5. Diskussion der Ergebnisse und Handlungsimplikationen für Theorie und Praxis

Die übergeordnete Zielsetzung der vorliegenden Arbeit war es, Noncomplainer im BtB-Bereich vor dem Hintergrund der marktorientierten Unternehmensführung und damit verbundener, ausgewählter Einflussfaktoren zu untersuchen. Konkret sollten zunächst angesichts der vorherrschenden Besonderheiten des BtB-Marketings Antezedenzien des organisationalen Noncomplainings identifiziert werden. Hierbei wurde im Anschluss an eine qualitative Pilotstudie in den quantitativen Erhebungen eins und 2a die Koexistenz individueller bzw. persönlichkeits- und gruppenstrukturbezogener Variablen fokussiert. Anschließend wurde in der quantitativen Studie 2b in Anbetracht der Relevanz der Noncomplainer-Herausforderung für die Erreichung ökonomischer Zielgrößen, wie z. B. dem CLV, die Ausdifferenzierung der Loyalität von Noncomplainern sowie deren Ausstrahlungseffekte auf weitere aktuelle oder potenzielle Kunden durch ein negatives Kommunikationsverhalten untersucht. Diese Betrachtungen wurden jedoch nicht von der Unternehmensumwelt isoliert, sondern unter Bezugnahme gesellschaftlicher Entwicklungen ausgerichtet. Genauer wurde dem – in der Marketingforschung bisher wenig beachteten – Phänomen der wahrgenommenen gesellschaftlichen Kritikakzeptanz Beachtung geschenkt, um potenziellen Einflüssen von bisher meist mit gesellschaftspolitischen Diskussionen konnotierten Fragestellungen Rechnung zu tragen. Zur Erreichung dieses übergeordneten Untersuchungsziels der vorliegenden Arbeit wurden im Sinne eines Sequential Mixed Method Designs insgesamt eine qualitative sowie zwei quantitative Studien durchgeführt.

Nachdem zu Beginn dieser Arbeit einige Besonderheiten des BtB-Marketings und sich hieraus möglicherweise ergebende Herausforderungen für das organisationale Beschwerdeverhalten und -management erläutert wurden, galt es als Ausgangslage der nachfolgenden Untersuchungen, ein einheitliches Begriffsverständnis der Beschwerde zu schaffen. Diesem zufolge umfasst eine Beschwerde die intentionale Artikulation der Unzufriedenheit aktueller und verlorener Kunden, die aus subjektiv wahrgenommenen leistungs-, verhaltens- und vermarktungsbezogenen Aspekten resultiert und unmittelbar an den Anbieter kommuniziert wird. Im Umkehrschluss wurde das Noncomplaining als das Unterlassen genau dieser Handlung definiert.

Obgleich das (Nicht-)Beschwerdeverhalten aus marketingwissenschaftlicher Perspektive dem Theorienpluralismus unterliegt, galt es dennoch, ein fokales, dieser Arbeit zugrundeliegendes theoretisches Fundament zu schaffen. Generell wurde hierfür die in der Beschwerdeforschung weithin akzeptierte Exit-Voice-Theorie von Hirschman (1970) gewählt, wobei diese in Anbetracht der Noncomplainer-Fokussierung einer Spezifizierung und Weiterentwicklung bedurfte. Im Zuge dieser erfolgte neben der Unterscheidung in Complainer und Noncomplainer sowie einer zeitlichen Entparallelisierung der drei Reaktionsmöglichkeiten Exit, Voice und Loyalty eine tiefergehende Ausdifferenzierung der Noncomplainer-Loyalität auf Basis des Stufenmodells von Oliver (1997). Sodann konnte die Ausrichtung der Studien sowie der jeweiligen Anknüpfungspunkte anhand dieser erweiterten Exit-Voice-Theorie erfolgen.

Die qualitative Pilotstudie diente einerseits der Identifikation von BtB-spezifischen Antezedenzien des Noncomplainings – im Vergleich zum BtC-Bereich – und andererseits einer ersten Überprüfung der Erweiterung der Exit-Voice-Theorie, indem unterschiedliche Beweggründe für loyales Noncomplainer-Verhalten sowie weitere Reaktionsmöglichkeiten, bspw. in Form von negativem Kommunikationsverhalten gegenüber Dritten, betrachtet wurden. Die Basis dieses Vorgehens bildeten 20 qualitative Interviews, die sich jeweils hälftig aus dem BtB- bzw. BtC-Bereich zusammensetzten und mittels der qualitativen strukturierenden Inhaltsanalyse ausgewertet wurden. Hierbei wurde eingangs vielfach von den Studienteilnehmern aus dem BtB-Sample ausgeführt, dass sie ihre Beschwerdeeinstellung im betrieblichen Kontext durchaus positiver einschätzen als in ihrem privaten Konsumverhalten. Dies wurde regelmäßig dadurch begründet, dass im BtB-Kontext der Vorteil von Beschwerden im Sinne von Leistungsverbesserungspotenzialen sowie der Wissensgenerierung gesehen wurde. Im weiteren Gesprächsverlauf stellte sich jedoch interviewübergreifend heraus, dass diese Einschätzung kritisch zu hinterfragen ist.¹ So wurde bei der Betrachtung und Diskussion von im Arbeitsalltag erlebten Situationen immer wieder deutlich, dass Noncomplaining auch im betrieblichen Kontext vielfach auftrat, sodass ein breites Spektrum unterschiedlicher Motive für den Verzicht auf eine Beschwerdeäußerung zusammengetragen werden konnte. Im Rahmen der Auswertung erwies sich die Eingliederung der identifizierten Antezedenzien in sechs Kategorien als sinnhaft: personen-, unternehmens-, beziehungs-, leistungs-, markt- und situations- sowie gesellschafts- und kulturbezogene Determinanten. Hinsichtlich der individuellen Persönlichkeitsmerkmale der jeweiligen Buying Center-Mitglieder lieferten die Interviews erste Hinweise, dass diese das Beschwerdeverhalten durchaus – trotz der vermeintlichen Rationalität des organisationalen Beschaffungsverhaltens – beeinflussen können. So konnte aus den Aussagen der Teilnehmer geschlussfolgert werden, dass insb. Selbstvertrauen und Extraversion positiv und Empathie negativ zur Beschwerdeartikulation beitragen können. Gleichwohl musste konstatiert werden, dass lediglich eine geringe Anzahl an Befragten konkret auf Persönlichkeitsmerkmale Bezug genommen hat, sodass eine Prüfung dieser Erkenntnisse zwecks der Ableitung valider Aussagen durch ein empirisch-quantitatives Vorgehen notwendig erschien und entsprechend in der ersten quantitativen Studie vorgenommen wurde. Bezugnehmend auf die unternehmensbezogenen Determinanten zeigte sich ein erkennbarer Unterschied zwischen der BtB- und BtC-Stichprobe. Zwar nahm in beiden Samples das lieferantenseitige Abwehrverhalten eine entsprechende Gewichtung in Anspruch, doch erwies sich im betrieblichen Kontext die Rolle des direkten Ansprechpartners im Vergleich zur Installation standardisierter Beschwerdeprozesse (z. B. formalisierte Beschwerdekanäle) als relevanter. Dieser Eindruck bestätigte sich wiederum in dem späteren zweiten Teil der quantitativen Studie zwei in Bezug auf die Noncomplainer-Loyalität. So wurde ferner dem proaktiven und lösungsorientierten Verhalten der lieferantenseitigen Kontaktperson eine vielfach höhere Bedeutung beigemessen – insb. dann, wenn bereits eine persönliche Beziehung bestand. In diesem Punkt spiegelte sich das für das BtB-Marketing charakteristische Interaktionsparadigma wider, sodass die aus der BtC-Forschung bekannten psychischen Beschwerdehemmnisse – ausgelöst durch den persönlichen Austausch – weniger bis kaum zum Tragen kamen. Ergänzend deuteten die Aussagen der Teilnehmer darauf hin, dass im betrieblichen Kontext insb. die wahrgenommene Problemlösungsorientierung einen Einfluss auf das Noncomplaining ausüben kann – und nicht unbedingt die (finanzielle) Kompensation. In Anbetracht der beziehungsbezogenen Determinanten wurde dahingehend ein zentraler Erkenntnisgewinn erzielt, dass federführend die Beziehungsqualität und damit einhergehend besonders langfristig-orientierte Geschäftsbeziehungen die Artikulation von Beschwerden vorantreiben und damit das Noncomplaining reduzieren können – konträr zum BtC-Bereich. So wiesen Variablen, wie z. B. das Vertrauen, eine Barriere-reduzierende Wirkung auf und erleichterten damit dem Kunden die Artikulation von Unzufriedenheit. In Ergänzung zur eher positiv konnotierten Beziehungsqualität lieferten die geführten Interviews zudem Hinweise, dass analog zum Grundgedanken des Geschäftstypenansatzes und dem damit verbundenen Konzept der Quasirente die Wahrnehmung eines aus Kundensicht nachteiligen Abhängigkeits- bzw. Machtverhältnisses das Noncomplaining beeinflusst. So erschien es den Befragten in manchen Situationen sinnhaft, aus machttaktischen Überlegungen auf eine Beschwerde zu verzichten, um zunächst keine negativen Konsequenzen für die Geschäftsbeziehung zum Lieferanten an sich und weiter auch die eigene Marktposition durch einen potenziellen Verlust des Anbieters zu riskieren. Im Wesentlichen konnten die Erkenntnisse aus der bisherigen BtC-Beschwerdeforschung hinsichtlich der leistungs- und der markt- bzw. situationsbezogenen Determinanten repliziert werden. So wiesen einerseits der Schweregrad des Fehlers, die Schuldattribution unter Berücksichtigung der Mehrstufigkeit von BtB-Märkten sowie das persönliche Involvement zu der Leistung und andererseits insb. die Verfügbarkeit von Alternativen und die Höhe der Wechselkosten eine Wirkung auf das Noncomplaining auf. In Bezug auf die Antezedenzien konnten abschließend Tendenzen von gesellschaftlichen Einflussfaktoren identifiziert werden. So sahen sich manche Studienteilnehmer im Zuge einer Beschwerdeäußerung einem gewissen sozialen Risiko ausgesetzt und befürchteten, bspw. durch ein negatives Image, von der Gesellschaft sanktioniert zu werden. Insb. diesem Aspekt sollte vor dem Hintergrund seiner im organisationalen Beschwerdeverhalten festzustellenden Neuartigkeit in den folgenden empirisch-quantitativen Studien Beachtung geschenkt werden.

Obwohl das Verhalten auf BtB-Märkten – insb. das organisationale Beschaffungsverhalten – durch eine gewisse Multipersonalität charakterisiert ist, ist nicht von der Hand zu weisen, dass dennoch Individuen einzelne Entscheidungen treffen und damit individuelle Persönlichkeitsmerkmale auch das Verhalten – hier das Beschwerdeverhalten² – von Unternehmen beeinflussen. Erste Hinweise hierfür konnte bereits die Pilotstudie liefern. In Kontrast zur wesentlichen BtC-Beschwerdeforschung wurde es im Sinne einer geschlossenen Theoretisierung als sinnhaft erachtet, ein zentrales Persönlichkeitsmodell zugrunde zu legen. Hierbei wurde sich aufgrund der in der Psychologie-Literatur gezeigten hohen Varianzaufklärung für das HEXACO-Modell von Ashton/Lee (2001) entschieden. Demnach werden sechs verschiedene Persönlichkeitsfaktoren – konkret: Honesty-Humility, Emotionality, Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness und Openness – in jeweils vier Facetten ausdifferenziert. Demzufolge diente die erste quantitative Studie unter Anwendung der Diskriminanzanalyse dazu, basierend auf diesen sechs Persönlichkeitsfaktoren zwischen Noncomplainern und Complainern zu unterscheiden.

Im Rahmen der Auswertung der Diskriminanzfunktion konnte insgesamt gezeigt werden, dass die sechs Persönlichkeitsfaktoren grundsätzlich dazu geeignet sind, signifikant zwischen Noncomplainern und Complainern zu trennen. Dabei konnte die Varianz des Beschwerdeverhaltens isoliert über die individuelle Persönlichkeit zu 17,6 % erklärt werden. Angesichts der Existenz einer Vielzahl an weiteren Antezedenzien des Beschwerdeverhaltens, wie z. B. unternehmens-, beziehungs-, markt-, leistungs-, oder gesellschaftsbezogene, ließ sich dieser Anteil als durchaus hoch einordnen – besonders unter Berücksichtigung der bisherigen Studienergebnisse aus dem BtC-Bereich, die regelmäßig eine Varianzaufklärung von knapp über 20 % aufwiesen.³ Demzufolge lässt sich schlussfolgern, dass auch im BtB-Bereich die individuelle Persönlichkeit der involvierten Personen obgleich von Gruppenprozessen oder der begrenzten Rationalität einen beachtlichen Einfluss auf das organisationale Beschwerdeverhalten ausübt. Dieser Einfluss ist gem. der Betrachtung der einzelnen Diskriminanzkoeffizienten in erster Linie auf die Persönlichkeitsfaktoren Honesty-Humility, Emotionality und Conscientiousness zurückzuführen.

Honesty-Humility wies hierbei einen positiven Einfluss auf die Beschwerdeartikulation auf. An dieser Stelle konnte wiederum die Relevanz von auf der Equity-Theorie basierenden Fairness-Überlegungen bestätigt werden. Diesbezüglich konnte jedoch ein wesentlicher Unterschied zu den bisherigen Erkenntnissen aus dem BtC-Bereich festgestellt werden. So berücksichtigt der Persönlichkeitsfaktor Honesty-Humility nicht die dem Individuum von Dritten entgegengebrachte Fairness, sondern die von dem Individuum selber ausgeübte.⁴ Dies lässt den Rückschluss zu, dass sich die Fairness-Motive zur Beschwerdeäußerung im BtB- und BtC-Bereich insofern voneinander unterscheiden, dass sich im betrieblichen Kontext vielfach aus Fairness gegenüber dem Lieferanten beschwert wird, um ihn auf Verbesserungspotenziale aufmerksam zu machen – und nicht aus einer wahrgenommenen Unfairness heraus. Aus Anbietersicht trägt dieses Verhalten positiv zur Erreichung qualitätsrelevanter und damit langfristiger ökonomischer Ziele bei. Von daher kann die Unzufriedenheitsartikulation im BtB-Kontext sogar durchaus als prosoziales und kooperatives Verhalten interpretiert werden. Zudem ließe sich daraus schließen, dass ein sich-nicht-beschwerender Nachfrager, dem der Anbieter einen hohen Grad an Honesty-Humility attestiert, dem Anbieter eine Gewissheit dahingehend geben kann, dass keine Unzufriedenheit vorliegt, da diese ansonsten bereits geäußert worden wäre. Demgegenüber wies Emotionality einen negativen Effekt auf die Beschwerdeartikulation auf, sodass die in der Pilotstudie erkennbaren Einflüsse, z. B. durch Mitleid oder Empathie ausgelöst, bestätigt wurden. Demnach tendiert ein Individuum zum Noncomplaining, sofern es Unsicherheit verspürt – bspw. durch die Sorge vor einer argumentativen Auseinandersetzung mit dem Lieferanten. Daneben umfasst der Persönlichkeitsfaktor Emotionality auch Abhängigkeiten, sodass der Verzicht auf eine Beschwerde möglicherweise auch in Abhängigkeitsbeziehungen zu dem Lieferanten begründet sein kann. Die entsprechenden empirischen Nachweise hierfür lieferte die spätere quantitative Studie 2b. Mit Blick auf die Ergebnisse der quantitativen Studie 2a könnten derartige Sorgen bspw. auch durch gesellschaftliche Einflüsse – konkret die Akzeptanz von Kritik – ausgelöst werden. Das Ziel auf Anbieterseite sollte somit sein, durch geeignete Maßnahmen diese Unsicherheit und Sorge des Nachfragers zwecks der Beschwerdestimulierung zu reduzieren. Im Gegensatz hierzu wies Conscientiousness eine positive Wirkung auf die Äußerung von Unzufriedenheit auf. In Anbetracht dessen kann geschlussfolgert werden, dass gewissenhafte, leistungsorientierte sowie perfektionistische Individuen im BtB-Bereich eher eine Beschwerde beim Lieferanten einreichen. Es ist zu vermuten, dass die Akzeptanz von Leistungsmängeln einerseits ihrem eigenen Pflichtbewusstsein und Leistungsverständnis widerspricht und andererseits unter Berücksichtigung der Mehrstufigkeit von BtB-Märkten den KKV bzw. die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens auf dem nachfolgenden Absatzmarkt gefährden könnte.

Gleichwohl erwiesen sich die Trenneigenschaften der Persönlichkeitsfaktoren Extraversion, Agreeableness und Openness als nicht signifikant. Eine mögliche Ursache für die Insignifikanz der Extraversion könnte darin liegen, dass Extraversion in erster Linie mit positiven Erfahrungen korreliert – und nicht mit negativen.⁵ Hierunter wäre sicherlich eine Leistungsverschlechterung zu verorten. Ferner lässt sich vermuten, dass die Einflussnahme von Extraversion zunächst durch das Vorliegen von entsprechenden Interaktionsmöglichkeiten mit einem lieferantenseitigen Ansprechpartner bedingt ist. Diese Vermutung wird durch die Ergebnisse der quantitativen Studie 2b gestützt, wonach insb. die direkte Interaktion mit einem Ansprechpartner und weniger standardisierte Beschwerdekanäle die Noncomplainer-Loyalität beeinflussten. Vor diesem Hintergrund müsste schließlich die Effektivität von Beschwerdeformularen ohne interaktive, persönliche Elemente kritisch begutachtet werden.⁶ Zudem zeigte sich Agreeableness ebenfalls als nicht signifikant. Demnach haben Eigenschaften, wie bspw. Vergebung und Verträglichkeit, offenbar keinen Einfluss auf die Entscheidung über eine Beschwerdeartikulation. Mit Blick auf die zeitliche Stufenabfolge in der erweiterten Exit-Voice-Theorie erscheint denkbar, dass Agreeableness zwar keinen Einfluss auf das Noncomplaining an sich ausübt, sondern auf die sich anschließenden Reaktionen. Damit würde sich ein hoher Agreeableness-Grad nicht im Noncomplaining, sondern ggf. im Treueverhalten des (Non-)Complainers zeigen. Insb. angesichts der unterschiedlichen Intensitätsstufen der Noncomplainer-Loyalität aus der quantitativen Studie 2b und der Rolle der Beziehungsqualität ließe sich dieser Zusammenhang vermuten. Zudem wies Agreeableness in der bisherigen Forschung eine positive Wirkungsbeziehung mit dem Zufriedenheitsniveau auf.⁷ Somit würde Agreeableness zwar nicht die Beschwerdeartikulation an sich beeinflussen, sondern den Schwellenwert, ab dem Unzufriedenheit überhaupt als eine solche wahrgenommen wird. Abschließend zeigte sich mit Blick auf den nicht signifikanten Einfluss von Openness, dass die vermuteten Variety- bzw. Novelty-Seeking-Motive offenbar nicht auf das unmittelbare Beschwerdeverhalten wirken. Analog zu den obigen Überlegungen wäre auch diesbezüglich denkbar, dass sich Openness vielmehr in dem sich auf die Leistungsverschlechterung folgenden Treueverhalten niederschlägt und nicht in der Beschwerdeäußerung an sich. Generell wäre ein solcher Anbieterwechsel – auch auf Basis einer derartigen Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen und Anbietern – sicherlich durch herrschende Abhängigkeits- bzw. Machtverhältnisse beschränkt, wie die quantitative Studie 2b in Bezug auf die Noncomplainer-Loyalität später zeigen konnte.

In Anbetracht des BtB-spezifischen Wechselspiels von individuellen und gruppenbezogenen Einflüssen wurde im Anschluss an die Untersuchung individueller Persönlichkeitsmerkmale von Noncomplainern die Gruppenstruktur des Beschaffungsgremiums in den Blick genommen. Hierbei wurde die Multipersonalität im Rahmen von betrieblichen Entscheidungen über das weithin etablierte Buying Center-Konzept abgebildet. Das Buying Center wurde dabei im Kern über die Unternehmensgröße, den Formalisierungsgrad und die Heterogenität sowie zusätzlich dem relativen Einfluss operationalisiert. Ergänzend hierzu wurde auf Basis der in der Pilotstudie angedeuteten Bedenken – genauer gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich einer kritischen Wahrnehmung der sich wandelnden Diskussionskultur – dem Phänomen der gesellschaftlichen Kritikakzeptanz Beachtung geschenkt. Genauer wurde vermutet, dass auch im betrieblichen Kontext die Äußerung von Beschwerden von der individuell wahrgenommenen gesellschaftlichen Akzeptanz von Kritik beeinflusst wird. Die theoretische Grundlage für derartige Überlegungen stellt die Impression Management-Theorie dar. Zudem erfolgte diesmal die empirische Auswertung der Daten unter Anwendung der Strukturgleichungsanalyse.

Insgesamt konnte die Varianz der gruppenbezogenen Einstellung zum Noncomplaining durch die Buying Center-Struktur sowie die wahrgenommene gesellschaftliche Kritikakzeptanz zu etwa 12 % erklärt werden. Mit Blick auf die in der Pilotstudie gezeigte Existenz einer Vielzahl an bspw. unternehmens-, beziehungs-, markt-, situations- oder leistungsbezogenen Antezedenzien des Noncomplainings sowie auf den in der ersten quantitativen Studie bestätigten Einfluss der individuellen Persönlichkeit, ist diese zwar zunächst niedrig anmutende Varianzaufklärung als durchaus beachtlich zu beurteilen. Demzufolge kann u. a. geschlussfolgert werden, dass das betriebliche Beschwerdeverhalten – konkret die Einstellung zum Noncomplaining – zu einem nicht unerheblichen Grad offenbar durch die grundlegende Struktur des Buying Centers prädisponiert und damit unabhängig von der spezifischen Beschwerdesituation ist – und zwar dahingehend, dass ein heterogenes und damit hinsichtlich der Kompetenzen, Hintergründe und Interessen vielfältiges Buying Center eine generell positivere Einstellung zum Noncomplaining hat. Aus Sicht des nachfragenden Unternehmens könnte demzufolge ein heterogenes Buying Center in der Tat betriebswirtschaftlich nachteilig sein – unter der Annahme, dass eine Beschwerde nicht mit negativen Konsequenzen verbunden ist. Denn Verbesserungspotenziale der Leistung des Lieferanten – und damit letztlich der eigenen – werden nicht genutzt und in Aussicht stehende Kompensationszahlungen nicht ausgeschöpft. Somit würden die eigenen Absatzmöglichkeiten und damit die Erreichung psychografische Zielgrößen, z. B. die Zufriedenheit der eigenen Kunden, sowie ökonomischer Zielgrößen, wie z. B. dem relativen Marktanteil, gefährdet werden. Von einer dogmatischen Reduktion der Heterogenität des Buying Centers sollte dennoch an dieser Stelle abgeraten werden. Diesbezüglich ist nämlich gleichermaßen anzuführen, dass eine gewisse Heterogenität innerhalb des Buying Centers aufgrund der Berücksichtigung unterschiedlicher Sichtweisen und Kompetenzbereiche durchaus Vorteile für das Unternehmen mit sich bringen kann.⁸ Angesichts dieser Gedankengänge ließe sich vermuten, dass eine kritische Schwelle bezüglich der Vorteilhaftigkeit der Heterogenität eines Buying Centers existiere, sodass das Ziel in der Identifikation eines optimalen Heterogenitätsgrads liegen sollte.

Ferner lassen die bestätigten Wirkungszusammenhänge innerhalb der Buying Center-Struktur den Schluss zu, dass Buying Center in großen Unternehmen eine positivere Einstellung zum Noncomplaining aufweisen als in kleineren. Eine mögliche Ursache hierfür könnte in einer gewissen Inaktivität der Gruppenmitglieder liegen, die wiederum auf eine geringe Betroffenheit bzw. Verantwortung des Einzelnen zurückzuführen sein könnte.⁹ Erste Hinweise für die Bestätigung dieser Vermutung lieferte die Auswertung des Einflusses der Buying Center-Rolle. Zudem ließe sich unter Berücksichtigung der Effekte des Formalisierungsgrads in Erwägung ziehen, dass zwar die Verhaltensweisen innerhalb großer Buying Center grundsätzlich durch standardisierte Prozesse geregelt sind, aber Bedarf nach einer formalisierten Beschwerde-Policy besteht. Möglicherweise ist das Beschwerdemanagement in einigen Unternehmen vielmehr auf den Umgang mit eingehenden, aber nicht mit ausgehenden Beschwerden ausgerichtet, sodass die Einrichtung eines zweiseitigen Beschwerdemanagements in Erwägung zu ziehen sein könnte.¹⁰ Des Weiteren lieferte die Berücksichtigung der vier Geschäftstypen dahingehend die Pilotstudie bestätigende Erkenntnisse, dass auch Abhängigkeits- und Machtverhältnisse einen Einfluss auf die Unzufriedenheitsartikulation ausüben können. Dieses Ergebnis wurde durch die spätere quantitative Studie 2b dadurch ergänzt, dass nicht nur die Beschwerdeäußerung an sich, sondern genauso das Treueverhalten durch eine Disbalance der Abhängigkeiten bestimmt wird.

Neben der Betrachtung des Einflusses der Buying Center-Struktur auf die Einstellung zum Noncomplaining war das weitere Forschungsziel der quantitativen Studie 2a die Untersuchung des neuartigen Phänomens der gesellschaftlichen Kritikakzeptanz. Grundsätzlich bestätigten sich diesbezüglich die in der Pilotstudie gewonnenen Impulse. So wurde ersichtlich, dass auch im BtB-Kontext soziale bzw. gesellschaftliche Faktoren einen Einfluss auf das Beschwerdeverhalten nehmen können. Konkret reduzierte eine von dem einzelnen Buying Center-Mitglied wahrgenommene gesellschaftliche Akzeptanz von Kritik die positive Einstellung zum Noncomplaining. Kurz gesagt: Nimmt ein Individuum wahr, dass Kritik ohne gesellschaftliche Sanktionen (z. B. ein schlechtes Image) bzw. Risiken geäußert werden kann, tendiert das gesamte Buying Center eher dazu, sich bei dem Lieferanten zu beschweren. Dieser Effekt wird insb. dann verstärkt, wenn das Individuum innerhalb des Buying Centers eine Machtposition und damit einen hohen relativen Einfluss innehat. Generell kann jedoch vor diesem Hintergrund offenbar der Schluss gezogen werden, dass Individuen auch im betrieblichen Kontext im Zuge der Beschwerdeäußerung die Existenz potenzieller sozialer Risiken in den Blick nehmen und ihre Entscheidung möglicherweise anpassen, sofern das Verhalten in der Gesellschaft als wenig akzeptiert wahrgenommen wird. Demnach kann angenommen werden, dass gesellschaftliche Entwicklungen durchaus psychische Beschwerdebarrieren aufbauen oder gleichermaßen reduzieren können – auch im BtB-Kontext. Dabei ist stets zu berücksichtigen, dass eine durch die Wahrnehmung sozialer Risiken begründete Entscheidung für das Noncomplaining nur dann aus betriebswirtschaftlicher Perspektive zu rechtfertigen ist, wenn die zu erwartenden Imageschäden und die daraus folgenden Kundenverluste den Nutzen der Beschwerde übersteigen. Denn gleichermaßen können auch Qualitätsverluste infolge nicht eingeleiteter Beschwerdevorgänge und der damit verbundenen Leistungsverbesserung zu Reputations- und Vertrauensschäden führen.¹¹

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Studienergebnisse mit der bisherigen Beschwerdeforschung im BtC-Bereich dahingehend übereinstimmen, dass negative Meta-Wahrnehmungen generell das Beschwerdeverhalten beeinflussen können. Somit sollten Marketing-Manager Maßnahmen ergreifen, Meta-Wahrnehmungen in der gewünschten Weise an den Kunden kommunizieren zu können – insb. vor dem Hintergrund, dass die Studienteilnehmer analog zu bisherigen Meinungsumfragen¹² der Gesellschaft eine geringe Akzeptanz von Kritik bzw. kritischen Ansichten zugesprochen haben.

Während sich die ersten beiden quantitativen Studien in erster Linie der Frage nach den Ursachen des Noncomplainings im betrieblichen Kontext widmeten, stand im Zentrum der abschließenden Untersuchung unter Berücksichtigung der übergeordneten Zielsetzung des Relationship Marketings die Noncomplainer-Loyalität. Im Fokus stand hierbei einerseits die Ausdifferenzierung verschiedener Intensitätsstufen und Motive des Treueverhaltens von Noncomplainern und andererseits das Kommunikationsverhalten gegenüber Dritten unter Berücksichtigung der gesellschaftlichen Kritikakzeptanz. Hierbei schloss sich die Studie 2b an die in der vorliegenden Arbeit entwickelten Erweiterung der Exit-Voice-Theorie an, sodass die Noncomplainer-Loyalität unter Bezugnahme auf das Stufenmodell von Oliver (1997) in die kognitive, affektive, konative und aktionale Loyalität unterschieden wurde. In Anlehnung an das Vorgehen in der quantitativen Studie 2a erfolgte auch hier die Datenauswertung auf Basis der Strukturgleichungsanalyse.

Grundsätzlich konnte im Rahmen der Untersuchung konstatiert werden, dass es offenbar möglich ist, die Intensität und Anknüpfungspunkte der Noncomplainer-Loyalität mittels der vier Loyalitätsstufen zu operationalisieren. Hierbei wurde bestätigt, dass die kognitive Loyalität der schwächsten Stufe der Kundentreue entspricht. Auf dieser halten den Noncomplainer solche Argumente von einem Anbieterwechsel ab, die auf einer rationalen Kosten-Nutzen-Betrachtung basieren. Neben Aspekten wie der Anzahl an bisherigen Beschwerdefällen bei diesem Lieferanten erwies sich das bereits in der Pilotstudie angeführte Machtverhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager als relevant. So konnte gezeigt werden, dass die für BtB-Märkte charakteristischen (ungleichen) Abhängigkeitsverhältnisse durchaus die Noncomplainer-Loyalität beeinflussen können. Konkret verstärkt ein aus Nachfragersicht nachteiliges Machtungleichgewicht die kognitive Loyalität, sodass der Kunde aus rationalen Überlegungen – bspw. der Beeinträchtigung der Geschäftsbeziehung und möglicherweise daraus folgenden Absatzproblemen – auf eine Beschwerde verzichtet. Unter Berücksichtigung der ersten quantitativen Studie liegt nahe, dass dieser Effekt umso stärker wird, wenn die Buying Center-Mitglieder von einem hohen Emotionality-Grad geprägt sind. Auch wenn das Machtungleichgewicht zu einem höheren wahrgenommenen Risiko führte, wies das Risiko wiederum einen negativen Effekt auf die kognitive Loyalität auf. Dies ließe vermuten, dass sich ein Noncomplainer gewissermaßen von der Beziehung zu dem bisherigen Lieferanten entfernt, sofern er keine Kritik üben kann oder ggf. darf. Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass ungleiche Geschäftsbeziehungen obgleich möglicher ökonomischer Vorteile für den Anbieter genauso für ihn selbst mit erheblichen Risiken verbunden sein können. Ferner wurde – wie bereits von einigen Befragten in der Pilotstudie geäußert – ersichtlich, dass nicht nur das lieferantenseitige Abwehrverhalten generell, sondern insb. der direkte Ansprechpartner einen maßgeblichen Einfluss auf die Noncomplainer-Loyalität ausüben kann.¹³ Gibt der Lieferant dem Kunden gar nicht erst die Möglichkeit sich zu beschweren oder reagiert bisweilen aggressiv, so droht ein „Double Deviation“-Effekt, welcher seitens des Lieferanten unbedingt vermieden werden sollte¹⁴ – sofern die Fortführung der Geschäftsbeziehung aus Profitabilitätsgründen vorteilhaft erscheint. Letztlich spiegelt sich in diesem Effekt auch das Potenzial wider, welches von dem Service Recovery Paradox ausgeht. Demnach könnte die Vermeidung eines Abwehrverhaltens gegenüber Beschwerden nicht nur den Double Deviation-Effekt verhindern, sondern parallel die Kundenloyalität erhöhen. Damit zeigt sich erneut, dass ein effektives Beschwerdemanagement eine beschädigte Geschäftsbeziehung offenbar „wiederbeleben“ kann.¹⁵ Ergänzend bestätigte sich die Bedeutung der Beziehungsqualität – operationalisiert auf Basis der Commitment-Trust-Theorie von Morgan/Hunt (1994). So wirkten sowohl das Vertrauen als auch Relationship Commitment positiv auf die affektive bzw. konative Loyalität. Gleichwohl war bei Betrachtung der Wirkung der Beziehungsqualität ein gewissermaßen paradoxes Verhalten zu beobachten. So bleibt der Noncomplainer zwar loyal, schadet jedoch gleichermaßen dem Lieferanten durch den Verzicht auf eine Beschwerdeäußerung – in dieser Arbeit bezeichnet als Noncomplainer-Loyalty-Paradox. Vor dem Hintergrund ökonomischer Ziele, wie z. B. dem CLV, sollte der Anbieter Maßnahmen ergreifen, um über vertrauensschaffende und damit kundenbindende sowie gleichzeitig beschwerdestimulierende Instrumente die Loyalität stärken zu können. Hinsichtlich der aktionalen Loyalität wurde schließlich ersichtlich, dass diese positiv durch das Vorliegen eines Bestandslieferantenstatus beeinflusst wird, indem die bisherige Bestellhäufigkeit eine höhere Toleranzgrenze für Mängel zu schaffen mag. Es liegt nahe, dass damit ein solcher Status in Situationen der Unzufriedenheit als „Rettungsanker“ für die Geschäftsbeziehung wirken kann.

Zusammenfassend lässt sich unter Berücksichtigung der Ergebnisse aller drei Studien festhalten, dass die übergeordneten Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit hinreichend beantwortet werden konnten. Insgesamt wurde deutlich, dass die Noncomplainer-Thematik im BtB-Bereich eine Vielzahl unterschiedlicher Anknüpfungspunkte aufweist und damit einhergehend mit eigenen Herausforderungen für die Erreichung psychografischer und ökonomischer Zielgrößen der marktorientierten Unternehmensführung konfrontiert ist, die über die bisherige Betrachtung in der BtC-Forschung hinausgehen. In Anbetracht dieser Erkenntnis sind geeignete Handlungsimplikationen für die betriebliche Praxis abzuleiten.

Aufbauend auf den in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen sowie den bereits zum Abschluss der jeweiligen Studien angeführten Limitationen sollen nun Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsvorhaben geliefert werden. Im Grunde genommen können diesbezüglich fünf übergreifende Bereiche identifiziert werden:

Hinsichtlich des ersten Gebiets – dem Beschwerdeverhalten und -management im BtB-Kontext – kann als studienübergreifende Limitation angeführt werden, dass analog zur bisherigen Forschung eine weitestgehend isolierte Betrachtung einzelner Antezedenzien(-kategorien) des organisationalen Beschwerdeverhaltens untersucht wurden. Aus diesem Grund kann ausschließlich eine partielle Varianzaufklärung des (Non-)Complainings vorgenommen werden. Demnach besteht im BtB-Bereich Bedarf nach einem ganzheitlichen Modell des Beschwerdeverhaltens, welches im Sinne eines Totalmodells eine möglichst hohe Varianzaufklärung zum Ziel haben sollte – unter umfassender Berücksichtigung personen-, unternehmens-, beziehungs-, problem- und leistungs-, markt- und situations- sowie gesellschafts- und kulturbezogener Faktoren. Zudem ließe sich vermuten, dass Anpassungen des Beschwerdemanagements im BtB-Bereich in genereller Weise zweckmäßig erscheinen, um den dortigen Besonderheiten und Herausforderungen eine zielgerichtete Beachtung schenken zu können. Angesichts des Mangels an einer bisherigen Differenzierung zwischen einem BtC- und BtB-Beschwerdemanagement⁵³ bietet es sich an, spezifische Erfolgsfaktoren des Beschwerdemanagements im BtB-Kontext zu identifizieren und hierauf aufbauend eine Unterscheidung vorzunehmen. Ein erster Ansatzpunkt könnte hierfür die in dieser Arbeit angeregte zweiseitige Ausrichtung des Beschwerdemanagements in Form eines Ambidexterity-Complaint-Managements auf mehrstufigen BtB-Märkten sein. Konkret wäre bspw. die Wirkung nachfragerseitig initiierter Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung zu untersuchen. Hinsichtlich der Erfolgswirkung der in dieser Arbeit angesprochenen beschwerdestimulierenden Instrumente sollte zudem darauf hingewiesen werden, dass diese vielfach in hypothetischer Weise angeführt wurden. In künftigen Forschungsvorhaben sollte demzufolge unter Zuhilfenahme eines BtB-Kooperationsunternehmens die tatsächliche Wirkung – bspw. auf die Noncomplainer-Quote und Retention Rate – anhand von realen Unternehmensdaten untersucht werden. Ergänzend zu dieser Fragestellung könnte zudem die Existenz des Service Recovery Paradoxes auf Basis proaktiver ex-post Kundenzufriedenheitsmessungen in unterschiedlichen BtB-Settings geprüft werden. Zudem zeigten sich im Rahmen dieser Arbeit erste Hinweise auf die Existenz eines Noncomplainer-Loyalty-Paradoxes. In künftigen Studien bietet es sich an, dieses bspw. unter Berücksichtigung situativer Einflussfaktoren tiefergehend zu untersuchen.

Hinsichtlich des Charakteristikums der Multipersonalität – genauer dem Buying Center – lässt sich kritisch anmerken, dass in den durchgeführten Studien jeweils quasi pars pro toto einzelne Buying Center-Mitglieder befragt wurden. In Anbetracht möglicher Wahrnehmungsverzerrungen der jeweiligen Personen sollten in zukünftigen Untersuchungen möglichst vollständige Beschaffungsgremien, aber zumindest mehrere Mitglieder, befragt und deren Antwortverhalten zu einer Gruppenmeinung aggregiert werden. Ferner besteht dahingehend ein Forschungsbedarf, dass die Prozesse innerhalb der Buying Center-Struktur sowie die Zusammensetzung der Mitglieder intensiver in den Blick genommen werden sollten. So stellt sich bspw. die Frage nach einem optimalen Heterogenitätsgrad eines Buying Centers, ab welchem die Vorteile der Vielfalt potenzielle Nachteile übersteigen. Mit Blick auf das organisationale Beschwerdeverhalten besteht zudem dahingehend eine Forschungslücke, dass sich Buying Center einem steigenden Automatisierungsgrad gegenüber sehen⁵⁴ und fraglich erscheint, inwiefern dieser das Beschwerdeverhalten verändern kann.

Weitere Limitationen der vorliegenden Gesamtuntersuchung, die Ansatzpunkte für künftige Forschungsvorhaben darstellen, sind in der Erhebungsmethodik sowie der Stichprobenzusammensetzung zu finden. So ist aus methodischer Sicht zunächst anzuführen, dass die Befragungen jeweils eine retrospektive Selbsteinschätzung der Studienteilnehmer (sog. Self-Reports) adressierten – insb. durch die Verwendung der Critical-Incident-Technique. Vor diesem Hintergrund könnten die Befragten Informationen vergessen, selektiv wahrgenommen oder zumindest verzerrt wiedergegeben haben.⁵⁵ Auch wenn die Verwendung von Self-Reports in der Marketingforschung generell als vorteilhaft zu bewerten ist⁵⁶ und mögliche Verzerrungen bspw. durch die Eingrenzung des Erinnerungszeitraums minimiert wurden, kann angeregt werden, das Beschwerdeverhalten auch auf Basis neurowissenschaftlicher Forschungsmethoden in den Blick zu nehmen. So könnte bspw. untersucht werden, inwiefern das Belohnungszentrum im menschlichen Gehirn durch Kompensationsleistungen aktiviert wird oder aber welche aversiven Reize im Rahmen von (Nicht-)Beschwerdesituationen tatsächlich zu einer Aktivierung führen.⁵⁷ Zudem wurde in der quantitativen Studie 2a die generelle Einstellung zum Noncomplaining gemessen und nicht unmittelbares Verhalten. Von daher bietet es sich an, in künftigen Untersuchungen nicht nur die Einstellung, sondern das konkrete Noncomplainer-Verhalten unter Berücksichtigung der Gruppenstruktur sowie der gesellschaftlichen Kritikakzeptanz auf Basis von Realdaten zu betrachten. Hinsichtlich der Zusammensetzung der Stichproben ist anzuführen, dass der BtB-Bereich aufgrund seiner verschiedenen Branchen, Geschäftstypen und -beziehungen sowie Unternehmensstrukturen sehr heterogen ist und damit eine Herausforderung in der Generalisierbarkeit der Ergebnisse liegt. Demnach könnten künftige Untersuchungen derart ausgestaltet sein, dass sie das Beschwerdeverhalten in verschiedenen BtB-Settings untersuchen, um mögliche strukturelle Einflussfaktoren identifizieren zu können, wodurch wiederum spezifischere Maßnahmen entwickelt werden können. Zuletzt ist hinsichtlich der Erhebungsmethodik der Untersuchungszeitraum als mögliche Limitation zu nennen. So wurden alle drei Studien während der Covid-19-Pandemie durchgeführt, in welcher teilweise ein erhöhtes Niveau an Unzufriedenheit und Gereiztheit der deutschen Bürger zu beobachten war.⁵⁸ Vor diesem Hintergrund ließe sich vermuten, dass das Beschwerdeverhalten in diesem Zeitraum verzerrt sein könnte und sich Personen generell schneller beschwert haben – um bspw. ihrer negativen Stimmung Luft zu verschaffen. Neben dieser psychologischen Beeinträchtigung könnte die Beschwerdeeinstellung von Unternehmen zudem überschätzt worden sein, da die durch die Covid-19-Pandemie verschärfte wirtschaftliche Belastung⁵⁹ der Unternehmen mit einer erhöhten Dringlichkeit zur Äußerung von Beschwerden einhergehen könnte. Eine Replikationsstudie könnte diesbezüglich Klarheit verschaffen.

Des Weiteren bietet auch die digitale Transformation Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf bezüglich des Untersuchungsgegenstands der „Noncomplainer“. So bieten neue digitale Technologien sicherlich Möglichkeiten, um Noncomplainer auf Basis einer ausgeprägten Datenlage frühzeitig zu identifizieren und eine proaktive sowie zielgerichtete Beschwerdestimulierung zu ermöglichen. Es liegt nahe, dass bspw. Algorithmen oder auf künstlicher Intelligenz beruhende Softwareprogramme vorhandene Kundendaten derart analysieren können, dass sie unter Berücksichtigung bisheriger Forschungserkenntnisse hinsichtlich der Antezedenzien Noncomplainer erkennen können.⁶⁰ Insb. im BtB-Kontext liegen aufgrund der geringen Anzahl an Geschäftspartnern und der Intensität von langjährigen Beziehungen meist viele Informationen pro einzelnem Kunden vor.⁶¹ Zudem könnte bspw. auf Basis des Technology Acceptance Models die kundenseitige Akzeptanz von digitalen Technologien zur Beschwerdeartikulation auf BtB-Märkten untersucht werden.