Grundlagen der Organisation

Um dem Leser den Zugang zu dem Buch zu erleichtern, formuliert der erste Teil in Form von Thesen das Konzept und die grundlegenden Begriffe der entscheidungsorientierten Organisationstheorie.

Dieser Abschnitt thematisiert den Begriff der Organisation, gibt einen knappen Überblick über verschiedene Richtungen der Organisationstheorie und erörtert die Gestaltungsorientierung in der Organisationstheorie.

Die von Jacob Marschak und Roy Radner entwickelte Teamtheorie modelliert Entscheidungen in multipersonalen Handlungssystemen (Teams) mit dem Anspruch, die verfügbaren Ressourcen und Märkte so auszuschöpfen, dass das Gewinnziel optimiert wird. Im Unterschied zum traditionellen Entscheidungsmodell berücksichtigt die Teamtheorie explizit, dass durch Maßnahmen der Informationsgewinnung bessere Entscheidungen getroffen werden können.

Organisatorische Regelungen sollen sicherstellen, dass die Organisationsmitglieder im Sinne übergeordneter Ziele handeln. Jede organisatorische Regelung formuliert Erwartungen hinsichtlich der Durchführung von Handlungen, z.B. des Vertriebs eines Produktes, durch Vorgaben von Aufgaben oder durch weitere, das Verhalten beeinflussende Maßnahmen. Das Ergebnis organisatorischer Regelungen soll als „Organisationsstruktur“ bezeichnet werden. Organisationsstrukturen beschreiben die Ausprägung der eingesetzten Gestaltungsinstrumente, z.B. durch die Vorgabe detaillierter Pläne für den Kontakt mit den Kunden im Vertriebsbereich.

Die Untersuchung von Organisationsstrukturen für arbeitsteilige Entscheidungssysteme erfordert die Darstellung entscheidungslogischer Grundtatbestände. Zu Beginn dieses Abschnitts sollen die Begriffe „Handlung“ und „Entscheidung“ sowie die Beziehung zwischen Handlung und Entscheidung geklärt werden.

Durch die Festlegung von Entscheidungskompetenzen wird einer Entscheidungseinheit das Recht übertragen, in dem durch die Struktur der jeweils übertragenen Entscheidungsaufgabe gezogenen Rahmen Entscheidungen zu fällen. Die Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen erlaubt eine erste Ausrichtung der Teilentscheidungen auf das Gesamtziel. Der Begriff der Entscheidungskompetenz wird im Folgenden im weitesten Sinne gebraucht; jede Zuweisung von Entscheidungsproblemen bedeutet eine Formulierung von Entscheidungskompetenzen.

Welchen Stellenwert haben Motivationsüberlegungen bei der Gestaltung des Kompetenzsystems aus der Sicht des Managements? Wie weit und in welcher Form gehen in Entscheidungen über alternative Formen der Segmentierung und der Strukturierung sowie in die Regelung der Kommunikationsbeziehungen Annahmen über die Motivationswirkungen der getroffenen Maßnahmen ein? Diese Fragen bilden den Gegenstand dieses Kapitels. Bei ihrer Beantwortung wird zunächst die Motivationstheorie daraufhin überprüft, welchen Beitrag zur Lösung praktischer Gestaltungsprobleme sie verspricht. Daran schließt sich der Versuch an, aus Studien über Reorganisationen in der Praxis Rückschlüsse auf die Bedeutung von Motivationseffekten bei der Gestaltung des Kompetenzsystems zu ziehen. Abschließend werden die Umrisse einer Gestaltungsphilosophie entwickelt, die Motivationseffekte aus dem Charakter der Kompetenzgestaltung als Rahmen setzender Regelung ableitet.

Tief greifende Änderungen der Organisationsstruktur von Unternehmungen sind keine Seltenheit. Bedenkt man, dass solche Umstrukturierungen weit reichende ökonomische Konsequenzen haben, so stellt sich die Frage, an welchen Kriterien sich diese Gestaltungsentscheidungen orientieren sollten. Im Folgenden werden organisatorische Gestaltungen als Entscheidungsprobleme aufgefasst, deren Komplexität die Einführung von Ersatzzielen erfordert. Die Ableitung von Ersatzzielen – sie werden im Folgenden als Effizienzkriterien bezeichnet – geht von der Unterscheidung zwischen Koordinations- und Motivationsanforderungen einerseits und Kompetenz- und Steuerungsanforderungen andererseits aus.

Die vorangegangene Darstellung der Grundelemente einer koordinationsbezogenen Gestaltungsheuristik, die im Wesentlichen auf der Verfolgung von bis zu einem gewissen Grade verselbständigten Subzielen, der Selektionswirkung einer am Aufgabenzusammenhang orientierten Gestaltungsperspektive und der Einführung vereinfachender Verhaltensannahmen beruht, hat die Notwendigkeit eines zusätzlichen Rückgriffs auf strategische Elemente deutlich gemacht. Die jeweilige Gestaltungsheuristik wird durch das strategische Konzept einer Unternehmung in zweifacher Weise bestimmt:

Die organisatorische Konfigurierung der Gesamtunternehmung, die Entwicklung einer Rahmenstruktur für alle Unternehmungsaktivitäten, lässt sich in zwei Teilprobleme mit jeweils spezifischen Anforderungen trennen. Es muss einmal die Ebene der Unternehmungsleitung gestaltet werden. Gegenstand der Betrachtung sind hier die Aufgaben der Kerngruppe – der Gruppe, die durch die Unternehmungsverfassung zur Formulierung und Durchsetzung der für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Ziele legitimiert ist. Das zweite Problem bei der Festlegung der Rahmenstruktur bildet die Gestaltung der nachgelagerten Unternehmungsbereiche. Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf der Ebene der Unternehmungsbereiche in der Wahrnehmung des „operativen Geschäfts“, das sich in dem von der Unternehmungsleitung vorgegebenen Handlungsrahmen vollzieht.

Eine betriebswirtschaftliche Theorie der Organisationsgestaltung hat Strukturmodelle zu entwickeln, die als Grundlage für Organisationsentscheidungen des Managements geeignet sind. Betrachtet man die gegenwärtig weltweit von Managern in Großunternehmungen verfolgten Organisationskonzepte, so sind sie das Ergebnis einer historischen Entwicklung, die sich im Wesentlichen während der letzten 150 Jahre vollzogen hat. Wissenschaftler und Praktiker haben in dieser Zeitspanne im Zuge der Auseinandersetzung mit der herausfordernden Aufgabe, für Unternehmungen als Systeme mit interpersoneller Arbeitsteilung Regelsysteme zur Realisierung übergeordneter Gesamtziele zu entwickeln, ein eindrucksvolles Repertoire an Lösungen erarbeitet. Bei allen Unterschieden im Detail, die vor allem auf Situationsanforderungen und auf Gestaltungsphilosophien der handelnden Manager zurückgehen, kennzeichnet die Konzepte ein einheitlicher Grundzug: Es geht primär um die Lösung der elementaren Probleme, welche bei interpersoneller Arbeitsteilung zwangsläufig durch die Trennung zusammenhängender Aufgabenkomplexe und die Einbeziehung einer Mehrzahl von Personen mit jeweils individuellen Zielen entstehen.

Drei Gestaltungsmodulen wird in der Literatur zu innovationsfördernden Strukturen eine besondere Bedeutung zugewiesen:

Mit den drei Gestaltungsmodulen wurden im vorangegangenen Abschnitt Merkmale herausgearbeitet, die in besonderem Maße Organisationsstrukturen kennzeichnen, die das Ergebnis einer dynamischen Organisationsgestaltung sind. Die Ausprägung der Gestaltungsmodule hängt im konkreten Fall von den Strukturentscheidungen des Managements ab, die ihrerseits von den gegebenen Markt- und Ressourcenpotenzialen, der Einschätzung ihrer Entwicklung sowie von der verfolgten Gestaltungsphilosophie beeinflusst werden. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit solchen Ausformungen von Organisationsstrukturen kann im Rahmen des in diesem Abschnitt angestrebten Überblicks über die Grundprobleme der Gestaltung innovationsorientierter Organisationsformen nicht erfolgen.