Mutmacher: Unternehmen stärken durch mutige Führung

Wir glauben, durch Managementmethoden von gestern die anstehenden Probleme von morgen zu lösen. Dabei ist uns die Kontrolle längst entglitten, unsere Führung läuft vielfach ins Leere. Wir sehen nicht, was schon Fritz Dürrenmatt erkannte: „Je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirkungsvoller vermag sie der Zufall zu treffen.“ Je mehr Management, desto mehr falsch genutzte Energie. Management braucht sehr viel Energie, gibt aber wenig davon wieder ab. So entstehen jene schwarzen Löcher, die bis zu 30 % der Produktivität von Unternehmen physisch verschlucken. Dabei treffen wir immer wieder auf dieselben Glaubenssätze und Annahmen, die Unternehmen daran hindern, ihr wirkliches Potenzial zu nutzen. Diese Mutschlucker werden im 1. Kapitel dargestellt.

Im 2. Kapitel wird aufgezeigt, wie korrosive Energie Unternehmen lähmt. Viele Unternehmen weisen eine so hohe negative Energie auf, dass ein Großteil des Engagements nicht mehr für produktive Arbeits- und Veränderungsprozesse, sondern für interneMachtkämpfe eingesetzt wird. Die aktivierten Kräfte entfalten ihre Energie destruktiv nach innen und können nicht produktiv zur Schaffung von Kundennutzen eingesetzt werden.6 So führen unreflektierte Glaubenssätze einzelner Führungskräfte zu korrosiver Energie für ganze Unternehmen.Korrosive Energie führt dazu, dass sich Unternehmensbereiche gegenseitig schwächen und gemeinsame Initiativen beeinträchtigt werden. Überzogene Aktivität und rasantes Tempo führen zu Oberflächlichkeit und mittelmäßigem Output – es ist unmöglich, in so einem Klima Bestleistungen zu erzielen.

Im 3. Kapitel wird beschrieben, wie Beschleunigung Werte vernichtet. Hektik bestimmt heute zunehmend unser Leben, die beschleunigte Welt hat uns fest im Griff. Smartphones und weltumspannende Teams sorgen dafür, dass wir rund um die Uhr in Alarmbereitschaft stehen und glauben, auf Auszeiten keinerlei Anrecht zu haben. Der Anteil der Stellen mit starren Präsenzzeiten von 9–17 Uhr nimmt ab, bei einer steigenden Anzahl der Beschäftigten sind flexible Arbeitszeitformen die Regel. Nachtarbeit, Teilzeit, Gleitzeit und Überstunden, Arbeitskontenmodelle oder Vertrauensarbeitszeit – die kaum je endet, weil man sich mental weiter mit dem Job beschäftigt – bestimmen zusehends unser Leben. Dies führt zu kollektiver Erschöpfung mit fatalen Folgen: Schätzungen zufolge gehen der deutschen Volkswirtschaft jährlich 45 Mrd. €, also 2,4 % des Bruttoinlandsprodukts durch Stress verloren.

Im 4. Kapitel wird dargestellt, wie die uns prägenden Menschenbilder unser Blickfeld einschränken. Menschenbilder beeinflussen unsere Wahrnehmung. Sie prägen unsere Grundhaltungen, Sichtweisen, unsere Interpretation der Dinge und letztendlich unser Handeln. Betrachten wir von den vielen Schubladen in unserem Kopf, in die wir Menschen - in diesem Fall Führungspersonen - ihrem Charakter nach einsortieren, zwei besonders häufig benutzte: den Charismatiker und den Narzissten.Welche Wirkung haben diesen beiden Führungstypen auf Unternehmen?

Im 5. Kapitel beleuchten wir die uns prägende Defizitorientierung. Nicht was gut ist zählt, sondern was nicht gut ist. Das gibt eine lohnende Story. Was funktioniert, ist weniger spannend. Wir orientieren uns an Defiziten – und stellen so sicher, dass wir andauernd welche finden. Der Fokus auf das, was nicht gut ist, verschlingt jährlich Milliarden, ohne dass wir uns der Energieverschwendung wirklich bewusst werden. Schon früh werden wir in der Schule darauf getrimmt, Fehler auszumerzen. Schüler nehmen Nachhilfestunden, um bessere Noten zu schreiben. Freizeitsportler trainieren viermal die Woche, nur um den Marathon drei Minuten schneller absolvieren zu können. Führungskräfte besuchen Sprachschulen, um sich Chinesisch im Schnellverfahren anzueignen – dann aber die Verhandlungen doch in Englisch führen zu müssen. Unternehmen stecken enorme Energie in den Abbau von Widerständen der Belegschaft, wenn sie Veränderungen umsetzen wollen. Wie wäre es, auf dem aufzubauen, was gut ist?

Im 6. Kapitel zeigen wir auf, wie erfüllte Erwartungen dazu führen, dass wir mutlos werden. Nichts sei unerbittlicher als eine Reihe guter Tage, heißt es. Mit Viktor Frankl, dem Begründerder Logotherapie, wird eine Beobachtung in Verbindung gebracht, die den Kerndes Problems gut trifft: Die Menschen haben zwar alles, was sich zum Leben brauchen,aber nichts, wofür es sich zu leben lohnt.Was bleibt denn noch zu tun, wenn alles erreicht ist?Ein Großteil der Orientierungslosigkeit von heute hat mit erfüllten Erwartungen zu tun. Es ist zu viel von dem mÖglich geworden, was sich die Menschheit so lange gewünscht hat. Eine wohlständige Gesellschaft, der neue Ziele fehlen, befasst sich mit sich selbst -und wirft einen Blick zurück auf das, was sie erreicht hat.

Im 7. Kapitel, dem Abschluss der Mutschlucker, zeigen wir auf, wie unser Drang, Risiken vermeiden zu wollen, paradoxerweise zu mehr Risiken führt. Der deutsche Soziologe Ulrich Beck hat es trefflich umschrieben: Wir leben in einerRisikogesellschaft. Alles, was wir tun, jede Aktivität, Arbeit, Tätigkeit, produziert ein Risiko, heute mehr denn je. Dabei geht es weniger um die - meist von uns Menschen selbst produzierten – Risiken, sondern vielmehr um unseren Umgang damit. Und das ist eine vielschichtige und komplexe Sache. Weil wir die Risiken immer weniger verstehen, glauben wir sie, durch Vorschriften kontrollieren zu können. Ein fataler Irrtum.

Im 8. Kapitel – dem ersten Mutmacher - plädieren wir für ein neues Verständnis dafür, wie wir Dinge verändern können: die paradoxe Theorie der Veränderung. Veränderungen können nicht von außen erzwungen werden – sie haben ihren Ursprung in unserem Inneren. Wenn wir Spannungen zu vermeiden und zu umgehen versuchen, oder wenn wir sie bekämpfen, kommen wir nicht in die Position, sie auflösen zu können.

Wenn wir tiefer in uns hineingehen, wenn wir annehmen, was wir fühlen, wenn wir dieeigenen Widersprüche in unserer Wahrnehmung, unserem Denken und Handeln erkennen, wenn wir unsere internen Spannungen akzeptieren, dann können wir sie auflösen. Indem man also Verantwortung übernimmt für sein Handeln und sein Wirken, in demAugenblick, in dem man mit sich selbst in Kontakt kommt, beginnt das Verständnis undkann die Basis geschaffen werden für die Integration von neuem Denken und Handeln. So wird durch das Akzeptieren eines gefürchteten Objekts diesem gleichsam die Machtüber uns genommen. Das ist das Paradoxe am Wandel: Wenn wir ihn nicht wollen, stellter sich ein.

Das 9. Kapitel beschreibt mutige Selbstführung: Nur wer sich selbst führen kann, kann führen. Bei vielen von uns Führungskräften hapert es mit der Reflexion. Wir sind mit unserenDenkmodellen erfolgreich geworden, haben bewiesen, dass unsere erprobten Strategienuns an die Macht bringen und dort halten. Warum sollten wir uns infrage stellen?Mut zeigt sich darin, eigene Überzeugungen zu leben und Beharrlichkeit beim Verfolgender eigenen Ziele an den Tag zu legen. Mut bedeutet aber auch, Selbstverständlichkeitenund Routinen zu hinterfragen, Neues auszuprobieren und damit das Risiko derVerletzlichkeit einzugehen. Verletzlichkeit bedeutet, sich der eigenen Grenzen bewusst zuwerden und sie zu akzeptieren. Es tut weh, anzuerkennen, dass man nicht der Superstar ist,der man gerne wäre, und diese Spannung auszuhalten. Davor scheuen wir zurück. Verletzlichkeithat keinen Platz in der Führung. Dabei gewinnen wir paradoxerweise an Einfluss, wenn wir es zulassen, verletzlich zu sein.

Im 10. Kapitel wird die mutige Selbstführung aufs Team übertragen. Mutige Führung erlaubt, dass das Team gesamthaft ermutigt wird. Diese Form der Führung fordert Eigenverantwortung auf allen Ebenen. Kollektive Entwicklung findet also erst dann statt, wenn wir gemeinsame, destabilisierende Erfahrungen machen und davon lernen können. Vertrauen ist keine einzufordernde Größe, es braucht den Mut und die Bereitschaft der Menschen, Verletzlichkeit zu zeigen. Die Bereitschaft, das eigene Herz weich und verletzbar zu machen und zu erfahren, dass Zuneigung, Verbundenheit und Versöhnung auch im Businesskontext starke Wertschöpfungstreiber sind, gehört zu den schönsten Arten von Mut.

Das 11. Kapitel befasst sich mit den notwendigen organisationalen Rahmenbedingungen, um Mut im gesamten Unternehmen zu fördern. Wiederum dient die paradoxe Theorie der Veränderung als Basis den Prozess. Je nach Ausgangslage eignet sich eine andere Startmöglichkeit für den Transformationsprozess zur mutigen Organisation. So ist etwa ein Sichtbarmachen von Widersprüchen im Bereich Strategie und Aktivitäten dann wirkungsvoll, wenn wir uns in gesättigten Märkten befinden und nach innovativen Lösungen suchen, um uns weiterzuentwickeln. An den Widersprüchen der Kultur mit dem effektiven Verhalten der Mitarbeiter können wir dann ansetzen, wenn wir in die Beschleunigungsfalle tappen, viele Mitarbeiter erschöpft und ausgebrannt sind oder wenn wir über eine (zu) hohe Fluktuation verfügen. Schließlich lohnt es sich, auf Spannungen in der Struktur- und Prozessebene zu achten, wenn viel korrosive Energie in Optimierungs- und Effizienzsteigerungsprogramme fließt.

Der deutsche Unternehmensberater und preisgekrönte Buchautor Niels Pfläging teilt die Wirtschaftswelt in unzeitgemäße Alpha- und zukunftsweisende Beta-Unternehmen. An zahlreichen Praxisbeispielen illustriert er sein Managementmodell.

Im 13. Kapitel wird der Organisational Change-Check vorgestellt. Der Organisational Change-Check kombiniert viele Jahre der Beobachtung von Menschen und Unternehmen in Veränderungssituationen mit der in diesem Buch vorgestellten paradoxen Theorie der Veränderung. Etwa 70 Prozent aller Change-Prozesse bringen nicht den erhofften Erfolg. Dies, weil viel zu oft an den Defiziten gearbeitet wird, anstatt auf den vorhandenen Ressourcen. Reorganisationen sind ein häufiges Beispiel: Wir definieren Prozesse neu, weil wir glauben, dass unsere Abläufe fehlerhaft sind und Menschen daran hindern, optimal zusammenzuarbeiten. Dabei übersehen wir, dass – unabhängig der Prozesse - viele Freiräume brachliegen, die wir nutzen können. Das Resultat: Auch in der neuen Organisation bleiben die bestehenden Freiräume ungenutzt. Die Produktivität wird nicht erhöht. Der Organisational Change-Check folgt einer anderen Logik. Er fokussiert auf Ressourcen. Er zeigt auf, wo Transformation wirklich Wirkung erzielen kann, wie wir Bestehendes besser nutzen können. Ein lohnendes Werkzeug für alle, um mit weniger Input mehr Output zu erzielen.

Joachim Hoffmann, bis Ende 2012 Leiter Personalentwicklung und Change-Management-Beratung bei der BMW Group in München, ist der Überzeugung, dass Führungskräfte nur dann exzellent führen können, wenn sie sich zuerst selbst führen lernen. Dazu gehört für ihn auch Zeit zur Selbstreflexion, um Achtsamkeit zu lernen und mit seiner inneren Mitte verbunden zu sein.

Giselle Rufer ist die Besitzerin der Uhrenfirma Delance. Sie weiß genau, was es heißt, mit einem Kleinunternehmen neben den Großen zu bestehen und den Markt sozusagen von unten zu beackern.

Hans C. Werner, Leiter Human Resources und Chief Personnel Officer bei der Swisscom, wünscht sich Mitarbeiter, die über große Arbeitsmarktfähigkeit verfügen und trotzdem bei der Swisscom bleiben. Ein Spagat, der alle Beteiligten fordert, aber auch Dynamik und Motivation fördert.

Der deutsche Unternehmensberater und preisgekrönte Buchautor Niels Pfläging teilt die Wirtschaftswelt in unzeitgemäße Alpha- und zukunftsweisende Beta-Unternehmen. An zahlreichen Praxisbeispielen illustriert er sein Managementmodell.

Alexander von Faber, Leiter Lernen und Entwickeln beim Basler Healthcare-Unternehmen Roche, unterstützt Mitarbeiter, die ihre berufliche Entwicklung selbst in die Hand nehmen wollen. Das 2010 gestartete Programm „Opportunity-Management“ dient genau diesem Zweck.

Walter Wild, Dr. oec. HSG, ist Managing Director bei Swiss Re in Zürich. Gleichzeitig blickt er auf eine lange und erfolgreiche Militärkarriere zurück. Er ist überzeugt, dass er mit der Armee die bestmögliche Kaderschmiede durchlaufen hat – und das Freiheit Grenzen braucht.

Michael Kres, Gründer und Gesellschafter des Coaching-Netzwerks ProMove TM, plädiert für ein neues Führungsmodell, in dem sich Top-down-Führungsansätz und Bottom-up-Prozesse gegenseitig anreichern. Auf diese Weise können Mitarbeiter im Unternehmen ihr ganzes Potenzial abrufen und den Unternehmenswert optimieren.

Mutig zu sein ist einfach. Jeder kann mutig im Unternehmen etwas bewegen. Hier, jetzt und überall. Manchmal jedoch sind die einfachsten Dinge die schwierigsten. Etwa dann, wenn wir uns mit selbst geschaffenen Mutschluckern im Weg stehen. Der ärgste Mutschlucker ist unser eigener Machtanspruch. Unser Machbarkeitswahn, alles selbst entscheiden zu wollen, uns kontinuierlich am Markt behaupten zu müssen und unsere Unternehmen in aberwitzigem Tempo mit neuen Veränderungs- und Lösungsvorschlägen zu bombardieren; der Anspruch, uns gegenüber unseren Kollegen andauernd positionieren zu wollen, trägt dazu bei, dass nichts mehr ohne uns läuft – dafür aber alles gegen uns. Macht erzeugt irgendwann Gegenmacht. Und führt schließlich zu Stillstand und Erschöpfung. So erreichen wir gerade das nicht, was wir durch unseren Machtanspruch erreichen wollen. Es ist also Zeit, umzudenken. Wenn wir erkennen, dass wir trotz großem Aufwand kaum die gewünschten Resultate erzielen, müssen wir hinterfragen, was wir falsch machen. Spätestens wenn die organisationale Energie korrosiv geworden ist und wir unsere Echtheit aufgegeben haben, ist es Zeit, darüber nachzudenken, wo unser Mut geblieben ist.