Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem

Über nichts ist derzeit so schnell Einigkeit zu erzielen, wie über die Notwendigkeit zur Veränderung. Die heutige Konjunkturkrise macht Versäumnisse von gestern sichtbar. Der internationale Wettbewerb und das Wegbrechen von Märkten erhöhen den Druck zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel. Inwiefern Innovationsprozesse aktiv angegangen und umgesetzt werden, hängt letztlich von der Fähigkeit und Bereitschaft ab, neue Felder entdecken und bearbeiten zu können. Doch weil offensives Innovieren bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, lieb gewordene Privilegien bedroht und eigene Kompetenzen entwertet, beschränkt man sich allzu oft auf die Optimierung des Bestehenden. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen in kleiner werdenden Nischen oder Fusionen sind dann das höchste Maß an Entwicklung. Lean Management, Reengineeringansätze oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) haben zwar insgesamt zu riesigen Anfangserfolgen geführt — das zeigt zunächst aber nur, dass lange nichts geschehen ist. Sicherlich hat man auch ein vorübergehendes Optimum geschaffen, aus dem auszubrechen und neue Entwicklungen anzustoßen jedoch noch schwieriger geworden ist. Je höher der Professionalisierungsgrad von Organisationen, umso schwieriger ist der Wandel.

Unter dem Veränderungsdruck globalisierter Marktkonstellationen ist über die Notwendigkeit des Innovierens schnell Einvernehmen zu erzielen. Dennoch bestehen zwischen populärer Innovationsrhetorik und Managementpraxis Widersprüche: Weil offensive Innovationsstrategien gewachsene Strukturen und etablierte Prozesse in Frage stellen, angestammte Privilegien bedrohen und Kompetenzen entwerten,³⁵ beschränken sich viele Unternehmen auf das Optimieren des Bestehenden.³⁶ Rationalisierungsinnovationen und inkrementelle Verbesserungen stellen dann das höchste Maß an Unternehmensentwicklung dar. Der Aufbruch zu Neuem — im Sinne radikaler Innovation³⁷ — kommt wider organisationale Beharrungskräfte nur schwer voran.³⁸

Vor dem Hintergrund des steigenden Veränderungsdrucks globalisierter hypercompetitiver Marktkonstellationen formulieren Politik, Wissenschaft und Beratungsindustrie einen strategischen Imperativ der „radikalen“ Innovation. Sei es auf dem Weg der Integration neuer Technologien in bestehende Anwendungsfelder oder durch das Erschließen neuer Verwendungszusammenhänge für vorhandene technische Potenziale: Nur Innovationsführerschaft durch permanente Erneuerung des Marktangebots sichere nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit — so eine gängige Empfehlung.¹²³

Nach manchen Rationalisierungsexzessen und phantasielosen Akquisitionsbemühungen werden in vielen Unternehmen Schwächen bei Innovationen diagnostiziert. ²²⁷ Dem Veränderungsdruck globalisierter Marktkonstellationen geschuldet, wird der Innovationskompetenz, nicht nur Bestehendes optimieren, sondern auch radikale Neuerungen umsetzen zu können, ein dominanter Stellenwert für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beigemessen.²²⁸

Ob es um große Erfindungen oder die vielen kleinteiligen Verbesserungen geht, Innovationen werden von Menschen gemacht. Sie haben Geistesblitze, entwickeln systematisch neue Lösungen, probieren in Versuchs- und Irrtumsprozessen Neues aus oder optimieren ihren Arbeitsplatz. Und auch die Umsetzung der Ideen in die Breite hängt an engagierten „Köpfen“, die neue Herausforderungen annehmen, sich neues Wissen aneignen, um die anstehenden Aufgaben zu lösen und auch vor auftretenden Hindernissen nicht zu resignieren. Wenngleich der Faktor Personal mithin die initiierende Größe für Veränderungen ist, stellt dieser zugleich auch die zentrale Innovationsbarriere dar:³²³ Wenn echte Veränderungen anstehen, weichen die Bekenntnisse zur Veränderung der Angst um die eigene Position. Beim „Innovieren“ wird sehr schnell klar, dass man bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, dass der Verlust liebgewordener Privilegien droht, dass Bereiche aufgegeben werden müssen, für die man zuständig ist.³²⁴

Innovationen sind in den letzten Jahren zum Hoffnungsträger für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit avanciert. Mit dem Empfinden eines erhöhten Innovationsdrucks und der Erkenntnis, dass Innovationen nicht aus auf Routinen getrimmten Organisationen sprudeln, werden die Bemühungen intensiviert, über ein professionalisiertes Innovationsmanagement neue Produkte und Dienstleistungen zu erschließen. Programmatisch gibt man sich dabei in der Regel sehr kundenorientiert — kaum ein Unternehmen, das den Kunden nicht zum Mittelpunkt der Innovationsaktivitäten erklärt.³⁸² Losungen wie „Wir haben das Ohr am Kunden“ oder „Wir hören auf die Stimme des Kunden“ prägen branchenübergreifend das Bild.

Fast keine aktuelle Publikation aus dem Managementbereich verzichtet auf den Hinweis, dass die Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte einen kritischen, vielleicht sogar entscheidenden Faktor der Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ausmachen. Wichtige dynamische Facetten von Kompetenz sind die Fähigkeit und Bereitschaft, nicht nur auf wechselnde Anforderungen flexibel zu reagieren, sondern proaktiv das eigene Kompetenzprofil zu verändern und mit innovativen Ideen zur Unternehmensentwicklung beizutragen. Die Kompetenzentwicklung von Managern und Mitarbeitern wird daher immer häufiger als zentrales Element des Innovationsmanagements eingeordnet⁴⁶⁴.

Der globale Wettbewerb lässt die zunehmende Innovationsschwäche am Standort Deutschland sichtbar werden. Innovationsverzicht und Umsetzungsprobleme haben in den letzten Jahren zu rückläufiger Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen geführt. Mit weiteren Rationalisierungsexzessen — so überfällig sie im Einzelfall auch gewesen sein mögen — und phantasielosen Akquisitionsstrategien ist ein Weg aus dieser Misere nicht zu erschließen. Nur über Innovationen ist eigenständiges Wachstum zu realisieren. Wer mit neuen Produkten und Dienstleistungen überzeugend auf die Probleme und Bedarfe der Kunden von heute und morgen eingeht, hat die Chance, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben und der Abwärtsspirale des reinen Kosten- und Rationalisierungswettbewerbes zu entgehen.

In den letzten Jahren ist eine geradezu sintflutartige Verbreitung von Management- und Organisationskonzepten zu verzeichnen, die als Patentrezepte zur Lösung betrieblicher Entwicklungsprobleme beitragen sollen. Die Diffusion von Total Quality Management, Lean Production oder Business Process Reengineering verläuft dabei nach ähnlichen Mustern. Nimmt man Veröffentlichungen als Spiegel für die Verbreitung der unterschiedlichen Konzepte, ergeben sich erstaunliche Parallelen zu den Diffusionsverläufen neuer Produkte, und eine Analogie zu Modewellen drängt sich auf (vgl. Abb. 44):⁵⁴⁵ Während zu Beginn nur einige wagemutige Trendsetter („pioneers“) mit neuen Managementkonzepten experimentieren, treten in der Folge immer mehr Nachahmer („follow the leader“) auf den Plan. Der Zug der Lemminge, die sich Vorteile von einem der Mode konformen Verhalten versprechen, beginnt („application“). Schließlich ist die Mode „out“ und allenfalls einige späte Folger („metoo“), die den Trend verschlafen haben, springen noch auf den Zug auf.⁵⁴⁶