Kundenbeziehungen wertstiftend gestalten

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Das Management von Kundenbeziehungen verfolgt einen ganz besonderen Zweck, nämlich den der wertstiftenden Positionierung. Man spricht hier von erfolgreichem Verkauf im B2B‐Bereich.

In den B2C‐Beziehungen sind die Spielregeln ein wenig anders, wenn auch vom Grundsatz meist sehr ähnlich. Beim Verkauf von Produkten und Services in B2B kommt es immer darauf an, das eigene Nutzenversprechen bestmöglich zu platzieren. Kein Kunde kauft nur eine Maschine, Transportdienstleistungen oder ein IT‐System. Er kauft sich letztlich Wettbewerbsvorsprung vor den Konkurrenten in seinem Markt. Ein wirklich wertstiftender Verkauf muss also über die gesamte Wertschöpfungskette seiner Kunden informiert sein, diese bei seinem Angebot berücksichtigen und die Kundenanforderungen entsprechend bedienen. Und dafür braucht es sinnvolle Werkzeuge im Verkauf, die es bislang nicht gibt. True Value Selling (TVS) schließt diese Lücke.

Durch True Value Selling Wertschöpfungspotenziale erkennen

True Value Selling (TVS) ist ein Instrument, mit dessen Hilfe gemeinsame Wertschöpfungspotenziale erkannt, analysiert und auch gehoben werden können. Dies ermöglicht es, Umsatz‐, Rendite‐ und Kostenziele eines Kunden über seine gesamte Wertschöpfungskette zu verstehen und gemeinsam nach Ideen zu suchen, um eine Win‐Win‐Win‐Situation zu erzeugen, aus der alle Beteiligten Nutzen ziehen, wie im Kapitel "Verkauf über Wertstiftung" aus dem Buch "True Value Selling" von Springer-Autor Bernhard Kaschek beschrieben wird.

Der Wertschöpfung auf der Spur: Der PIMS‐Ansatz

Ein guter Einstieg, sich überhaupt mit dem Thema der Wertschöpfung in Unternehmen zu befassen, ist der sog. „PIMS‐Ansatz“ (Profit Impact of Market Strategies. Dt.: Gewinnauswirkung von Marktstrategien). Obwohl die Bedeutung des strategischen Managements und des strategischen Vertriebs als dessen wichtigstem Bestandteil unbestritten sind, gibt es leider kaum aussagekräftige, empirische Studien in diesen Bereichen. Als eine Ausnahmen soll hier das PIMS‐Programm erwähnt werden.

TVS und der PIMS‐Ansatz haben insofern etwas miteinander zu tun, als es bei beiden um die Frage nach der Unternehmenswertschöpfung geht. PIMS schaut dabei sehr auf das eigene Unternehmen und orientiert sich vor allem am eigenen ROI als Kennzahl, während TVS auf die Beziehung zwischen Lieferant und Kunde fokussiert sowie den gegenseitigen Nutzen als ROI, EVA, EBIT etc. TVS ist ein offenes System, in dem jede ökonomische Kennzahl untersucht werden kann; darüber hinaus ist es für alle Branchen geeignet.

Das PIMS‐Erklärungsmodell sieht so aus:

• Es gibt etwa 30 Kernerfolgsfaktoren, die entscheidend für die Resultate einer Geschäftseinheit/eines Unternehmens sind.
• Bei gleicher Konfiguration der Kernerfolgsfaktoren zweier strategischer Geschäftseinheiten (SGEs) gleichen sich auch deren Ergebnisse, und zwar unabhängig davon, welche Art von Produkten die Einheiten herstellen.
• Die Einflüsse der Kernerfolgsfaktoren unterscheiden sich in ihrer Zusammenwirkung auf die Erfolgsgröße.
• Die PIMS‐Methodik deckt Gesetzmäßigkeiten des Marktes auf, die nicht nur innerhalb eines bestimmten Industriezweiges gelten, sondern sektorübergreifende Gültigkeit haben.

PIMS kann damit auf folgende Fragen ziemlich genaue Antworten liefern:

• Welche strategischen Faktoren erklären die Unterschiede in der Rentabilität zwischen den betrachteten strategischen Geschäftseinheiten?
• Welche Rentabilität kann realistischerweise für die untersuchte strategische Geschäftseinheit erwartet werden?
• Welche Reaktion zeigt die Rentabilität auf die Änderungen von Strategien bzw. Marktbedingungen?
• Wie können sinnvolle Geschäftsziele anhand der Erfahrungen anderer strategischer Geschäftseinheiten bestimmt werden?