Risk Performance Management

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Kernfeldern, die der Aufsichtsrat in Bezug auf das Risikomanagement beachten sollte. Dabei liegt der Fokus auf der Kreditwirtschaft. Der Aufsichtsrat ist das wichtigste interne Beratungs- und Kontrollgremium von Aktiengesellschaften. Auch in allen anderen für Kreditinstitute zulässigen Gesellschaftsformen sind vergleichbare Organe (zum Beispiel der Verwaltungsrat bei öffentlich-rechtlichen Instituten) vorgesehen. Der Vorstand ist gesetzlich verpflichtet, dem Aufsichtsrat in bestimmten Abständen über die Geschäftsführung und damit auch über das Risikomanagement zu berichten. Dabei ist in der Praxis die Entwicklung der Standards guter Risikoberichterstattung noch im Fluss. Der Gesetzgeber hat mit gutem Grund von vornherein keine einheitlichen starren Kriterien festgeschrieben, damit die Unternehmen flexibel auf neue Risikosachverhalte reagieren können. Infolgedessen kann das Risikomanagement dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße sowie der Art und Komplexität der Geschäftsaktivitäten unterschiedlich Rechnung tragen.

Risikomanagementsysteme sind in der Literatur hinsichtlich ihres systematischen Aufbaus und der Konzeption hinreichend beschrieben. Die Umsetzung im eigenen Unternehmen ist aber oft mit erheblichen Problemen verbunden. Eigentlich klingen die in der Literatur beschriebenen Systeme plausibel und scheinen aus der Praxis zu kommen. Aber wie soll die Implementierung im eigenen Wirkungsbereich vorgenommen werden? Wie erhält man die Akzeptanz der Organisation, der Kollegen, letztlich der Menschen, die zukünftig mit dem System arbeiten sollen? Dazu findet sich kein Praxisleitfaden, der auf der einen Seite das Risikomanagementsystem als allgemein gültigen Prozess beschreibt, auf der anderen Seite eine Handlungsanweisung für die Kommunikation und Implementierung innerhalb des Unternehmens bietet.

Die Graphit Kropfmühl AG („GK“ oder „Unternehmen“), ein im deutschen Prime Standard börsennotiertes Unternehmen, erzielt mit Siliciummetall und veredelten Naturgraphiten für vielfältigste Verwendungsmöglichkeiten über 80 Millionen Euro Umsatz.

Eine gute Unternehmensreputation gilt als einer der wichtigsten immateriellen Vermögensgegenstände und ist unbestritten eine zentrale Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Aufbau bzw. Weiterentwicklung der Unternehmensreputation bedürfen systematischer Anstrengungen über einen langen Zeitraum. Umgekehrt jedoch kann die Reputation in Windeseile beschädigt oder gar gänzlich zerstört werden, wie es einige prominente Fälle der jüngeren Vergangenheit (zum Beispiel Andersen, Enron) eindrücklich belegt haben. Und dies mit steigender Tendenz: Denn globale Kommunikationskanäle, ständige Medienpräsenz und schwindende Kundenloyalität wirken als Verstärker, wenn die Reputation eines Unternehmens erst einmal beschädigt wurde. So überrascht es denn auch nicht, dass aus Sicht von Corporate Risk Managern Reputationsrisiken zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnen und etwa beim „Corporate Risk Barometer“ des Economist inzwischen den ersten Platz belegen (vgl. Abbildung 1).

In den vergangenen Jahren sind in vielen Unternehmen einseitig ausgerichtete Optimierungsprogramme (Konsolidierungs- und Cost-Cutting-Programme) durchgeführt worden. Diese haben die Abhängigkeiten von Zulieferern, Gebäuden, Anlagen und Maschinen sowie Serviceeinrichtungen wieder spürbar erhöht. So führen im Falle einer unvorhergesehenen Störung der Supply Chain (Betriebsunterbrechung, zum Beispiel durch Qualitätsmängel bei bedeutendem Zulieferer, Ausfall von Warehousing-Funktionen nach Untergang eines nicht redundanten Rechners, Mangel an Arbeitskräften im Falle einer Epidemie/Pandemie) heute zu deutlich höheren Schadenpotenzialen. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Single-Sourcing-Ansätze, die Konzentration von bestimmten und wesentlichen Funktionen auf nur einen – oder einige wenige Standorte/Anlagen – und die generell weiter steigende Abhängigkeit der Produktions- und Logistikprozesse von der Verfügbarkeit der IT-Systeme könnten im „Falle des Falles“ das Unternehmen schlagartig treffen und in Folge dessen den Wertschöpfungsprozess abrupt unterbrechen. Als Folge des Rückganges von Betriebsleistungen (zum Beispiel aufgrund schlagartig gesunkener Kapazitäten, fehlender Rohstoffe und Halbfertigwaren, Nicht-Verfügbarkeit von Daten und Anwendungen) wird die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens durch Ertragsausfälle und/oder zusätzlich entstehende Kosten zur Schadenminderung und zur Stabilisierung des Marktes direkt „belastet“.

Performance, Risiko und Rating spielen in der betriebswirtschaftlichen Theorie und der Praxis der Unternehmen eine zentrale Rolle. Die hier bestehenden Zusammenhänge werden jedoch kaum beachtet. Diese Zusammenhänge sind das Thema dieses Textes.

Das Equity-Rating zielt im Gegensatz zum Credit-Rating nicht auf die eingeschätzte Kapitaldienstfähigkeit ab. Vielmehr steht die Frage im Vordergrund, inwieweit das analysierte Unternehmen in der Lage ist, Renditen für die Anteilseigner zu erwirtschaften. Die Meinungsbildung (Rating) der Analysten, die im Rahmen einer standardisierten Due Diligence die Renditeerwartung herausarbeiten, ist Gegenstand des Equity-Ratings.

Der Markt für produktgebundene Kreditlösungen im Massenkundengeschäft am Point of Sale des Produkts – hier kurz Konsumentenkredite – ist milliardenschwer und erlebt eine Boomphase, jedoch ist dieser ebenso hart umkämpft. Neben den Universalbanken gibt es auch eine Reihe von spezialisierten Instituten, die sich in diesem Segment engagieren. Um in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen und insbesondere diejenigen Kunden für sich zu gewinnen, mit denen sich die stabilsten Erträge erwirtschaften lassen, ist das Risk Adjusted Pricing – kurz RAP – ein in den aktuellen Diskussionen häufig genanntes Instrument. Eine erfolgreiche Nutzung dieses Instruments setzt aber sowohl die grundsätzliche Eignung desselbigen voraus als auch dessen adäquaten Einsatz. Die Erörterung dieser Dimensionen sowie das Aufzeigen von möglichen Lösungen ist Gegenstand der nachfolgenden Analyse.

Eines ist Kreditmanagern auf der ganzen Welt gemein – gleich aus welcher Branche sie kommen, wie viele Debitoren sie zu managen haben, aus welchen Märkten sie stammen oder welche Mittel ihnen zur Verfügung stehen: Sie verantworten die Limitvergabe und damit die Umsatzchancen. Dabei müssen sie die Risiken für das Unternehmen im Auge behalten und stellen die Weichen für die möglichen Konditionen, die der Kunde erhält. Nicht selten gilt dabei noch immer die Devise: Wenn die Geschäfte erfolgreich laufen, hat der Vertrieb gute Arbeit geleistet. Wenn es aber Schwierigkeiten gibt, zum Beispiel hohe offene Forderungen oder Ausfälle, muss der Kreditmanager Rede und Antwort stehen.

Die Abkürzung „BWA“ steht für „Betriebswirtschaftliche Auswertung“. Die Zeilengliederung der BWA orientiert sich an der „Gewinn- und Verlustrechnung“ gemäß § 275 HGB.

Wie bauen wir ein Dach, welches sämtliche bereits existierenden Risikomanagement- Arbeiten innerhalb eines Konzerns abbilden kann und sicherstellt, dass alle bisher noch nicht abgedeckten Bereiche erkannt und integriert werden?

Bis in die Siebzigerjahre des vergangenen Jahrhunderts hat sich das Kreditrisikomanagement in traditionellen Bahnen bewegt. Die Banken haben auf Basis eher schematischer, oftmals auch einzelfallspezifischer Bonitätsanalysen Kreditrisiken aus dem Betreuungsprozess ihrer Klientel auf die Bücher genommen und nach Maßgabe der Einzelkreditstruktur über die Laufzeit auf den Büchern behalten.

Die curasan AG zählt zur Pharma- und Medizinproduktbranche. Das Unternehmen erforscht, entwickelt und vertreibt überwiegend medizintechnische Produkte, Biomaterialien sowie Technologien. Das Sortiment konzentriert sich heute auf innovative, zukunftsträchtige und wachstumsstarke Segmente der modernen Medizin – insbesondere die regenerative Medizin.

Die Rückversicherung ist ein Geschäftszweig, der nicht garantiert Gewinne produziert. Ein holistisches Risikomanagement, mit integriertem Chancenmanagement, bietet die einzige Möglichkeit, im Rückversicherungssektor ein profitables Geschäft auf Dauer zu sichern.

Ein Risikomanagement, das im Sinne von KonTraG aufgebaut ist, ermöglicht einen Überwachungsmechanismus, der seinen Zweck als Früherkennungssystem von bestandsgefährdenden Risiken erfüllt. Die Grundlage eines solchen Systems ist ein Risikomanagement-Handbuch, in dem die Definition dessen, was überhaupt ein Risiko ist, die Risikopolitik, die Risikophilosophie und die Systematik zur Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken beschrieben ist. Ein solches System wird im Allgemeinen über eine Softwarelösung umgesetzt, welche das Überwachen von präventiven und reaktiven Maßnahmen ermöglicht und es existiert ein Limitsystem, das vorab definiert, in welcher Höhe Risiken in einem Geschäftsbereich eingegangen werden können.

Die LIMO Lissotschenko Mikrooptik GmbH (LIMO) ist Weltmarktführer im Markt für refraktive Mikrooptiken und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der industriellen Nutzung von neuen optischen Technologien in Kombination mit der Massenproduktion von Mikrooptiken und Lasersystemen. Die LIMO-Technologie basiert dabei auf einem patentierten Produktionsverfahren, das die Serienproduktion von hochpräzisen Mikrooptiken bei höchster Qualität ermöglicht.