Controlling von Reorganisationsprojekten

Ob und in welchem Umfang Reorganisationsprojekte einem standardisierten Controlling unterzogen werden (können), hängt sehr von der Art des Projektes ab. Um hier zu weiterführenden Ergebnissen zu gelangen, baut der folgende Beitrag auf einer typisierenden Unterscheidung von drei Arten von Reorganisationen auf: Projekte zur Organisationsanpassung und Mängelbeseitigung, Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen, Projekte zur Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation. Basis für ein Controlling sowohl während des Projektablaufs als auch in der nachvollziehenden Ergebniskontrolle ist in jedem Fall die Bestimmung der Kosten und Nutzen des Projekts. Während auf der Kostenseite Standards gebildet werden können, lässt sich der Nutzen organisatorischer Maßnahmen nur zum kleinen Teil monetär erfassen bzw. dem einzelnen Projekt zurechnen. In einfacheren Fällen (‚operative ‘Reorganisationen) können hier Effizienzkonzepte helfen, die zumindest als Heuristik die Stärken und Schwächen der Organisation einzuschätzen erlauben. Bei komplexeren Änderungsvorhaben (‚strategische ‘Reorganisationen) kann der Ansatz der Realoptionen Denkhilfen bieten. Reorganisationen werden dabei wie eine Investition behandelt, deren Nutzen darin besteht, dass sie bestimmte Anschlussentscheidungen zulässt. Nicht zuletzt sind Reorganisationsprojekte auch erforderlich, um die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu verbessern, so z.B. durch die Einrichtung von Einheiten und Prozessen für das Ideenmanagement. Konzeptionell lässt sich der Nutzen dieser Vorhaben erfassen, indem man sie als Investitionen in dynamische organisatorische Fähigkeiten begreift.