Makromodellierung von Geschäftsprozessen

Das langfristige Bestehen eines Unternehmens im Wettbewerb setzt eine konsequente Ausrichtung der Leistungserstellung an den Markt- und Kundenanforderungen voraus. Steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt erschweren dieses Vorhaben jedoch zunehmend. Die Individualität der Kundenwünsche, das Auftreten neuer Wettbewerber auf immer stärker globalisierten Märkten, die Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen, Wertewandel der Mitarbeiter sowie rasante Weiterentwicklungen von Fertigungs-, Informations- und Kommunikationstechnologien stellen nur einige der Herausforderungen dar, mit denen Unternehmen heute und zukünftig konfrontiert werden¹. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind dabei immer weniger auf rein technologische Potentiale oder ausgeklügelte Produkt-Markt-Strategien zurückzuführen, sondern werden verstärkt durch Faktoren wie Kundenorientierung, Flexibilität, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Innovation, Kreativität und Unternehmenskultur ergänzt. Kunden fordern heute von den Unternehmen gleichermaßen hohe Qualität bei niedrigen Preisen mit bestem Service und minimaler Lieferzeit sowie hohe Produktvielfalt.²

Das Leben des Menschen vollzieht sich zum größten Teil in Institutionen wie zum Beispiel Schulen, Universitäten, Behörden und Unternehmen. All diese Einrichtungen sind sozio-technische¹³ Systeme, in denen Menschen und Sachmittel zusammenwirken, um durch ihre Aktivitäten bestimmte Ziele zu verfolgen und die aus diesen Zielen abgeleiteten Aufgaben gemeinsam zu erfüllen.¹⁴

In diesem Kapitel erfolgt nach einer kurzen Darstellung der Grundprinzipien der Prozessorganisation die Festlegung einer umfassenden Prozessdefinition. An die Erarbeitung der wesentlichen Merkmale von Prozessen schließt sich die Ableitung von Kriterien an, die eine Klassifizierung ermöglichen. Aufgrund der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen werden Gestaltungsprinzipien zu einer prozessorientierten Organisationsgestaltung formuliert, welche die Basis für die weiteren Ausführungen darstellen.

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Gestaltungsansätzen und Vorgehensmodellen zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, die sich u.a. in ihren Zielen, Methoden und Vorgehensschritten, den möglichen Anwendungsgebieten sowie in der Reichweite der methodischen Unterstützung unterscheiden.²⁷⁶ Nach einführenden Begriffsklärungen zum Begriff der Unternehmensmodellierung werden zwei prinzipielle Ansätze zur prozessorientierten Organisationsgestaltung im Sinne einer Unternehmenstransformation erläutert. Für die weiteren Untersuchungen ist es von Interesse, inwiefern die Erkenntnisse aus den vorherigen Abschnitten sowie die daraus abgeleiteten Gestaltungsprinzipien in aktuellen Ansätzen verschiedener Autoren erkennbar sind und welche Unterschiede zu den dort vertretenen Auffassungen bestehen. Von einer detaillierten vergleichenden Analyse bestehender Methoden wird in diesem Buch abgesehen und auf die ausführlichen Ausfuhrungen von Hess verwiesen.²⁷⁷ Es werden im Weiteren nur die wichtigsten Aspekte beleuchtet und die Kernelemente dargestellt. In Klammern werden die betreffenden Gestaltungsprinzipien angegeben (GP 1 bis GP 3), um den Bezug zwischen dem Aspekt des Ansatzes und dem jeweiligen Gestaltungsprinzip hervorzuheben.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem ersten Schritt der hier angewendeten Vorgehensmethodik und zielt auf die Beantwortung der gestellten Frage ab, welche unternehmensspezifischen Kriterien eine nachvollziehbare, transparente und am Markt orientierte Identifikation und Abgrenzung von Prozessen im Unternehmen ermöglichen.

Die Leistungsprozesse enthalten alle zur Erstellung der Leistung notwendigen Aktivitäten. Diese konsequente Integration bringt die Gefahr mit sich, dass Leistungsprozesse aufgrund vieler verschiedener Aktivitäten mit unterschiedlichen Anforderungen an Sachmittel und Leistungsträger eine hohe Komplexität aufweisen. Dadurch wird eine Umsetzung in tatsächliche Organisationsstrukturen nicht oder nur schwer ermöglicht. Des Weiteren sind in den vorhandenen Leistungsprozessen prinzipiell alle Varianten der Leistungserstellung integriert, was zu einer Gleichbehandlung individueller Kundenanforderungen führen kann. Der nächste Schritt in der Modellierung erfordert daher eine Reduktion der Komplexität zur Erzeugung einfacherer Strukturen sowie die weitgehende Anpassung der Prozessstrukturen an individuelle Kundenan- forderungen. Zu diesem Zweck werden zwei Instrumente eingesetzt:

Die Vereinfachung der Leistungsprozesse durch Segmentierung und Kaskadierung aus der zweiten Phase der Unternehmensmodellierung bringt eine bestimmte Anzahl von Leistungsprozessen hervor, die zum Teil über die Kaskadierung in vertikaler Beziehung stehen und im Rahmen von Aufträgen ausgeführt werden. Aufgrund der Orientierung der Prozessgrenzen an den jeweiligen Leistungen als Prozessoutput erhält man in sich abgeschlossene Einheiten, die einer eindeutigen Prozessverantwortung unterstehen. Im einfachsten Fall könnte in einem nächsten Schritt diese Verteilung von Verantwortung zur Bildung der Stellen und Abteilungen bzw. Bereiche oder Divisionen im Unternehmen herangezogen werden. Auf vertikaler Ebene würden sich hierarchische Beziehungen aus der Erteilung von Subaufträgen an eine Prozesskaskade ergeben, auf horizontaler Ebene entstehen hierarchisch gleichgestellte Verantwortungsbereiche, die jeweils auf bestimmte Leistungen im Rahmen der Marktleistung abgegrenzt sind.

In diesem Kapitel wird ein Fallbeispiel zur kundenorientierten Gestaltung von Geschäftsprozessen durch Segmentierung und Kaskadierung dargestellt, das auf den in diesem Buch formulierten Gestaltungsprinzipien und dem dreistufigen Vorgehensmodell basiert. Dieses Fallbeispiel ist aus in Deutschland und Österreich durchgeführten Beratungsprojekten hervorgegangen. Es wurden dabei Vereinfachungen vorgenommen, um den Rahmen dieses Buches nicht zu sprengen. Der Fokus in den Ausführungen liegt auf den wesentlichen Aspekten und Ergebnissen der Gestaltungsmaßnahmen, welche die praktische Anwendbarkeit der durchgeführten Überlegungen und Schlussfolgerungen sowie der entwickelten Modelle dokumentieren soll.

Das Thema der prozessorientierten Organisationsgestaltung ist seit mehreren Jahren fixer Bestandteil theoretischer und praxisorientierter Veröffentlichungen. Die Überwindung struktureller Barrieren stellt in diesen Diskussionen den Schlüsselfaktor zur Leistungssteigerung von Unternehmen dar. Es wird eine „Strukturkrise“ funktional- hierarchisch organisierter Unternehmen postuliert, die eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit in einem immer dynamischeren und komplexeren Unternehmensumfeld erschwert oder verhindert. Eine Fokussierung auf zusammenhängende Abläufe, die in ihrer Gesamtheit Kundenwert erzeugen, verdrängt im Prozessdenken die traditionelle Vorherrschaft der Aufbauorganisation, die den statischen Aspekt der Verteilung von Einzelaufgaben auf Stellen ins Zentrum der Betrachtungen stellt. Es wurde gezeigt, dass eine an den Prozessen im Unternehmen orientierte Aufgabenverteilung im Grundsatz keine Erfindung der modernen Managementliteratur ist, sondern die Grundlagen bereits in den 30er Jahren in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre durch die Arbeiten Nordsiecks gelegt wurden. Nach der Negierung des Betriebsprozesses als Leitmotiv zur Arbeitsteilung in Unternehmen durch Kosiol und Grochla wurde erst in den 80er Jahren durch die Arbeiten Gaitanides’ die prozessorientierte Gestaltung von Organisationsstrukturen „neu entdeckt“ und durch Hammer und dessen „Business Reengineering“-Konzept weiter verbreitet.