Vom Zeitungsverlag zum Medienhaus

Die traditionellen Geschäftsmodelle der Zeitungsverlage beruhen auf der Werbevermarktung von Anzeigen und Beilagen und dem direkten Erlösmodell für journalistische Inhalte durch Abonnement, bzw. Einzelverkaufserlöse. Diese Geschäftsmodelle verändern sich zugunsten neuer nicht-journalistischer digitaler Geschäftsmodelle, deren Zukunftsfähigkeit jedoch in vielen Fällen noch nicht bewiesen ist.

Dieses Kapitel beschreibt den technologischen, politischen und wirtschaftlichen Hintergrund, vor dem die derzeitigen Veränderungen der deutschen Zeitungslandschaft zu bewerten sind. Das Phänomen der Konvergenz, d. h. unterschiedliche Entwicklungslinien bewegen sich aufeinander zu, können wir in ganz unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen immer wieder feststellen. Positionen politischer Parteien konvergieren, Hochschulgattungen nähern sich einander an und ebenso die Mediengattungen in Form der „Medienkonvergenz“.

Zeitungsverlage haben jahrzehntelang in einem sehr stabilen Marktumfeld agiert, sodass die Kunst darin bestand, das Umfeld möglichst weiterhin konstant zu halten und die bestehenden Märkte und Produkte zu optimieren. Die neuen Medien- und Produktformen, die in dieser Zeit im Publikums- und Werbemarkt aufkamen, wurden bei den lokalen und regionalen Verlagen in das eigene Angebotsspektrum integriert, sodass am Ende im Regelfall ein oftmals kleiner, aber hochprofitabler Medienkonzern ins Internetzeitalter eintrat. Hier kommen nun zunehmend Anforderungen an digitale Geschäftsmodelle auf, die neue Geschäftsmodelle erfordern, die skalierbar sind.

Die neuen Anforderungen an Verlage als Medienunternehmen verändern auch das Spektrum der notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen im Zeitungssektor, sodass einer geplanten Personalentwicklung und einer gezielten Personalakquise steigende Bedeutung zukommt. Da die Zeitungsbranche nicht mehr per se für alle Berufsgruppen als eine Top-Branche gilt, müssen die kurz-, mittel- und langfristigen Strategien und Maßnahmen des Personalmarketings verstärkt werden.

Die Veränderungen im Branchenumfeld der Zeitungsverlage haben dazu geführt, dass zahlreiche Arbeitsprozesse neu organisiert werden. Nicht nur die Organisationsstrukturen müssen an die neuen Bedingungen angepasst werden, sondern auch die Formen der Zusammenarbeit und die dabei erforderlichen Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte unterliegen einem Wandel.

Der Beitrag diskutiert den Wert von journalistischem Content im Zeitalter der Medienkonvergenz. Dabei geht er auf veränderte, vom Journalismus zu berücksichtigende Rahmenbedingungen ein. Einerseits haben sich im Internet neue Konkurrenten entwickelt, die Nachrichten vielfältigen und zumeist kostenlos anbieten. Andererseits zeigen sich bei den Rezipienten veränderte Rezeptionssituationen. Um Inhalte zu produzieren, die den Rezipienten trotz der veränderten Konkurrenzsituation etwas wert sind, sollte der Journalismus Themen qualitativ hochwertig bearbeiten und in innovativen Erzählformaten vermitteln. Dabei ist es entscheidend, das passende Format auszuwählen, das die jeweilige Geschichte am besten vermitteln kann. Der Beitrag beschreibt konkrete Formate, die narrative und visuelle Vermittlungsstrategien nutzen, wie das (Crossmedia-) Storytelling und den Datenjournalismus.

Seit dem Durchbruch des Internets zum relevanten Medium der öffentlichen Kommunikation sind rund zwei Jahrzehnte vergangen. Das Versprechen des Internets, dass sich nun jeder öffentlich zu Wort melden kann, ist vor allem durch Social Media eingelöst worden, also z. B. durch Facebook, Twitter, YouTube, Wikipedia und Blogs. Welche Auswirkungen hat diese erweiterte Partizipation auf den Lokaljournalismus? Entsteht ihm hier eine neue Konkurrenz? Oder können Lokalredaktionen selbst profitieren, wenn sie Social Media zur Publikumsbeteiligung einsetzen? Diese Fragen werden im Journalismus und in der Zeitungsbranche zwar intensiv diskutiert – nahezu ausgeblendet wird dabei aber die Vielzahl wissenschaftlicher Studien, die darauf eine fundierte Antwort geben können. Bevor hier näher auf den Forschungsstand eingegangen wird, ist allerdings zu fragen, ob am Lokalen und mithin auch am Lokaljournalismus im digitalen Zeitalter überhaupt noch großes Interesse besteht – denn mit dem Internet verbindet man viel eher die gegenteiligen Vorstellungen von globaler und virtueller Kommunikation.

Verlage, die ihr Kernverbreitungsgebiet in lokalen oder regionalen Märkten haben, sind bereits seit Jahrzehnten in diesen Märkten im Werbe- und Nutzermarkt verankert. Beim Aufbau digitaler Geschäftsfelder können die bestehenden Kundenbeziehungen und Erfahrungen dazu benutzt werden, neue Dienste aufzubauen, die die Entwicklung zu mobilen Anwendungen, mit sozialem und lokalem Bezug für Anwendungen (z. B. Apps) mit echtem Informations- oder Gebrauchsmehrwert nutzen.

Im Spannungsfeld zwischen Werbe- und Vertriebserlöse – Zeitungen testen neue Wege zur Finanzierung ihrer Online-Angebote

Paid Content ist weltweit ein Wachstumsmarkt. Allein in Deutschland hatten Mitte 2014 ein Viertel aller Tageszeitungen kostenpflichtige journalistische Online-Angebote im Markt. Es wird viel getestet und experimentiert, um die richtige Mischung aus bezahlpflichtigen und freien Inhalten, optimale Preispunkte oder Produktbündel herauszufinden. Zwar sind die Erlöse zu Beginn noch überschaubar, doch als Teil eines Bundle-Angebotes hilft Paid Content die Print- und Gesamtauflage zu stützen. Es wird zudem ein neues Verständnis gefördert: Journalistische Online-Inhalte haben einen Wert.

Die Verschiebung der Werbeetats führt zu deutlichen Umsatzeinbußen im Werbegeschäft der regionalen Zeitungsverlage. Umfassende Kommunikationsangebote in allen Medienkanälen bieten eine Ausweichmöglichkeit und führen dazu, dass sich regionale Verlage zu regionalen Kommunikationsagenturen entwickeln werden.

Journalismus wandelt sich durch die Einbeziehung von User Generated Content. Dies hat nicht nur publizistische Folgen, sondern führt auch zu Problemen im Bereich der medienrechtlichen Verantwortung für die so publizierten Inhalte. Vor allem urheber- und persönlichkeitsrechtlichen Fragen sind für neue digitale Produkte zu prüfen. Insgesamt zeigt sich auch aus rechtlicher Sicht, dass eine Kombination unter Einbeziehung klassischer journalistischer Strukturen hilfreich ist, während rein von anonymen Nutzern gestaltete Produkte erhebliche Risiken bergen.

Die Stärke der Marke BILD als redaktionelle Marke mit einem klaren Profil und prägnanten Eigenschaften (beispielsweise bei Personalisierung und Unterhaltung) liefert die Basis für eine Positionierung als wirkungsvolle, abverkaufsorientierte Medienmarke im B2B-Geschäft. Gerade bei der Vermarktung der unterschiedlichen Werbeträger der BILD-Gruppe spielt die einheitliche Markenwahrnehmung eine zentrale Rolle.

Online-First war lange das Konzept der Redaktionen, wenn es um crossmediale Berichterstattung ging. Doch sinnvoller als alles online zu stellen ist ein abgestimmtes Konzept, welcher Medienkanal wann und mit welchem Inhalt beliefert wird, damit sich die Berichterstattung auf allen Kanälen eines Medienhauses ergänzt und den Nutzer umfassend informiert.

Die Evolution des Werbemarkts hat die deutschen Zeitungsmedien in den letzten Jahren schwer getroffen: Während das Online-Werbegeschäft weiter floriert, mussten die Verlage bei den Anzeigenumsätzen ihrer gedruckten Ausgaben herbe Rückschläge hinnehmen. Die wachsenden Erfolgspotenziale digitaler Geschäftsmodelle haben inzwischen die meisten Zeitungsverlage erkannt, in ihrer Vermarktung setzen sie zunehmend auf digitale Medienplattformen. Einen Zugang zum nationalen Digital-Werbemarkt sichern sich immer mehr regionale Zeitungsmedien unter dem Dach der OMS. Durch die Einbindung in einen starken Markenverbund eröffnet ihnen der nationale Premiumvermarkter die nötige Sichtbarkeit und Werbewirkung, um optimale Erlöse im Digitalbereich zu erreichen.

Die zunehmende Informatisierung verändert unser Leben und Arbeiten. Beschleunigt wird diese Entwicklung durch die mobile Verbreitung des Internets und Social Media. Davon betroffen sind auch die Beziehung des Kunden zum Produkt und Unternehmen. So dient das Internet längst nicht mehr nur der Suche nach Informationen, sondern wird immer mehr zum Interaktionsmedium: Der Austausch mit Gleichgesinnten oder Freunden steht im Mittelpunkt. Das schließt auch Empfehlungen oder Bewertungen von Unternehmen, einzelnen Artikeln oder Leistungen ein. Statt mit der Mund-zu-Mund-Propaganda wenige Bekannte zu erreichen, werden heute mit einem einzigen Post hunderte informiert. Dem muss die Kommunikation vom Unternehmen zum Kunden Rechnung tragen. Sie sollte darauf abgestellt sein, dass Kunden eine aktive Rolle übernehmen, und zwar jederzeit und überall. Das Smartphone macht es möglich. Diese neue Mündigkeit der Kunden ist aber mehr Chance als Bedrohung, vorausgesetzt es gelingt, die Daten, welche durch die Mediennutzung entstehen, richtig zu bewerten, denn diese enthalten wichtige Informationen über Nutzungsverhalten und Bedürfnisse der Kunden, deren Bedienung neue Optionen eröffnen. Speziell in der Verlagsbranche sind vor dem Hintergrund abnehmender Werbeerlöse alternative Strategien gefragt, mit denen die Werbekunden die Konsumenten gezielt ansprechen können. Darüber hinaus erfordern sinkende Auflagen Maßnahmen zur Kundenbindung. Anhand der Kundenkarte von Verlagen (AboCard) und neuen digitalen Mehrwertprogrammen wird beispielhaft aufgezeigt, wie eine gelungene Integration neuer Medien aussehen kann und sich durch punktgenaue Ansprache der Kunden neue Geschäftsmodelle entwickeln. Vor diesem Hintergrund gibt es keine Veranlassung, um schwarz zu sehen für regionale Verlage und den stationären Handel. Vielmehr ist ein langes (Über-)Leben die Perspektive –vorausgesetzt, es werden regionale und technische Strukturen rechtzeitig aufgebaut und neue Kundenbeziehungen jenseits des klassischen Kerngeschäfts geknüpft.

Zeitungsverlage waren jahrelang dadurch geprägt, dass die Marke des Hauptprodukts und die Unternehmensmarke im Wesentlichen identisch waren. Im Zuge der Diversifikation der Verlage zu Medienhäusern mit gedruckten Traditionsprodukten und neuen digitalen Produktvarianten besteht die Herausforderung darin, den Bekanntheitsgrad und das große Vertrauen der etablierten Marken zu nutzen und gleichzeitig den Weg für neue Produkte und Zielgruppen offen zu halten.

Die Zeitungsbranche befindet sich in einem fundamentalen Wandel. In den vergangenen Jahren hat sich der Konsum journalistischer Inhalte ganz grundlegend verändert. In Anbetracht erodierender Anzeigenumsätze und schrumpfender Druckauflagen richten Forschung und Fachpublikationen einen besonderen Fokus auf die Frage, wie Zeitungshäuser ihr Geschäftsmodell in einer digitalen Welt renovieren können und – welche Produkte sie entwickeln müssen, um jenes Wachstum zu erzeugen, das notwendig ist, um sinkende Erlöse aus dem traditionellen Kerngeschäft zu kompensieren.

Neben der Analyse von Businessstrategien und Produktinnovationen findet die Frage, wie sich Produktionsprozesse und Redaktionsstrukturen durch die Digitalisierung verändern, vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit. Dies mag überraschen, denn im Newsroom, also dem Maschinenraum und Cockpit eines Nachrichtenhauses, befinden sich viele Stellschrauben, die die Produktivität, Effizienz und das publizistische Potenzial einer Redaktion grundlegend bestimmen. Vor welchen Herausforderungen Nachrichtenhäuser stehen, die ihren Produktionsprozess rekonfigurieren wollen, soll dieser Beitrag darstellen.

Abschnitt 1 beschreibt allgemein die Triebkräfte, die die Erneuerung von Redaktionsstrukturen notwendig machen. Außerdem wird darauf eingegangen, mit welchen Organisationstypen Nachrichtenhäuser auf die Veränderung der Mediennutzung reagieren und welche grundsätzlichen Gestaltungsoptionen sich ihnen dabei bieten. Thema von Absch. 2 ist eine Fallstudie der „Badischen Zeitung“ (Freiburg), deren Online-Redaktion der Autor dieses Beitrags seit dem Jahr 2007 leitet. Dabei werden die crossmedialen Produktionsprozesse der BZ ebenso dargestellt wie die technische Infrastruktur der Redaktion. Abschnitt 3 resümiert die wichtigsten Aspekte dieses Beitrags im Rahmen eines Fazits.

Zunächst werden zentrale Herausforderungen der Tageszeitungen im Hinblick auf junge Zielgruppen kurz dargestellt. Im zweiten Teil zeigen Praxisbeispiele, wie Tageszeitungen unter den Vorzeichen des Medienwandels, der die Tageszeitungen dazu zwingt, jenseits ihrer klassischen Erlösmodelle neue Geschäftsfelder zu erschließen, junge Zielgruppen mit relevanten Produkten bedienen.

Social Media ist für Verlage Herausforderung und Chance zugleich. Christian Lindner, Chefredakteur der „Rhein-Zeitung“ (Koblenz), sieht als leidenschaftlicher Printredakteur und zugleich überzeugter Aktivist im Web 2.0, hierbei vor allem die Redaktionen gefordert. Zentraler Erfolgsfaktor für Medienhäuser in Social Media ist aus seiner Sicht die richtige Haltung der Macher. Sie müssen verstehen und leben: Es geht hier um People, nicht um User. So zentral die Bedeutung der Redaktion für erfolgreiche Social Media-Arbeit ist: Auch die Verlage müssen sich ganzheitlich auf Social Media einstellen – und das nicht nur werktags zu den normalen Bürozeiten.

Social Media führen zu einer fundamentalen Veränderung bestehender Geschäftsmodelle, da medienökonomische Prinzipien wie Netzeffekte dazu führen, dass Kriterien wie die Masse der Netzwerkteilnehmer und damit die Skalierbarkeit von Produkten und Geschäftsmodellen eine neue, eigenständige Bedeutung bekommen. Von den Verlagen erfordert dies neues Denken und neue Strukturen.

Regionale Zeitungsverlage haben sich zu Medienhäusern gewandelt, die unterschiedliche mediennahe und -ferne Produkte und Dienstleistungen anbieten. Die zunehmend differenzierten und wettbewerbsintensiven Märkte erfordern dabei von Seiten des Verlagsmanagements nicht nur eine Optimierung von Prozessen und Kosten, sondern darüber hinaus auch ein neues Verständnis des eigenen unternehmerischen Kernauftrags. Ein zielgruppenorientiertes mediengattungsübergreifendes Modell kann hier ein Lösungsansatz sein.

Neben den typischen produktnahen Mediengeschäftsfeldern im lokalen und regionalen Markt bieten sich im Rahmen der Diversifikationsstrategien der Verlage weitere Schritte an. Am Beispiel von reiff medien, Offenburg, die neue Wege im Bereich Events beschreiten, sieht man, welche weiteren Spielräume vor Ort möglich sind und wie innovative Geschäftsfelder mit den Hauptaktivitäten eines lokalen bzw. regionalen Medienhauses verbunden werden können.

Der Wettbewerb zwischen kostenpflichtigen und kostenlosen redaktionellen Angeboten im Netz bekam eine neue Qualität, als mit der Einführung der „Huffington Post“ nicht nur die Verbreitung der Inhalte im Geschäftsmodell auf unterschiedlichen Grundsätzen beruhte, sondern auch das Prinzip der Content-Erstellung vom klassischen Bezahljournalismus verändert und ergänzt wurde. Die Frage nach dem Wert redaktionellen Contents stellt sich für viele daher bereits bei der Erstellung.

Viele Journalisten und Medienschaffende quälen sich derzeit mit Selbstzweifeln und der Sinnhaftigkeit der eigenen beruflichen Existenz. Die zahlreichen Veränderungen, die das bisher gültige Prinzip des direkt vermarktbaren Bezahljournalismus in Frage stellen, sind jedoch die Rahmenbedingungen unter denen auch neue positive Entwicklungen für den Journalismus machbar sind. Man muss nur damit beginnen.