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Erschienen in:

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Verbesserte Planung = Better Budgeting

verfasst von : Robert Rieg

Erschienen in: Planung und Budgetierung

Verlag: Gabler Verlag

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Zusammenfassung

Neuere Studien zeigen, dass Planung sich grundsätzlich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Daher ist es sinnvoll, sich mit der Weiterentwicklung und Verbesserung der eigenen Planung zu beschäftigen und sie nicht vorschnell abzuschaffen. Die Vielzahl an möglichen Ansätzen zur Verbesserung lassen sich in mehrere Gruppen einteilen: solche die an den Planungsinhalten ansetzen (Standardisieren, entfeinern, ergänzen um nicht-finanzielle Kennzahlen sowie Fokus auf Treiber von Planungswerten), solche die am gesamten Planungssystem ansetzen und Strukturen und Abläufe ändern, solche die neuere Methoden und Instrumente einführen (Prognoseverfahren, prozessorientierte Budgetierung, flexible Planung etc.) und solche, die eher an der Organisation ansetzen bzw. an der Schnittstelle Strategie und operative Planung wie die Balanced Scorecard. Schließlich werden aus der Praxis und Beratung auch übergreifende Konzepte vorgeschlagen. Dazu gehören das advanced budgeting und die Moderne Budgetierung.

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Ein ähnlicher Tenor zwei Jahre später, Jensen (2003). In diesem Sinne auch die Kritiker aus den Reihen der Beyond Budgeting-Vertreter wie Hope und Fraser (2003).

Ein ähnlicher Nachweis über den Zusammenhang von Planung und Erfolg findet sich bei Gibson und Cassar (2005).

Vgl. hierzu den Literaturüberblick und die Analyse bei Weißenberger und Löhr 2008, insb. S. 359.

Die Vorschläge und Thesen von Günther und Schomaker (2012) können hier ebenfalls eingeordnet werden. Für die Umsetzung ihre Empfehlungen finden sich in diesem Abschnitt viele Anregungen.

Stellvertretend für viele will eine Beratung die Vorteile einer treiberbasierten Planung über Hypothesen überprüft und nachgewiesen haben (Barkalov et al. 2010). Der wissenschaftliche Gehalt ist jedoch meist begrenzt, da es den Unternehmen nicht primär um wissenschaftliche Erkenntnis geht und, wie auch in diesem Fall, gar keine induktive Statistik und kein Hypothesentest i.e.S. angewandt wird.

Das drückt sich in Sätzen aus wie „The map is not the territory“ (Alfred Korzybski), „the best model of a cat is a cat“ (Norbert Wiener).

Aus dem letztgenannten Beitrag sind einige Absätze und Gedanken hier übernommen.

Hierzu und zu einem Überblick über die Studien ausführlich Dworski (2011, S. 61 ff.). Auch in der aktuellen Befragung von Horvath und Partners (2012, S. 5) plant nur ein geringe Minderheit die Einführung der rollenden Planung.

Vgl. zu einer theoretischen Erörterung der rollenden Planung Klein et al. (2004, insb. S. 160). Zu den weiteren Vorteilen auch Brenner und Leyk (2004, S. 111). Ein empirischer Nachweis für die behaupteten Vorteile fehlt m. E.

Zu diesem Ablauf Wilson und Keating (2009, S. 485 ff.), eigene Zusammenfassung und Übersetzung. Die folgenden Ausführungen stammen teils aus meiner Veröffentlichung Rieg (2013).

Vgl. allgemein die Webseite der Non-Profit-Organisation „International Institute of Forecasters“ www.forprin.com sowie zum Audit: http://www.forecastingprinciples.com/index.php?option=com_content&view=article&id=125&Itemid=215. Zugegriffen: 16.04.2014.

Diese Unterscheidung lehnt sich an Gigerenzer (2013, S. 293) an. Zur Prognosefähigkeit im Handel durch komplexe Instrumente beispielhaft Ni und Fan (2011).

Eine formale Erläuterung findet sich bei Hartung et al. (2005, S. 678ff.).

Hierzu und zu möglichen Verbesserungen dieser „judgments“ Fildes und Goodwin (2007).

Vgl. zur Prozesskostenrechnung beispielsweise Coenenberg et al. (2012, S. 156ff.), auf deren Ausführungen ich mich beziehe, soweit nicht anders vermerkt.

Dort wird meist der Materialgemeinkostenzuschlag prozentual auf die Materialeinzelkosten gerechnet. Je höher die Materialeinzelkosten, desto höhere Materialgemeinkosten muss das Produkt tragen.

Vgl. zur Idee Mayer und Essiger (2004, S. 150 ff.). Sie ähnelt von der Grundidee der periodischen Planerfolgsrechnung (auch: Betriebsplankostenrechnung) nach Laßmann und anderen, vgl. dazu Schweitzer und Küpper (2011), S. 389 ff.

Rickards sieht die Hauptgründe in der fehlenden Einigkeit, was genau prozessorientierte Planung sein soll und wie man sie implementiert, sowie in einer geringen Priorität, die dem Thema seitens der Unternehmensführung gegeben wird. Ich halte das Problem der Unsicherheit und der daraus resultierenden Schwierigkeit ein Prozessmodell aktuell und nützlich zu halten, für den tiefer liegenden und eigentlichen Grund.

Kaizen wird auch heute noch primär mit der Steuerung Verbesserung der Produktion in Verbindung gebracht, bspw. Hug (2003). Nur selten wird explizit Kaizen Budgeting als eigenständiges Thema diskutiert, wie bei Szklo et al. (1997) sowie Rickards (2007, S. 127ff.).

Flexible Planung wird auch als bedingte Planung bezeichnet, da Bedingungen für die Anwendung bestimmter Pläne definiert werden.

Das funktioniert natürlich nur bei einer quantitativen Planung.

Vgl. hierzu und nachfolgend Langley (1995), die sowohl mögliche Gründe für diese Paralyse beschreibt als auch das gegenteilige Verhalten des allzu spontanen, intuitiven Entscheidens („extinction by instinct“).

Ich beziehe mich hier auf Sunstein (2003, insb. Kap. 6), der eine ganze Reihe entsprechender Studien zusammenfasst und eigene Schlussfolgerungen ableitet, denen ich mich anschließe. Leider findet sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur meist ein zu einseitiges Hochloben der Gruppenarbeit oder das Gegenteil davon. Wie man an diesem Abschnitt sieht, muss man differenzieren.

Die Nennungen sind „zeitinvariant“, da Unternehmen seit Jahren dieselben Werkzeuge nutzen.

Zu aktuellen Trends bspw. Gluchowski (2014), allgemein für Planungszwecke Schön (2012).

Vgl. bspw.: http://www.controllingportal.de/Marktplatz/Software/Unternehmensplanung/ [21.04.2014] Ohne Gewähr.

Eine etwas andere, empfehlenswerte Betrachtung liefern Oehler (2010a), (2010b); Koschitzki et al. (2011).

Sowie www.vaillant.de. Zugegriffen: 25.07.07.

Ausführlicheres zur allgemeinen Vorgehensweise findet sich im Sammelband von Horváth und Partners (2005). In Bezug auf Controlling-Prozesse vgl. Gleich 2001a, S. 142 ff.

Zur Prozesskostenrechnung siehe Abschn. 4.5.2.

Ich will nicht abstreiten, dass es auch Fälle geben mag, in denen man eben einfach „schneller, besser, billiger“ werden will. Nur, wenn das übergeordnete Ziel fehlt, worin liegt dann der Sinn und Zweck? Die Grenze zum puren Aktionismus scheint dann nicht mehr weit.

Daneben gibt es auch das WHU-Controllerpanel.

Sowie www.henkel.de. Zugegriffen: 20.08.2007. Inzwischen scheinen weitere Veränderungen auf Konzernplanungsebene stattgefunden zu haben, vgl. Wenner et al. (2013).

Die Zahl und Art der Geschäftsbereiche hat sich jedoch über die Jahre wieder geändert.

Zur Prozess-Steuerung ausführlich Brenner und Mayer (2005).

Das Thema wurde bereits in Abschn. 1.3.2. aufgegriffen.

Im angloamerikanischen Sprachraum auch als „Responsibility Accounting“ bezeichnet.

Zur Abweichungsanalyse ausführlich Coenenberg et al. (2012, Kap. 11).

Vgl. die Ergebnisse des CFO-Panels von Horváth & Partners, beschrieben in Leyk et al. (2006, S. 474 ff.).

Beachten Sie auch, dass Pläne und Entscheidungen meist besser werden, wenn man es schafft, unterschiedliche Informationen verschiedenster Personen zu aggregieren, siehe Abschn. 4.5.5 und die dort angegebene Literatur.

Vgl. Pfläging (2007, S. 187f.). im Gegensatz zu Sauter und Sauerwein (2004, S. 184 ff.).

Vgl. auch Rosenzweig (2007, S. 111 ff.), der von einer Täuschung der absoluten Leistung (delusion of absolute performance) spricht.

Zur Zielbildung und Anforderungen an Ziele allgemein vgl. Klein und Scholl (2004, S. 116 ff.), zur Herleitung der Ziele und Zielwerte mit Beispielen siehe Greiner (2006, S. 307ff.).

Vermutlich sind Ratten aber schlauer und vermeiden solche „Rattenrennen“, denn sonst wären sie bereits verhungert und ausgestorben.

Erstmalige Veröffentlichung des Konzepts war Kaplan und Norton (1992); einen Überblick zu empirischen Studien geben Wunder (2004, S. 271 f. m .w. N.); Bach (2006) sowie Rieg und Esslinger (2012).

Vgl. GuV-Rechnung unter www.whirlpool.com (15.09.2005).

So wird vorgeschlagen, Instrumente der Marktforschung zu nutzen, um die richtigen Kennzahlen zu finden. Vgl. Wiedmann et al. (2005).

Vgl. zu der hier angesprochenen Wirkung im engeren Sinne (Strategieumsetzung) und im weiteren Sinne (richtige Strategie umsetzen) Rieg und Esslinger (2012, S. 569ff.).

So hat sich der Umsatz der Markt- und Sozialforschungsinstitute zwischen 1986 und 2006 mehr als verfünffacht auf zwei Milliarden € jährlich. (http://www.adm-ev.de/ 30.11.2007).

Die Prinzipien sind so benannt, wie auch in der Originalquelle. Anmerkungen stammen vom Autor.

In diese Richtung argumentieren auch Sauter und Sauerwein (2004, insb. S. 181 f.).

Die Autoren sprechen ausdrücklich von Entwicklungsstufen. So ganz klar ist jedoch nicht, worin der „Entwicklungsimpuls“ hinter den verschiedenen Ausprägungen liegen soll. Ist es das Versagen der Pläne vor der Realität? Ist es der Wunsch nach stärkerer Anpassung an Änderungen? Ebenfalls im Dunkeln bleibt, wie diese unterschiedlichen Ausprägungen ermittelt wurden.

So auch beim Vorschlag von Tigges und Schmid (2004), der ebenfalls von einem bestimmten Idealbild der Planung ausgeht. Das Vorgehensmodell der Autoren orientiert sich daran, dieses und genau dieses umzusetzen.

Der Autor dieses Buches war auch Mitwirkender in diesem Facharbeitskreis, der von Ende 2007 bis Mitte 2012 aktiv war.

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Titel: Verbesserte Planung = Better Budgeting
verfasst von: Robert Rieg
Verlag: Gabler Verlag
Buch: Planung und Budgetierung
Print ISBN: 978-3-8349-4628-7

Electronic ISBN: 978-3-8349-4629-4

Copyright-Jahr: 2015
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4629-4_4