich Märkte entwickeln, ist seit mehreren Jahren ein Trend unverändert – die Polarisierung in High-Price- und Low-Price-Segmente. Diese allgegenwärtige Polarisierung von Märkten² bildet einen Positionierungskorridor, der bei der internationalen Ausrichtung einer Marke vom Markenmanagement bewertet und in konkrete Strategien übersetzt werden muss. Marktseitig entstehen zwei Pole: Luxus- beziehungsweise Premiumvermarktung innerhalb den oberen versus Discountprinzip und Masse in den unteren Niveauschichten. Mittlere Preisschichten brechen weg, wohingegen das Premiumsegment seit einigen Jahren immer stärker wächst.³

Die Prinzipien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stehen in engem Zusammenhang mit den Lean-Management-Konzepten, die ihre Wiege in der japanischen Automobilindustrie haben, daher auch der häufig verwendete Terminus Kaizen. US-Wissenschaftler griffen das Thema Kaizen auf, analysierten die von Toyota geprägten Methoden und verbreiteten diese Philosophieinhalte unter der Bezeichnung Lean Manufacturing erst in den USA, später in Europa.¹ Im deutschen Sprachgebrauch wird KVP i. d. R. synonym zum japanischen Kaizen verwendet. Mittlerweile wird KVP weltweit branchenübergreifend angewandt. Die Studie „Modernisierung der Produktion“² verweist bspw. darauf, dass in 72 % der Unternehmen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes KVP angewandt wird, um systematisch Veränderungsprozesse im Unternehmen zu initiieren. Beachtenswert ist dabei die Erkenntnis, dass die Komplexität der hergestellten Produkte offenbar kein Kriterium für den Einsatz von KVP ist. Im deutschen Maschinenbau arbeiten laut der Studie 88 % der Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern mit KVP-Elementen. Diese hohe Zahl relativiert sich dadurch, dass lediglich 41 % dieser Unternehmen angab, KVP bereits in hohem Umfang zu nutzen.

Unternehmen in Deutschland können häufig nur durch kontinuierlichen Innovationsvorsprung ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. ausbauen. Wie ist dieser Innovationsvorsprung erreichbar? Ein wirksamer Weg, beruht auf drei grundlegenden Pfeilern: der langfristigen Innovationspartnerschaft mit den eigenen Kunden, der gelebten Innovationskultur, sowie der wirkungsvollen Organisation des Innovationsprozesses.

Kleine und mittelständische Unternehmen stehen in den letzten Jahrzehnten ebenso wie große DAX-Unternehmen vor der Herausforderung, mit der Globalisierung Schritt halten zu müssen. Günstige Produktionsmöglichkeiten im Ausland, zunehmende Angleichung der Produktqualität und neue Billiganbieter aus den Emerging Markets führen dazu, dass Produkte und Dienstleistungen mehr denn je ihren Mehrwert unter Beweis stellen müssen.

Feinmechanik und Feinstbearbeitung von Oberflächen sind im Süden Deutschlands – wie auch im Nachbarland Schweiz – zuhause. Dort wo früher kleinste Uhrwerke gefertigt wurden, konzentrieren sich heute Betriebe, deren Produkte das Schleifen voraussetzen. Dafür liefert die HAAS Schleifmaschinen GmbH die Maschinen, sowohl in der Region als auch in die ganze Welt. Der Handwerksbetrieb HAAS ist Schritt für Schritt in die Rolle eines global agierenden mittelständischen Unternehmens hineingewachsen. Mitwachsen muss dabei nicht allein die Organisation, sondern auch die Technologie- und Produktstrategie, das Vertriebskonzept und die Mitarbeiterentwicklung. Der Anwenderbericht Über die HAAS Schleifmaschinen GmbH mit Sitz in Trossingen zeigt die Entwicklung vom Handwerksbetrieb zum international operierenden KMU.