Services Management und digitale Transformation

Service wurde in Unternehmen lange als Anhängsel betrachtet, als notwendige Funktion, um verkaufte und installierte Produkte und Anlagen bei Kunden instand zu halten. Stärkerer internationaler Wettbewerb, steigende Kundenanforderungen und die heute vorhandenen Möglichkeiten der Digitalisierung bieten den Unternehmen nun eine große Chance, ihren Service auf- und auszubauen – zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell für industriellen Service.

Nachfolgender Artikel beschreibt, welche Schritte dazu notwendig sind und was getan werden muss, um in einer Digitalen Transformation ein erfolgreiches Servicegeschäft zu etablieren und somit den Erfolg des eigenen Unternehmens zu sichern.

Das geht nur, wenn die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt stehen und eine serviceorientierte Kultur im Unternehmen entsteht.

Technologien der Künstlichen Intelligenz und der Datenanalyse ermöglichen eine völlig neue Servicequalität, Kundenansprache sowie digitale, datenbasierte „as-a-service“- und Plattform-Geschäftsmodelle. Die organisatorischen, strukturellen und technologischen Veränderungen führen derzeit zu einem gravierenden Paradigmenwechsel im Maschinen- und Anlagenbau und im produzierenden Gewerbe. Unternehmen müssen ihr Geschäft im Service auf neue digitale Geschäftsmodelle ausrichten, um ihre Kundenbindung zu erhöhen. Dazu wird künftig der Service als eigenes Produkt und als Umsatzgenerator noch stärker im Mittelpunkt der Kundenbeziehungen stehen. Dieser Artikel zeigt das Geschäftspotenzial auf, welches für Industrieunternehmen im produzierenden Gewerbe, insbesondere beim Anlagen- und Maschinenbau, im Kundenservice durch neue digitale Produkte und durch datengetriebene Services entsteht. Serviceangebote werden sich in naher Zukunft endgültig vom Verkaufsbeiwerk hin zu einem zentralen Aspekt neuer Geschäftsmodelle wandeln und gerade im international stark steigenden Wettbewerb einen strategischen Vorteil darstellen. Anhand eines praktischen Beispiels aus dem Bereich Druckmaschinen wird aufgezeigt, wie ein solches Geschäftsmodell aussehen kann und welche Ergebnisse erwartet werden können.

Digitale Technologien sorgen für einen exponentiellen Anstieg an Daten. Mit diesen Daten können langfristig neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Insbesondere für produzierende Unternehmen eröffnen sich dadurch viele neue Möglichkeiten. Jedoch scheitert aktuell ein Großteil der Unternehmen auf dem Weg, neue datengetriebene Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wir haben mit mehr als 30 leitenden Mitarbeitenden und direkt an der Entwicklung Beteiligten aus der produzierenden Industrie gesprochen, um herauszufinden, was den Erfolg treibt. In diesem Beitrag wird eingangs beschrieben, was ein datengetriebenes Geschäftsmodell auszeichnet. Es folgt die Beschreibung der 18 Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung datengetriebener Geschäftsmodelle. Aus den Ergebnissen wird deutlich, dass die Ausgestaltung der einzelnen Erfolgsfaktoren unternehmensspezifisch ist und von zahlreichen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise dem Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells, abhängt. (Bei den hier dargelegten Ergebnissen handelt es sich um Auszüge aus einer Dissertation. Bei Bedarf und Interesse können die vollständigen Inhalte in Schulz, E. (bevorstehende Veröffentlichung), Erfolgreiche Entwicklung datengetriebener Geschäftsmodelle am Beispiel der produzierenden Industrie. Fraunhofer Verlag, eingesehen werden.)

Gerade im Service Management wird oft nur über eine Verbesserung der bestehenden Systeme nachgedacht und diese wird mit verschiedenen Methoden umgesetzt. In der Regel basiert das Ganze aber weiterhin auf fest verankerten Strukturen und Kompetenzen. Einzelne Programme werden mehr oder weniger erfolgreich implementiert, doch die Chance für wirklich neue Geschäftsmodelle und Strukturen wird nicht erkannt und somit auch nicht genutzt. In meinem Beispiel zeige ich zwei Wege auf, die das gleiche Ziel verfolgten, aber durch unterschiedliche Herangehensweisen zwei komplett unterschiedliche Lösungen hervorbrachten. Der erste Weg war die Standardmethode, eine Service-Lösung auszuarbeiten. Ein zentrales Element des zweiten Wegs zur Lösungsfindung war die „get out of the box“-Methode, verbunden mit dem Fokus auf die Kundenbedürfnisse. Gerade bei dem Thema Kundenbedürfnisse wird zu oft von innen nach außen gedacht anstatt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen.

Wie kann man diese wichtige Kundenzentrierung (Customer Centricity) leben und umsetzen? Die Antwort lautet: Durch die konsequente Suche nach Kundenanforderungen und deren Lösung sowie durch die Ausrichtung aller Produkte, Prozesse und Technologien auf die Kundenbedürfnisse. Dabei ist zweifellos auch der finanzielle Aspekt ein wichtiger Punkt, denn die Frage der Profitabilität und Umsetzbarkeit muss immer im Vordergrund stehen.

Der Einzug der Digitalisierung in die Industrie bringt viele Chancen, aber auch Herausforderungen mit sich. Durch eine konsistente Datenverarbeitung mittels neuer Technologien entlang des gesamten Lifecycles können alle Lifecycle-Phasen sowie die dazugehörigen Services unterstützt werden. Die meisten Daten werden bereits an den Anlagen generiert, jedoch noch nicht ausreichend genutzt. Durch dieses Wissen können neue datengetriebene, sogenannte Smart Lifecycle Services, entwickelt werden. Weiterhin bringt das Wissen für den Anbieter die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle bis hin zu Betreibermodellen anzubieten. Dadurch wird eine Verschmelzung des Produkt- und Servicegeschäftes entlang des gesamten Lifecycles möglich. Über Morphologien können die Ausprägungen der Services definiert und klassifiziert werden.

Die schnellen Veränderungen von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Technologien, Nutzungsgewohnheiten und individuellen Kundenansprüchen erfordern flexible und widerstandsfähige Strategien, um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die Strategieentwicklung ist komplex und oftmals vergehen Monate oder Jahre, bis eine fertige Strategie von allen Mitarbeitenden verstanden und erfolgreich umgesetzt wird. Der Artikel beschreibt, wie ein Unternehmen mit Hilfe von Visualisierungstechniken und einer emotionalen Bildsprache Führungskräfte, Beschäftigte und die Kundschaft von Anfang an mit ins Boot holen kann, um neue Geschäfts- oder Servicemodelle kollaborativ zu entwickeln, für einen strategischen Mehrwert in der Umsetzung.

„VUKA oder was?“ Die einen sagen so, die anderen so. Für die einen ist VUKA ein weiteres Buzzword, das spätestens seit Covid-19 noch bekannter geworden ist. Für die anderen ist es nach wie vor ein abstrakter Begriff. Und was zu abstrakt ist, damit wird sich zunächst nicht befasst. Warum auch – wenn um mich herum schon genügend Dinge unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig sind. Was manche zu einem dritten Ansatz im Umgang mit den Phänomenen von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) bringt. Nämlich, diese bewusst wahrzunehmen, auf den eigenen Kontext zu beziehen, deren aktuelle und zukünftige Auswirkungen zu reflektieren oder zu antizipieren und daraus Lösungen abzuleiten. Je nach individuellem Bedürfnis, konkreter Betroffenheit und spezifischem Bereich verspricht die aktive Auseinandersetzung mit Aspekten, die das bisherige Geschäftsmodell, die enthaltenen Services und den Nutzen von digitalen Möglichkeiten auf den Prüfstand stellen, wirksame Perspektiven für die Navigation in dynamischen, schnelllebigen Zeiten und erhöht damit die eigene VUKA-Fitness.

Die Digitalisierung verändert die Servicelandschaft: Auf der einen Seite entstehen neue Abläufe und Dienstleistungen, auf der anderen Seite steigen die Erwartungen der Serviceempfänger. Damit einhergehen massive Veränderungen der Arbeitswelt im Serviceumfeld. Was dies für die Mitarbeitenden bedeutet und wie sich Unternehmen auf diese Anforderungen einstellen müssen, um als Anbieter weiterhin leistungsfähig zu bleiben und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, darum geht es in diesem Artikel.

Services sind insbesondere im Rahmen der digitalen Transformation eines Unternehmens ein wertvolles Instrument, um die Klientel zu begeistern und langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Smart Services führen jedoch nur dann erfolgreich zu Kundenbegeisterung und -bindung, wenn Kundenbedürfnisse im Vorfeld erhoben und bei der Entwicklung der Services berücksichtigt werden. Ziel des Beitrags ist es, einen kundenorientierten Weg aufzuzeigen, wie Services entwickelt werden können, die bei der Kundschaft zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Leistungen einen Mehrwehrt stiften. Anbieter können auf diese Weise die Reise ihrer Kundschaft zu einem positiven Gesamterlebnis gestalten und ihre Kernleistung zu einem Lösungsangebot abrunden. Höchste Effizienz und Zufriedenheit der Kundschaft ist die Folge. Der Beitrag richtet sich an Unternehmen aller Branchen und Größen unabhängig von ihrem digitalen Reifegrad. Insbesondere aber mittelständische Unternehmen finden einen schnellen Einstieg in das Engineering von Smart Services als erfolgreiches Kundenbindungsinstrument im Rahmen ihrer digitalen Transformation.

Begeistert von den Potenzialen der Digitalisierung, entwickelt ein junger Produktmanager einen digitalen Service. Zusammen mit seinem Chef und Geschäftsführer macht er sich auf den Weg, mit diesem Service ein neues Geschäftsmodell zu starten und das Maschinenbauunternehmen von einer rein produktorientierten in eine kundenzentrierte und serviceorientierte Firma zu wandeln. Dabei entdecken sie Herausforderungen in allen Prozessen, Systemen und beim Personal. Sogar eine neue Rolle wird implementiert, die des Customer Success Managers. Im zweiten Teil des Artikels werden die wichtigsten Schritte aus der Praxis beschrieben, die für den Wandel in das digitale Servicebusiness notwendig sind.

Immer mehr Unternehmen, die bislang ihren strategischen Fokus ausschließlich auf das Produkt gelegt haben, werden zunehmend zu kompetenten und professionellen Dienstleistenden. Die Kommunikationsqualität von Unternehmen sorgt für einen Anstieg ihrer Dienstleistungsqualität, Prozesseffizienz und der positiven Unternehmensreputation. Digitale Technologien sind geeignete Instrumente für die Unterstützung der Kommunikation und bewirken auch unternehmensseitige Vorteile, wie beispielsweise bei der Beschwerdestimulierung. Soziale Medien bieten im Vergleich zu herkömmlichen Beschwerdekanälen Möglichkeiten, den Informationsaustausch qualitativ zu unterstützen. Die Optimierung des gesamten Beschwerdemanagementprozesses und der Beschwerdekanäle trägt damit zur Entstehung von Beschwerdezufriedenheit bei. Auf das Ergebnis der Beschwerde, welches natürlich den größten Einfluss auf die Beschwerdezufriedenheit hat, haben die Beschwerdekanäle nahezu keinen Einfluss. Hier ist eine effiziente Problemlösungsfähigkeit die Grundlage für die Erhaltung einer zufriedenen Kundschaft. Der Artikel beschreibt den Beschwerdeprozess, erklärt die Herausforderungen anhand eines Beispiels und erläutert Handlungsempfehlungen zum Einsatz von digitaler Kommunikation.

Langfristige Geschäftsbeziehungen, die von beiden Seiten als „erfolgreich“ bezeichnet werden, sind unzweifelhaft erstrebenswert. Dennoch gibt es heute weder etablierte Methoden noch Werkzeuge zur Messung dieses Erfolgs, mit der Möglichkeit, die weitere Dauer und den zukünftigen Erfolg zu prognostizieren. Die Kombination aus wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie und technischen Möglichkeiten macht die Messung und Steuerung von Business Relationships möglich. Dieser Beitrag verrät Ihnen, wie es geht.

Kunden sind Menschen und Menschen kaufen von Menschen. Auch wenn es uns oberflächlich nicht so erscheinen mag, spielen auch in der Geschäftswelt Emotionen eine große Rolle. Wo haben wir dies verstanden, wo setzen wir dies gezielt ein? In Marketing und Vertrieb weiß man genau um die Hebel Kommunikation und Außenwirkung. Leider gilt dies oftmals nicht für das „Stiefkind“ Service. Dabei sind gerade die Servicekräfte nach einem Abschluss und dem Verkauf des Produkts oder der Dienstleitung DIE Schnittstelle zur Kundschaft. Sie wissen um die Probleme sowie Wünsche. Dies macht den Service zum HIDDEN Erfolgsfaktor für echte Kundenzufriedenheit. Dazu benötigen Servicebeschäftigte die bestmögliche Qualifizierung, um die nachgelagerte Kundenkommunikation auf einem hohen Niveau zu gewährleisten. Wie dies erreicht werden kann und welche Herausforderungen besonders für kleine und mittelständische Unternehmen auf dem Weg dahin liegen, behandelt dieser Beitrag.

Alle Organisationseinheiten in Unternehmen, die für jemanden innerhalb oder außerhalb des Unternehmens einen beliebigen Service erbringen, müssen sich heute ihrer Kundschaft als Serviceorganisation präsentieren, denn deren Selbstverständnis schwappt von der privaten Experience in die berufliche über. Wenn mir der Webshop alles, was ich einfach und schmerzfrei jederzeit bestellen kann, in zwei Tagen liefert, warum funktioniert es dann bei der Personalabteilung nicht?

Fasst man alle Serviceeinheiten zusammen und etabliert ein einheitliches Servicemodell, so kommt man sukzessive einem Enterprise-Service-Management-Ansatz näher. Parallel dazu muss die fragmentierte Organisation zu einem Global-Business-Service-Ansatz transformiert werden. Sind diese Grundlagen geschaffen, können Chatbot, virtueller Agent und KI ihren Beitrag zu Qualitätsverbesserung, Serviceverbesserung und Kosteneinsparung leisten.

Customer Success (CS) ist eine Disziplin, die in vielen Branchen Einzug findet oder bereits gefunden hat. Abgesehen von einigen Firmen der IT-Industrie ist dieser Themenbereich für sehr viele Unternehmen neu. Die mangelnde Erfahrung führt dazu, dass sich Organisationen, Rollen und Prozesse stetig wandeln. Diese Situation erschwert allen Beteiligten die Zusammenarbeit und stellt die Prämisse, unter der CS-Organisationen eingeführt werden, infrage. Diese Prämisse wird in diesem Beitrag als „Win–Win-Win“-Gleichung beschrieben und sie besagt, dass in der Theorie sowohl Kunde und Anbieter als auch Mitarbeiter vom Erfolg des jeweils anderen profitieren müssen. In der Praxis ist dieses Prinzip nicht immer von Erfolg gekrönt und die erhoffte positive Wechselwirkung tritt nicht ein. Eine Ursachensuche.

Die Digitale Transformation wird vorangetrieben durch neue Technologien, die immer mehr Anwendern zur Verfügung steht und ihnen durch mehr Informations- und Interaktionsmöglichkeiten größere Marktmacht verleiht. Der demografische Wandel erzeugt eine Kundschaft, die sich dieser Macht bewusst ist und mit gestiegener Erwartungshaltung den Lieferanten gegenübersteht. Service wird jederzeit und an jedem Ort erwartet und Self-Service ist dadurch normal geworden. Die Self-Service-Portale mit nützlichen Inhalten zu füllen, erfordert eine Beschleunigung der Bereitstellungsprozesse. Mit geeigneter Wissensmanagement-Methodik ist es möglich, aus Service-Vorgängen gewonnenes Wissen zeitnah zu erfassen und zur Verfügung zu stellen. Die Methoden können jedoch nur Erfolg haben, wenn sie in ein Gesamtkonzept der Organisationstransformation eingebettet sind. Nur die Abkehr vom Heldenkult um einzelne Wissensträger hin zu einer Stärkung der kollektiven Wissensleistung bringt eine erfolgreiche Veränderung. Das lässt sich durch ein neues Führungsverständnis und das Erheben geeigneter Leistungskennzahlen bewirken.

Die klassische Wertschöpfungsorientierung im Sinne von Porter bezieht sich auf die Wertschöpfung durch Produkte und den After-Sales-Service. Erfolgreiche Anbieter von Industriegütern beziehen produktbegleitende Dienstleistungen seit langem in die gesamte Wertschöpfungsstrategie ein. Durch die zunehmende Intelligenz der Produkte und die Möglichkeiten der Vernetzung zu einem Internet-der-Dinge entstehen zusätzliche Potenziale durch die Verarbeitung von Daten und das Angebot von datenbasierten, smarten Services. In diesem Artikel wird ein Rahmen für die Gestaltung der Digitalen Transformation für Dienstleistungen anhand des Remote Services Continuums aufgezeigt, die digitale Wertschöpfungskette beschrieben und eine Roadmap zur Erschließung dieser Potenziale dargestellt. Die dargestellten Konzepte wurden vom Autor in Zusammenarbeit mit Vele Galovski, Vice President Support and Field Services Research der tsia (Siehe www.​tsia.​com) (Technology Services Industry Association) entwickelt.

Der Artikel wendet sich an diejenigen, die digitale und vernetzte Services rund um das Internet der Dinge schaffen und nutzen. Dies inkludiert Anwendungsfelder wie vernetzte Fahrzeuge, Smart Cities und die Industrie 4.0. Es werden die Auswirkungen der Informationssicherheit als Grundvoraussetzung für stabile Dienste und langfristigen Erfolg erläutert. Einschließlich aktueller Herausforderungen und möglicher Lösungen für diese. Als Referenz werden Betreiber industrieller Anlagen aus der Energiewirtschaft oder Hersteller von Lebensmitteln herangezogen. Das Generieren, Übertragen und Sammeln von Daten hin zu etwa einem Digitalen Zwilling, welches die virtuelle Korrespondenz einer physischen Anlage wie beispielsweise einer Gasturbine darstellt, schafft Einsichten, operative Vorteile und ist die Grundlage für neue Services und Wertschöpfungsketten. Die Ebenen des Internets der Dinge erstrecken sich von der Cloud über eigene IT-Infrastruktur und Produktionsnetzwerke bis hin zur Entwicklung von Produkten und Komponenten. Über die Technik hinaus betrachtet der Artikel die Informationssicherheit in den verschiedenen Bereichen und erläutert, wie die damit einhergehenden Risiken ein Umdenken und die Transformation der Kultur innerhalb von Organisationen erfordern.

Die Instandhaltung von Produktionsanlagen hat sich bereits in den letzten Jahren stark gewandelt. Neben den Veränderungen in den Instandhaltungsstrategien ist auch die Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Betreibern und Dienstleister intensiver geworden. Für eine moderne Instandhaltung einer Produktionsanlage existiert heute ein komplexes Netzwerk aus unterschiedlichen Service-Partnern, das in diesem Beitrag als Ecosystem Maintenance bezeichnet wird. Der zunehmende Einsatz von Sensoren, die Vernetzung der Anlagen sowie die Autonomisierung von Maschinen in der Anlagentechnik sind wichtige Enabler dieses Transformationsprozesses. Kernelement der Digitalen Transformation ist allerdings der Digitale Zwilling, in dem alle relevanten Merkmale und Zustände einer Produktionsanlage gespeichert werden und für die Partner im Ecosystem Maintenance zur Verfügung stehen. Die betriebliche Instandhaltung hat in dieser Transformation oftmals noch Nachholbedarf, wie Studien belegen. Ein konkreter Handlungsleitfaden ist allerdings aufgrund der jeweiligen, unterschiedlichen Rahmenbedingungen kaum möglich. Die Digitale Transformation ist aber erforderlich, um die vielfältigen Wertvorteile eines Ecosystem Maintenance mit dem Digitalen Zwilling als zentralem Datenpool ausschöpfen zu können. Die vielen Beispiele für neuartige Services auf Basis des Digitalen Zwillings, die in diesem Beitrag aufgeführt sind, geben einen kleinen Vorgeschmack.

Das Kapitel liefert eine Best Practice, wie aus einem Geschäftsplan im Jahr 2009 ein eigener Dienstleistungsbereich entwickelt wurde. Die Herausforderungen der Transformation von einem Komponentenhersteller zu einem Lösungsanbieter mit einem Dienstleistungsangebot werden dabei ebenso beschrieben wie Erfahrungen, die bei der Personal- und Dienstleistungsentwicklung sowie dem Vertrieb von Dienstleistungen gemacht wurden. Die Best Practice versteht sich als Ergänzung zu den anderen Kapiteln in diesem Buch.