Olaf Hinz berät Führungskräfte bei Veränderungsprozessen. Der Springer-Autor hat u.a. für die Landesbank Kiel gearbeitet und das Ministerbüro von Peer Steinbrück geleitet.
Olaf Hinz
Komplexe Projekte erfolgreich zu bewältigen, ist meist schwierig. Überall lauern Stolpersteine. Springer-Autor Olaf Hinz ("Der Projektkapitän") beschreibt in einem Gastbeitrag wie sich ein Projektmanager verhalten sollte.
Projekte erfolgreich umzusetzen, bedeutet immer Prozessmanagement am Rande des Chaos. Schließlich liegt es im Wesen eines Projektes, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Der ständige Wandel ist normal. Das Problem an der Sache ist allerdings, dass dieser scheinbar so normale Wandel nichtsdestotrotz immer noch enorme operative Hektik erzeugt. Genau genommen bestimmt diese Hektik sogar das übliche Bild des engagierten Projektleiters: Dieser hastet scheinbar rastlos zwischen diversen Projektbesprechungen hin und her, hat permanent ein Telefon am Ohr und sitzt am Abend vor einem Berg von Diagrammen und Controllingberichten.
Erfolgreiche Projektmanager wissen aber längst, wie die Anzahl der Kämpfe zu minimieren sind: Durch aktive Kommunikation mit dem Auftraggeber und den übrigen Stakeholdern bereits lange vor Projektstart. Es braucht Selbstbewusstsein bei der Auftragsklärung und keine Furcht vor dem Auftraggeber. Wer die Auftragsklärung absichtsvoll und strukturiert betreibt, „erbt“ keinen Projektauftrag, mit dem er sich dann herumschlagen muss. Vielmehr gestaltet er dann ein Projektziel, das den ersten Realitäts- und Machbarkeitstest bereits überstanden hat.
Aufträge ohne Ziel
Doch überall lauern die Einladungen, sich nicht als Manager, sondern als Held zu inszenieren. Rasch anzufangen, sich nicht zu lange mit Zielklärung aufzuhalten, sondern loszulegen und zu machen, wird in vielen Organisationen belohnt. Gründliches Nachdenken und Recherchieren wird dort als „ängstlich und zu wenig zupackend“ diskriminiert.
Solche heldenhaften Projektorganisationen erkennt man schnell an drei typischen Charakteristiken:
Vorschnelles Commitment. Projektleiter und Auftraggeber sind sich zu schnell einig. Sie sehen eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig an und kommen zu dem Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.
Fehlende Machbarkeitsanalyse. Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter bereits eine fertige Projektidee im Kopf, für die er die Bestätigung sucht. Dadurch ist er nicht mehr in der Lage, nach Alternativen zu fragen. Wichtige Aspekte, die für den Projekterfolg entscheidend sind, bleiben unentdeckt.
Kein klarer Auftrag. In der Mehrzahl der Fälle versäumt es der Projektleiter, dem Auftraggeber einen Projektauftrag mit einem klaren, schriftlich formulierten Projektziel vorzulegen.
Ein Projektkapitän verzichtet auf die Vorgaben einer „Planwirtschaft“, wie sie im Projektmanagement noch immer gelehrt werden. Anstatt sich den Blick durch lineare Methoden einzuengen, nimmt er aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er im Zusammenhang mit seinem Projekt beobachtet.
Er zeigt eine Haltung der seemännischen Gelassenheit, die von Neugier, Risikobewusstsein und der Bereitschaft, unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, geprägt ist. Das zentrale Handwerkszeug besteht aus Fragen und aktivem Zuhören, die typischen Methoden sind Rollenklarheit, Management des Auftraggebers, Steuerung von Gruppendynamik und die laterale Führung von temporären Teams.
Heldenkämpfe bringen nichts
Dabei unterscheidet sich dieser Kapitän vor allem in vier Punkten von seinem Kollegen, der immer noch Heldenkämpfe ficht:
Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer „objektiven Wahrheit“ auszugehen.
Er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen.
Er setzt auf Vernetzung statt auf linearen Kausalketten.
Er entscheidet unter Risiko, anstatt bei unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu sein.
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