Marketing Performance

In allen Marketinglehrbüchern wird die Aufgabe des Marketing in der Schaffung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen als Grundstein für den Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsposition und zur Sicherung des Wachstums gewürdigt (vgl. exemplarisch Kotler/Bliemel 1992, S. 99 ff.). Das Marketing und insbesondere der Bereich der Werbung wurden lange Zeit jedoch als eine von Intuition getriebene Managementlehre der „weichen Daten“ betrachtet, deren Ergebnisse als kaum quantifizierbar galten. Aufgrund stetig steigender Marketingkosten bei gleichzeitig wachsenden Kundenansprüchen an die Unternehmensleistungen kann in jüngster Zeit in der Marketingpraxis jedoch von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden (Bush/Smart/Nichols 2002, S. 343). Zunehmend wird auch vom Marketing gefordert, den Erfolgsbeitrag anhand harter Fakten nachzuweisen und den Return on Marketing zu belegen, um Budgets zu legitimieren. Das Marketing steht ebenso wie andere Unternehmensfunktionen auf dem Prüfstand, ob und in welchem Ausmaß es mit den eingesetzten Ressourcen Beiträge zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten vermag (Clark 2001, S. 357).

Die vorangegangenen Ausführungen haben deutlich gemacht, dass das Kundenmanagement am Kundenwert auszurichten ist. Dem Kundenwert kommt dabei eine Doppelfunktion zu. Zum einen dient der Kundenwert als Steuerungsgröße für den Einsatz der Maßnahmen des Akquisitions- und Beziehungsmanagement. Da nicht alle Kunden im gleichen Maße zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sollten sich die Aktivitäten auf Kundensegmente mit einem hohen Wertpotenzial beschränken oder zumindest konzentrieren (Homburg/Schnurr 1998, S. 169). Der individuelle Kundenwert dient als Maßstab für die Investitionswürdigkeit eines Kunden. Aus dieser ersten Perspektive besteht die wesentliche Forderung des wertorientierten Kundenmanagement darin, keine „Kundenorientierung um jeden Preis“ zu betreiben. Zum anderen dient der Kundenwert auch als Zielgröße des Kundenmanagement. Sind also Kundensegmente mit hohem Potenzial identifiziert, gilt es, durch effiziente Ressourcenallokation einen möglichst hohen Anteil des Umsatzpotenzials der Kunden auch tatsächlich abzuschöpfen, um so den Wert der Kunden zu maximieren. Diese Sichtweise trägt der Erkenntnis Rechnung, dass Kundenbeziehungen auch Investitionsobjekte darstellen und die Komponenten, die einen Kunden wertvoll machen, durch Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen gezielt beeinflusst werden können. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass Kunden einen größeren Teil ihres Bedarfs bei einem betrachteten Unternehmen decken (Umverteilung des Bedarfs), zum anderen, dass durch Anbieten complementärer Produkte oder Aufzeigen neuer Verwendungsmöglichkeiten die Nachfrage stimuliert und neue Bedarfe geweckt werden (Erhöhung des Bedarfs).

Mit der zunehmenden Homogenisierung der Kernleistungen wird es immer schwieriger, sich in der Wahrnehmung der Nachfrager von Konkurrenzleistungen zu unterscheiden. Zudem tragen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wie Vergleichstools und Suchagenten im Internet zu einer Erhöhung der Markttransparenz und besserer funktionaler Vergleichbarkeit bei. Aufgrund derartiger struktureller und technologischer Entwicklungen steigt die Bedeutung der Marke als Differenzierungs- und Orientierungsmerkmal, durch das Anbieter versuchen, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die Marke trägt dazu bei, dass Konsumenten trotz zunehmender Informationsflut zu einer Auswahl- oder Kaufentscheidung gelangt (Bauer/Huber 1997, S. 5; Meffert/Koers 2001, S. 292). Eine Marke ist ein konsistentes Unternehmensversprechen, sie ist das „Gesicht“ eines Unternehmens, mit dem es im Wettbewerb auftritt. Die Marke dient als unverwechselbares Kennzeichen für Produkte und Dienstleistungen.

In diesem Kapitel stehen die Wirkungen der Marketingaktivitäten auf den Kunden im Mittelpunkt, die sich in psychografischen und verhaltensbezogenen Reaktionen äußern. Diese Reaktionen folgen idealtypisch einer bestimmten Wirkungskette, die in ihren Grundzügen bereits in 1.3 dargestellt wurde und herangezogen werden kann, um die Kundenreaktionen zu systematisieren. Diese Wirkungskette orientiert sich an den im Bereich der Konsumentenverhaltensforschung entwickelten Stimulus-Organismus-Response-Modellen (S-O-R-Modellen). Diese gehen davon aus, dass die in den vorangegangenen Kapiteln dargestellten Marketingaktivitäten für Stimuli sorgen, die vom Kunden (Organismus) wahrgenommen werden, Lernprozesse auslösen und sich letztlich in einer aktuellen und zukünftigen Verhaltensbereitschaft und später evtl. in tatsächlichem Verhalten niederschlagen (Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 316 ff.). Die angestrebten Wirkungen entfalten sich in drei Phasen:

Marketingmanager wurden in der Vergangenheit oft danach beurteilt, wie stark sie den Absatz, Umsatz oder Marktanteil steigern konnten. Der dafür notwendige Ressourceneinsatz bzw. die optimale Verwendung von Marketingbudgets wurde dagegen vernachlässigt. Vielmehr stand die „Verwaltung“ der vorhandenen Budgets im Focus, ohne gleichzeitig die Effizienz der Mittelverwendung im Auge zu behalten. Es lassen sich einige Beispiele für ausufernde Marketingausgaben nennen, deren Wirtschaftlichkeit sehr fraglichwürdig ist. So berichtete bspw. der Spiegel im Februar 2002, dass die „Mix it, Baby“-Kampagne den Stromkonzern E.ON rund 20.500 Euro an Akquisitionskosten pro Neukunde gekostet hat (o.V. 2002). Um diese Kosten wieder einzuspielen, müsste jeder Neukunde zu einem Strom-Großabnehmer mutieren. Ein weiteres Beispiel sind die Rabattschlachten im Automobilbereich. Ausgehend von den USA in den Jahren 1997–2001, wo die drei großen amerikanischen Hersteller im Durchschnitt 550 Dollar Rabatt, die führenden japanischen Hersteller, Toyota, Nissan und Honda, aber nur 110 Dollar Rabatt auf einen Neuwagen gaben (Pauwels et al. 2004), kann man zunehmend auch in Europa die exzessiven Rabattvergaben im Neuwagengeschäft feststellen. So erhielt ein Kunde im Frühjahr 2005 im Durchschnitt 3.200 Euro bzw. 16 % des Listenpreises beim Kauf eines Neuwagens (Bauer/Görtz/Exler 2005, S. 10). In diesem Kapitel werden Methoden vorgestellt, die es z.B. erlauben abzuschätzen, ob sich solche Preiszugeständnisse „lohnen“ und tatsächlich zu Umsatzerhöhungen führen.

Verfolgt man die Entwicklung der Methoden zur Unternehmensbewertung in den letzten 10–15 Jahren, so kann festgestellt werden, dass sich ausgehend vom angelsächsischen Raum der Shareholder-Value Ansatz global verbreitet hat. Die damit verstärkt einhergehende kurzfristige, oftmals quartalsbezogene Gewinnoptimierungsabsicht von Managern steht dabei zumeist im Fokus. Betrachtet man den Anteil „intangibler“ Assets wie Marken, Kunden und das intellectual property, so erkennt man, dass diese beinahe 50 % der Varianz des Unternehmenswertes ausmachen. Eine zentrale Forderung an das Marketing besteht daher darin, genau in diese intangiblen Assets, wie bspw. den Kundenstamm und die Marke zu investieren und bei der Unternehmensbewertung verstärkt zu berücksichtigen. Es lassen sich u.a. folgende positive Effekte durch verstärkte Investitionen in intangible Assets erzielen (Töpfer/Lau 2000):

Die Kundenwertmessung beinhaltet die systematische Sammlung, Aufbereitung, Verdichtung und Auswertung vergangenheits- und zukunftsbezogener Informationen über den Wert von Kunden, Kundengruppen bzw. den gesamten Kundenstamm des Anbieters (Cornelsen 2000, S. 43). Genauer genommen wird bei der Kundenwertmessung nicht der Kunde, sondern seine Geschäftsbeziehung mit dem Anbieterunternehmen und die daraus resultierenden Auswirkungen für die Zielerreichung des Anbieters bewertet.

Wie bereits in der Einleitung und in Kapitel 3 diskutiert, erfüllen Marken sowohl für Konsumenten als auch Unternehmen wichtige Funktionen, die eine Marke wertvoll machen. Um bestimmen zu können, wie viel eine Marke wert ist, muss zuerst geklärt werden, aus welcher Perspektive und zu welchem Zweck die Markenbewertung erfolgen soll. So sind für die Bewertung einer Marke zum Zweck der Ermittlung von Lizenzgebühren oder für die Vorbereitung von Akquisitionen andere Markenwertkomponenten zu berücksichtigen als beispielsweise bei der Abschätzung des Potenzials einer Marke, die Preiszahlungsbereitschaft und Loyalität der Kunden zu beeinflussen. Als die derzeit in der Praxis am häufigsten vorkommenden Bewertungsanlässe lassen sich folgende identifizieren:

Der Shareholder Value Ansatz bildet die Grundlage für das Verständnis der modernen Corporate Finance. Des weiteren dient er als Basis für die verschiedenen Variationen Discounted Cash Flow basierter Methoden, die im Rahmen der (quantitativen) Unternehmensbewertung in der Due Diligence eine enorme Beutung besitzen.

In Abschnitt 1.2 wurde herausgestellt, dass sich die Marketingeffektivität auf die Wirksamkeit der Marketinginstrumente und -aktivitäten zur Erreichung der Ziele bezieht. Methoden zur Kontrolle und zur Steigerung der Marketingeffektivität müssen daher auf die Prozesse gerichtet sein, die zur Realisierung bestimmter Ergebnisse führen. Daher werden diese Methoden unter dem Begriff der prozessbezogenen Kontrolle, strategischen Kontrolle oder Marketing Audit zusammengefasst (Hermanns 1991, S. 30 ff.). Demgegenüber bezieht sich die sog. ergebnisbezogene oder operative Kontrolle auf in abgelaufenen Perioden realisierte Ergebnisse. Sie verfolgen das Ziel, bereits eingetretene Soll-Ist-Abweichungen bzgl. bestimmter Zielgrößen zu ermitteln und sind somit vergangenheitsorientiert (Feed back-Prinzip). Das Marketing Audit ist hingegen zukunftsorientiert und hat zum Ziel, Soll-Ist-Abweichungen zu antizipieren und durch systematische und regelmäßige kritische Überprüfung und ggf. Revision der Ziele Strategien, Maßnahmen und der Abläufe des Marketingmanagement zu verhindern, dass Abweichungen überhaupt entstehen (Feed forward Prinzip). Die Überprüfung bezieht sich dabei auf die Operationalität, Transparenz, Realisierbarkeit, Vollständigkeit sowie inhaltliche und zeitliche Abgestimmtheit der genannten Elemente. Marketing Audit entspricht daher einem „Frühwarnsystem“ für Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen, welches die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft in Bezug auf erfolgsrelevante Umweltveränderungen sicherstellen soll (Hermanns 1997, S. 186).

Wie im ersten Kapitel ausgeführt, stellt die Marketingeffizienz neben der Marketingeffektivität die zweite Dimension der Marketing Performance dar. In diesem Kapitel werden zunächst das Konzept der Marketingeffizienz, deren Bezugsobjekte auf aggregierter und disaggregierter Ebene sowie die jeweils relevanten Inputs und Outputs vorgestellt. Anschließend wird in 13.2 kurz auf traditionelle Verfahren der Marketingeffizienzanalyse eingegangen. In Abschnitt 13.3 erfolgt die Vorstellung der Data Envelopment Analysis (DEA) als modernes, quantitatives Verfahren der Messung und Steuerung der Marketingeffizienz, das zahlreiche Nachteile der einfachen Verfahren vermeidet. Mit einer Würdigung der Stärken und Schwächen der DEA schließt das Kapitel. Zwei Anwendungen der DEA in den Bereichen Vertriebs- und Kommunikationsmanagement, anhand derer die Leistungsfähigkeit der Methode für das Marketing demonstriert wird, sind Gegenstand zweier Fallstudien im fünften Teil des Buches.

In diesem Kapitel soll die Eignung der DEA als methodische Basis eines Vertriebseffizienz-Controlling anhand einer Fallstudie für ein weltweit führendes Pharmaunternehmen demonstriert werden. Diese basiert auf den Daten und Ergebnissen der Untersuchung von Bauer/Hammerschmidt/Garde (2004a). Es werden Analyseergebnisse und Handlungsempfehlungen für die Vertriebspraxis transparent gemacht. Gerade in der Pharmabranche ist die Vertriebsfunktion ein zentraler Erfolgsfaktor, der einen erheblichen Teil der Marketingkosten verursacht. Die Kostensenkungs- und Umsatzsteigerungspotenziale, die aus der Identifizierung und Schließung von Effizienzlücken im Rahmen eines internen Benchmarking der Vertriebsteams resultieren, sind im Pharmasektor noch enorm. Dieser zeichnet sich bisher noch durch einen relativ geringen Performance- und Wettbewerbsdruck aus.

„Ich weiß, dass die Hälfte meiner Werbeausgaben hinausgeworfenes Geld ist“, bemerkte Henry Ford einmal, „ich weiß nur nicht, welche Hälfte.“ So lässig können Manager heute nicht mehr mit ihren Budgets umgehen, denn die sind knapp geworden. Angesichts gigantischer Werbeinvestitionen stehen Werbeverantwortliche verstärkt in der Pflicht, Werbung „quantifizierbar“ zu machen und den Return on Advertising nachzuweisen. Die Problematik der Werbeeffizienzbewertung erfährt mittlerweile in der Managementpraxis zunehmende Beachtung, wie Beiträge in Publikationen für ein breites Publikum zeigen (Engeser 2003, S. 50–52; Gelbert/Kam/Büschken 2002; o.V. 2002). In der folgenden Fallstudie wird diese Problematik aufgegriffen und gezeigt, wie die DEA zur Analyse der Werbeeffizienz beitragen kann. Wie in Kapitel 13 betont wurde, ist die DEA in der Lage, eine große Zahl unterschiedlicher Input und Outputfaktoren integrieren zu können. Dies ist gerade in der Werbung Voraussetzung für eine realistische Effizienzbewertung. Der Return der Werbung muss weit gefasst werden und darf sich nicht nur auf die Frage beschränken, wie viel Gewinn pro investiertem Werbe Euro für das Unternehmen herauskommt. Vorher geht es darum, wie die Werbung beim Empfänger ankommt und ob sie diesen bestärkt, auch wirklich zu kaufen. Daher sind auch psychografische Wirkungsgrößen wie Werbeerinnerung, Einstellung zur Werbung oder ausgelöstes Produktinteresse Bestandteil der Werbeeffizienz (Steffenhagen 1999).

Fragmentierte Märkte und der durch Wettbewerber verursachter Kostendruck stellen für Markenprodukthersteller zunehmend große Herausforderungen an deren Marketing und Vertriebsstrategie dar. Des weiteren erschwert der tägliche Informationsüberfluss und die zunehmend wahrgenommene Austauschbarkeit von Produkten den Zugang zum Kunden. Gleichzeitig unterscheiden sich die Kunden sowohl in ihren Bedürfnissen als auch in den jeweiligen Wertbeiträgen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Häufig sind nur 20 % der Kunden für 80 % des Unternehmensgewinns verantwortlich (Herrmann/Fürderer 1997, S. 350). Um in diesem Umfeld seine Wettbewerbsposition nachhaltig zu behaupten sowie Wachstumspotenziale zu aktivieren und den Unternehmenswert substantiell steigern zu können, setzt ein global operierender Technologiekonzern im europäischen Markt auf ein wertbasiertes Kundenmanagement. Dabei wird die Qualität der Kunden über ihre Quantität gesetzt. Unternehmen, die ein qualitätsorientiertes Kundenmanagement betreiben sind erfolgreichere Unternehmen (Krafft 1997, S. 13). Ziel ist es, die attraktivsten Kunden besonders zu betreuen, d.h. Produktangebot und Marketingaktivitäten besser auf die individuellen Kundenbedürfnisse auszurichten, um sie damit langfristig an das Unternehmen zu binden. Neben diesem Top-Segment sollen jedoch auch Marktsegmente mit zukünftig attraktiven Kunden, Prospects, mit geeigneten Maßnahmen angesprochen werden. übergeordnetes Ziel dieser modell gestützten Segmentierung ist es, eine optimale Allokation des vorhandenen Marketingbudgets für das alltägliche Kampagnengeschäft zu erreichen.