Strategisches Management humanitärer NGOs

The rationale of humanitarian organisations in civil society is not limited to the humanitarian work itself; beyond that, it is about beliefs, values and culture. Their mission is not solely a humanitarian one. As part of the civil society, their mission is also to help the civil society find itself, its role in the world and its way into the future.

Die Vielfalt eines Systems gilt als eine Stärke und Ausweis von Überlebensfähigkeit. In der Welt der Humanitären Hilfe gibt es gegensätzliche Tendenzen: Einerseits Druck auf weitere Professionalisierung und die Konzentration von Finanzmitteln. Andererseits und zugleich wird seit dem humanitären Weltgipfel (World Humanitarian Summit 2016 in Istanbul) die Lokalisierung von Humanitärer Hilfe mit kleinen Organisationen in Krisengebieten gefordert. In diesem Kontext müssen sich auch deutsche humanitäre Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch: Non-Governmental Organisations, NGOs) neu aufstellen. Der Artikel erstellt eine Systematik der NRO in Deutschland vor dem Hintergrund der Herausforderungen. Am Ende werden strategische Fragen formuliert, die sich aktuell in der deutschen Akteurslandschaft stellen.

Feste Überzeugungen spielen für Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch: Non-Governmental Organisations, NGOs) eine zentrale Rolle. Sie bilden sich aus tiefen ethisch-sozialen Auffassungen und auch den religiös-karitativen Vorstellungen glaubensbasierter Organisationen und verbinden sich mit Vision und Leitbild zum „Leitmotiv“ der Organisation. Dieses komplexe Leitmotiv prägt das Selbstverständnis und zugleich das Fremdbild einer Organisation und muss sich in Strategie, Führung und Management übersetzen. Es wird zum Maßstab einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit Spendern und Sponsoren, Unterstützern und Partnern, Politik, Öffentlichkeit und nicht zuletzt den eigenen Mitarbeitern, vergleichbar mit einer Lichtquelle, von deren Intensität und Energie es abhängt, wie stark ihre Umgebung erhellt wird. Ein altes arabisches Sprichwort besagt: „Man kann nicht geben, was man nicht selber hat.“ Der Beitrag erläutert die Zusammenhänge und zeigt auf, wie Islamic Relief Deutschland Strategieprozess und Leitbildprozess verschränkt, um einer gesamtheitlichen Organisationskultur auf Basis des Leitmotivs – der Verschmelzung von Überzeugungen und islamischen karitativen Werten – Rechnung zu tragen.

Das Fundament jeder Gesellschaft sind ihre Werte. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen diese Werte bewusst bleiben, gepflegt und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Erfolgsstreben ohne ein Wertefundament – ob in Politik, in Wirtschaft, in Religion, in Gesellschaft – bleibt hohl und leer. Humanitäre Organisationen haben genauso wie andere zivilgesellschaftliche Institutionen in Bezug auf ihren Werteauftrag ein doppeltes Mandat: Sie brauchen selbst gelebte Werte, um nicht zu einer gut geschmierten Geldsammelmaschine zu verkommen, und sie tragen ihre spezifischen Werte in die Gesellschaften hinein, in denen sie wirken. Dadurch helfen sie diesen Gesellschaften, ihr Wertefundament zu pflegen, zu bereichern und weiterzuentwickeln.

Viele internationale NGOs (Non-Governmental Organisations; Deutsch: Nichtregierungsorganisationen, NRO) arbeiten in einem Netzwerk selbstständiger nationaler Einzelorganisationen, in einer „Konföderation“. Alle nationalen Organisationen tragen denselben Namen, denn die Konföderation soll als global schlagkräftige Organisation erkannt und wahrgenommen werden. Trotzdem verfügen die nationalen Organisationen über eine grundsätzliche Selbstständigkeit und Unabhängigkeit, auch bezüglich ihrer Governance-Strukturen. Dies stellt Herausforderungen für die internationale Struktur, an globale Strategien und Entscheidungsprozesse sowie an die Steuerung der Konföderation dar, besonders in Krisenfällen. Der folgende Beitrag zeigt, wie Oxfam das Gleichgewicht zwischen zentraler globaler Koordination einerseits und nationaler Ausprägung und Bodenhaftung andererseits zu wahren versucht, um weltweite Aktivitäten zu einer global ganzheitlichen Wirksamkeit zusammenzuführen.

Um eine Organisation erfolgreich zu steuern und attraktiv zu machen, ist festes Wurzelwerk, eine feste Verankerung in den eigenen Überzeugungen und eine klare Vorstellung, wohin es strategisch gehen soll, notwendig. Dies gilt auch für Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch: Non-Governmental Organisations, NGOs) und humanitäre Organisationen wie World Vision International. Bezüglich dieser Verankerung machen zwei Parameter in der Grundaufstellung World Vision zu einer ganz speziellen Organisation: Wir sind Christen, und wir sind eine sehr föderale Organisation. Der Artikel stellt die Besonderheiten in der Arbeitsweise von World Vision und die Strategieentwicklung bei World Vision dar. Dabei wird jeweils World Vision International und World Vision Deutschland beleuchtet.

Der Beitrag befasst sich mit dem Projektmanagement humanitärer Organisationen. Es wird dargestellt, wie systematisches Management in humanitären Organisationen und im humanitären System Einzug gehalten hat, gibt einen Überblick über Systeme und Bereiche von Management und befasst sich kurz mit den Projektmanagementstandards, dem Project Cycle Management und dem Logical Framework Approach. Finanzen/Controlling, Audits/Prüfungen, Logistik/Logistikmanagement, Personalmanagement und Personaleinsatz werden als Managementbereiche exemplarisch vertieft. Bezug genommen wird dabei auf unterschiedliche Organisationsstrukturen und -typen und ihre Auswirkungen auf die Projektsteuerung. Auf die Anforderungen und Herausforderungen an Projektmanagement in unterschiedlichen Kontexten wird eingegangen sowie die mehrfachen Anforderungen an Hilfe insbesondere in „protracted crises“, d. h. in langwierigen, sich zeitlich streckenden Krisen. Exemplarisch ist ein Qualitätssicherungssystem dargestellt. Ein Fazit gibt eine kritische Würdigung von Management in humanitären Organisationen und zeigt die Grenzen auf.

Humanitäre Hilfe bedeutet auch, sich auf Situationen vorzubereiten, die wenig vorhersehbar sind, um den betroffenen Menschen schnell, professionell und effektiv helfen zu können. Seit 2010 hat Plan International, eine eigentlich auf nachhaltige Entwicklungszusammenarbeit insbesondere für Kinder ausgerichtete Organisation, in 166 Krisenfällen reagiert und 165  Mio. Menschen unterstützt. Ein Team von 140 humanitären Experten steht weltweit in den 71 Plan-Ländern bereit, um im Katastrophenfall eingesetzt zu werden. Klare Strategien und Ablaufpläne sollen höchst mögliche Effektivität von der Einwerbung der Spenden, der Lobby- und Öffentlichkeitsarbeit über die Umsetzung der Projekte bis zu einer anschließenden Evaluierung gewährleisten. Im Zentrum steht das Wohl der Kinder, die in humanitären Katastrophensituationen besonders gefährdet sind. Neben akuter Nothilfe fokussiert sich die Arbeit von Plan auf Bildung für Kinder und deren Schutz. Zudem geht es darum, die Kinder und ihre Familien auf mögliche künftige Krisenfälle vorzubereiten und sie darin zu stärken. In enger Zusammenarbeit mit den Menschen vor Ort gelingt es, Nothilfe wieder in langfristige Entwicklungszusammenarbeit umzuwandeln.

In den Non-Profit-Organisationen findet ein Mentalitätswechsel statt. Definierten sie sich früher aus dem Selbstverständnis ihres sozialen Engagements heraus, die ihr Existenzrecht nicht weiter zu rechtfertigen brauchten, machen sie sich heute Gedanken um stärkere Marktorientierung und ein kommunikationsfähiges Selbstverständnis. Markt- und Markenbildung ist nach den Produkt-, Sach- und Dienstleistungen bei den Kultur- und Sozialleistungen angekommen. Non-Profit Branding – Markenführung in Non-Profit-Organisationen – ist eine junge Disziplin des Marketing geworden.

Die humanitäre Hilfsorganisation Handicap International hat sich im Rahmen eines Restrukturierungsprozesses dazu entschlossen, in ihrer deutschen Sektion strategisches Marketing einzuführen. Dazu wurde eine Primär- und Sekundärmarktforschung durchgeführt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Handicap International in München wurden nach standardisierten Prozessen befragt. Zudem konnten bei der internationalen Föderation von Handicap International in Lyon (Frankreich) Daten gesammelt werden. Die daraus abgeleitete Marketingkonzeption wurde den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Vorstand vorgestellt und eingehend diskutiert.

Der „Markt der Gemeinnützigkeit“ ist stark umkämpft. Hier rangeln Vereine, Verbände, Stiftungen, Interessengemeinschaften und alle Arten von Non-Profit-Organisationen (NPO) um Aufmerksamkeit. Von den schätzungsweise 600.000 gemeinnützigen Organisationen in Deutschland ist rund die Hälfte zur Finanzierung ihrer Arbeit auch auf Spendenmittel angewiesen. Nicht zuletzt werben darunter die Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch: Non-Governmental Organisations, NGOs) der humanitären Hilfe und Entwicklungszusammenarbeit um dringend benötigte Spenden und Sponsoren. Sie stehen in einer den klassischen Wirtschaftsbereichen durchaus vergleichbaren Wettbewerbssituation, die es nahelegt, Überlegungen, Methoden und Instrumente des klassischen Marketing und Vertriebs darauf anzuwenden. Fundraising ist Vertrieb – nur ohne Produkte.

Der Beitrag stellt den Prinzipal-Agent-Konflikt dar, wie er sich in gemeinnützigen Körperschaften, die in einem größeren Maße als gewerbliche Körperschaften auf Vertrauen ihrer Kunden, Mitglieder, Spender, (Zu-)Stifter und der Öffentlichkeit angewiesen sind, zeigt. Dabei wird der Fokus auf die sogenannten Informationsasymmetrien gelegt, die zwischen aufsichtführenden Organen (die häufig gar ehrenamtlich wirken) und das tägliche Geschäft führenden Organen – den „Prinzipalen“ und den „Agenten“ – in einer gemeinnützigen Körperschaft bestehen. Den Informationsrechten der Vereinsmitglieder nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB), ihrer Effektivität vor der Folie des Prinzipal-Agent-Konflikts sowie ihrer teilweisen Lückenhaftigkeit wird dabei ein besonderes Augenmerk geschenkt. Den Abschluss bilden Vorschläge zur Stärkung der Informationsrechte der Vereinsmitglieder.

Strafverfahren können in Deutschland unter bestimmten Voraussetzungen gegen eine Geldauflage zugunsten einer gemeinnützigen Einrichtung oder der Staatskasse eingestellt werden. Diese Geldauflagen können inzwischen im Einzelfall die Hundertmillionen-Schwelle erreichen und sind so interessant, dass manche gemeinnützige Organisationen ein förmliches „Bußgeldmarketing“ betreiben. Andererseits werden sie, zumal wenn Prominenz und hohe Summen im Spiel sind, von den Medien kritisch begleitet. Zugleich ist die Praxis der Geldzuweisungen durch Richter und Staatsanwälte in den deutschen Bundesländern nach einer Untersuchung des Autors sehr unterschiedlich und nicht überall so transparent, wie es angebracht wäre. Der Autor unterbreitet Verbesserungsvorschläge.

Professionelles Personalmanagement ist für humanitäre Hilfsorganisationen eine notwendige und gleichzeitig schwierige Aufgabe. Auch hat sich das Profil des humanitären Helfers verändert. Während früher die persönliche Motivation und die Identifikation mit der eigenen Organisation im Vordergrund standen, spielen heute verstärkt die fachlichen Qualifikationen und auch Karriereaspekte beim Personalmanagement eine Rolle. Für die Helfer bedeutet das, dass sie für das „Helferhandwerk“ neben guten Fachkenntnissen auch die zusätzlichen Qualifikationen und Fertigkeiten, also die „Soft Skills“, mitbringen müssen, die für professionelles Arbeiten in der humanitären Hilfe unerlässlich sind. Dieser Beitrag beschreibt die Praxis zur Entwicklung des humanitären Kompetenzrahmens für Islamic Relief Deutschland und seine Verankerung in die kompetenzbasierten Personalprozesse, die sich konsequent am humanitären Auftrag ausrichten.

Seit zwei Jahrzehnten bauen Unternehmen ihre Weiterbildungsbereiche zu Plattformen des strategischen Lernens und Wandels, zu sogenannten „Unternehmensakademien“, aus. Mit steigenden Erwartungen und Anforderungen an den Sektor der humanitären Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch NGOs Non-Governmental Organisations) spielen auch hier Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter ebenso wie die strategische Entwicklung der Organisationen und des Sektors insgesamt eine zunehmend wichtige Rolle. Nicht zuletzt erzwingt der schärfere Wettbewerb zwischen NGOs und mit kommerziellen Unternehmen um die klugen Köpfe und besten Talente eine weitere Professionalisierung der Personal- und Organisationsentwicklung. Zwar wird in den wenigsten Fällen eine NGO ausreichend „kritische Masse“ mitbringen, um aus eigener Kraft und für den eigenen Bedarf eine „NGO-Akademie“ zu stemmen. Der Beitrag zeigt auf, dass und wie eine übergreifende NGO-Akademie im Auftrag mehrerer Organisationen zu deren strategischem Mandat der Personal-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung beitragen kann. Er argumentiert dabei nicht nur mit Skaleneffekten und Kosteneinsparungen, die sich aus dem Zusammenlegen von Bedarfen ergeben, sondern verdeutlicht, dass eine solche Zusammenarbeit auch zusätzlichen Nutzen für den gesamten Sektor bringen kann. Der Autor kann bei seinen Überlegungen auf langjährige Erfahrungen als Leiter einer internationalen Unternehmensakademie (Lufthansa School of Business) und als Berater humanitärer NGOs in strategischen Managementthemen zurückgreifen.

Seit Ende der 90er Jahre nehmen humanitäre Katastrophen weltweit kontinuierlich zu. Es hat sich eine Vielzahl humanitärer Akteure in Deutschland, in Europa und weltweit herausgebildet. Für Außenstehende und für Spender ist es gleichermaßen schwierig, sich ein klares Bild über humanitäre Initiativen und Organisationen zu verschaffen. Der Zusammenschluss von mehreren Hilfsorganisationen in einem nationalen Bündnis für die Katastrophenhilfe kommt dem Bedürfnis nach mehr Klarheit und Verbindlichkeit seitens der Unterstützer und der allgemeinen Öffentlichkeit entgegen. Gleichzeitig erlaubt die Kooperation in einem Bündnis auch die Bündelung von Kräften. Beispiele gibt es überall in Europa. In Deutschland stellt Aktion Deutschland Hilft ein solches Bündnis dar. Im Zuge der weiteren Professionalisierung humanitärer Arbeit suchen diese Bündnisse inzwischen länderübergreifend Koordination und Zusammenarbeit. Der Allianzen-Verbund EAA – Emergency Appeals Alliance – ist ein gutes Beispiel für ein solches „Netzwerk humanitärer Netzwerke“.

Ein steigender Anteil von Leistungen der öffentlichen Entwicklungshilfe wird in fragilen Ländern erbracht. Diese Kategorie weist von sehr schwachen bis zu gescheiterten Staaten eine große Bandbreite auf. Aufgrund ihrer Nähe zu dezentralen und zivilgesellschaftlichen Strukturen, aber auch wegen ihrer gerade in fragilen Kontexten höheren Geschwindigkeit und Lieferfähigkeit richten auch Regierungen von Geberländern und ihre Durchführungsorganisationen ihr Augenmerk auf nichtstaatliche Organisationen als Implementierer ihrer Unterstützungs- und Entwicklungsprogramme. Der vorliegende Beitrag zielt darauf, Auswirkungen des Spannungsfelds der Erwartungen von Spendern, Empfängern von Unterstützungsleistungen und Auftraggebern auf NRO (Nichtregierungsorganisationen; Englisch: Non-Governmental Organisations, NGO) zu beschreiben und daraus Empfehlungen für eine verbesserte Zusammenarbeit abzuleiten.

Bereits seit seiner Gründung im Jahr 1961 arbeitet das BMZ eng und erfolgreich mit deutschen Nichtregierungsorganisationen (NRO; Englisch Non-Governmental Organisations, NGOs), Kirchen und anderen zivilgesellschaftlichen Kräften zusammen. Neben dem Dialog und der politischen Zusammenarbeit stand immer auch die finanzielle Förderung von NRO-Projekten im Mittelpunkt. Zwischen Staat und Zivilgesellschaft bestand dabei i. d. R. ein vertrauensvolles Verhältnis, das insbesondere durch zwei eng verbundene Merkmale gekennzeichnet ist: ein hohes Maß an Autonomie sowie das Subsidiaritätsprinzip, d. h. das Prinzip, zivilgesellschaftlichen Lösungen – wo immer dies möglich und sinnvoll ist – Vorrang vor der unmittelbaren Aufgabenübernahme durch den Staat zu geben. Diese Prinzipien, die die Eigenständigkeit und Handlungsfreiheit deutscher NRO sichern, wurden zuletzt auch in der BMZ-Zivilgesellschaftsstrategie vom Herbst 2014 bestätigt. Durch die Vereinbarung der 2030-Agenda für nachhaltige Entwicklung auf UN-Ebene hat die Bedeutung zivilgesellschaftlicher Akteure global weiter zugenommen. Gleichwohl stellt der weltweite antidemokratische Trend, der auch zur Einschränkung des Handlungsspielraums für eine unabhängige Zivilgesellschaft in immer mehr Partnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeit führt, gegenwärtig eine besorgniserregende Herausforderung dar.