Prozessoptimierung finden die meisten Führungskräfte theoretisch gut, aber praktisch vernachlässigen sie das Thema. Dabei lassen sich dadurch nicht nur Kosten senken, sondern auch Veränderungen anstoßen. Wie die Process Optimization zum Erfolg wird.
Unternehmensprozesse gehören immer wieder auf den Prüfstand.
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"Die Ära der Prozesse hat begonnen." So betitelte das Softwareunternehmen Celonis im Dezember vergangenen Jahres seine Studie "The 2023 Process Optimization Report". Aus den Interviews mit mehr als 1.200 Unternehmenslenkern großer Firmen mit jeweils mehr als 500 Millionen US-Dollar Jahresumsatz) aus verschiedenen Branchen und Nationen (19 Prozent der Befragten kamen aus Deutschland wird deutlich: Prozessmanagement ist die Grundlage für alles, was Unternehmen erreichen wollen. 83 Prozent der Befragten erachten ihre internen Prozesse als die größten Hebel für die Wertschöpfung und für Transformation. Die Studie zeigt aber auch, dass die Optimierung in der Praxis noch viel zu oft vernachlässigt wird.
Trotz Prozessbewusstsein kein Handeln
Obwohl die Bedeutung von idealen Unternehmensprozessen den meisten Managern klar zu sein scheint, mangelt es an der Umsetzung. So geben in der Region Deutschland, Österreich, Schweiz (DACH) nur 60 Prozent der Befragten an, dass sie davon ausgehen, dass mehr als die Hälfte der abteilungsinternen Prozesse ihrer Firma optimal ausgerichtet sind. Weltweit betrachtet liegt der Wert sogar nur bei 55 Prozent. Für abteilungsübergreifende Prozesse ist das Selbstbewusstsein noch niedriger. Nur 38 Prozent der Befragten halten sie für optimal angelegt.
Das ist allerdings nicht nur ein problematischer Status Quo, sondern wird in vielen Unternehmen auch kaum bearbeitet. Nur 14 Prozent der Entscheider geben an, dass sie kontinuierlich ihre Prozesse hinterfragen, nach den Ursachen für Probleme suchen und ihre Prozesse dahingehend nachhaltig überarbeiten. Mehr als jeder Zweite (51 Prozent) kann sich nicht erinnern, im letzten Jahr auch nur einen einzigen Prozess optimiert zu haben, und fast jeder Dritte (30 Prozent) gibt an, dass die letzte Optimierung eines Prozesses mehr als zwei Jahren zurückliegt.
Die Studie zeigt: Es gibt Handlungsbedarf bei deutschen Unternehmen, gerade bei Themen, die vermeintlich auf der Hand liegen. Es sind aber genau diese grundlegenden Ansatzpunkte, die ein Unternehmen von langfristigem, nachhaltigem Erfolg abhalten und vermeidbare Kosten verursachen. Entscheider in Unternehmen sollten sich einige essenzielle Fragen mehrfach im Jahr stellen, um zu gewährleisten, dass die Firmenprozesse in der Erfolgsspur sind.
Was soll im Prozessmanagement erreicht werden?
Gerade in großen Unternehmen ist es entscheidend, dass alle Mitarbeitenden ein Verständnis davon haben, worauf hingearbeitet wird. So lässt sich zum Beispiel vermeiden, dass einzelne Teammitglieder trotz vollen Einsatzes nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen, weil sie am Ziel vorbei arbeiten. Das sorgt schnell für Unzufriedenheit bei allen Beteiligten. Außerdem werden so Ressourcen seltener falsch priorisiert und Missstände fallen allen Prozessteilnehmenden viel früher auf, weil sie erkennen, wenn einzelne Arbeitsschritte nicht zielführend sind.
Wie gelingt die Prozessoptimierung?
Sind die Ziele definiert und formuliert, ist zu klären, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, um sie zu erreichen und welche Kapazitäten wiederum für sie erforderlich sind. Dazu gehört auch die Frage: Wer ist die richtige Person für welche Aufgabe? Haben die Personen die Kenntnisse, die sie brauchen, um die Aufgaben zu erledigen? Und: Haben sie auch die Ressourcen, also Zeit, Geld, Informationen und Tools, um die Aufgabe zu erfüllen?
Zu diesen Überlegungen gehört es auch, den Aufgaben Prioritäten zuzuweisen und interne Kommunikationswege zu definieren. Projekte in Unternehmen sind immer Teamarbeit. Wenn nun die Aufgaben nicht in der richtigen Reihenfolge oder mit unterschiedlich verstandenen Prioritäten abgehandelt werden, kommt es zu Verzögerungen, Wartezeiten oder sogar Arbeitsschritten, die wiederholt werden müssen.
Wie kontinuierliche Prozessverbesserungen sicherstellen?
Damit diese Überlegungen zu Erfolg führen können, ist eine gründliche Dokumentation aller prozessrelevanten Informationen unabdingbar. Ein Ort der Wahrheit im Unternehmen kann hierfür sinnvoll sein: Eine digitale Ablage oder eine Software also, die es ermöglicht, auf einen Blick die Ziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu überblicken und die den aktuellen Prozessstand aufzeigt.
Sie macht Fehlerquellen deutlich schneller sichtbar und sorgt dafür, dass keine Informationen verloren gehen. Das kann einige der Probleme lösen, die laut der Celonis-Studie die größten Hürden für Prozessoptimierungen in Unternehmen darstellen: 45 Prozent der Befragten sehen beispielsweise Daten-Silos als Hindernis, 43 Prozent finden es schwer, Optimierungspotenziale zu erkennen.
Auch diese Dokumentation ist aber nur so gut wie ihre Anwendung. Ziele nur grob in "erreicht" oder "nicht erreicht" einzuteilen und dann weiterzuarbeiten, führt zu keinen Erkenntnissen. Falls ein Prozess nicht zum Ziel geführt hat, sollte zumindest festgehalten werden, welche Aufgaben erfüllt und welche Ergebnisse dennoch erbracht wurden. Genauso sollte, auch im Erfolgsfall, betrachtet werden, was nicht funktioniert hat. Die Schlussfolgerungen aus diesen Analysen bieten dann Anhaltspunkte, um die Prozesse langfristig besser auszurichten.
Bewusstes Handeln ist der Schlüssel
Dafür ist entscheidend, Prozessmanagement und -optimierung bewusst in den Alltag zu integrieren, so dass nicht wie bei vielen Befragten der Celonis-Studie die letzte Prozessoptimierung länger als zwölf Monate her ist. Ob mit Unterstützung eines Tools, das Prozessstände wiedergibt und von sich aus daran erinnert, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen oder ohne: Wichtig ist, dass nicht einfach davon ausgegangen wird, dass sich Prozesse von selbst bestmöglich ausrichten. Ideal ist es, mit klarer Zielsetzung und unmissverständlicher Kommunikation eine Kultur zu schaffen, in der Prozessoptimierung ein ganz natürlicher Teil aller Prozesse – abteilungsintern oder -übergreifend – wird.