Zukunftsorientiertes Stiftungsmanagement

Der Beitrag betrachtet das deutsche Stiftungswesen im Ganzen und identifiziert fünf Transformationen: Versteckt hinter weiterhin zahlreichen Neugründungen differenziert sich der Sektor schnell aus, um seine Anziehungskraft und Wirkung auch in Zeiten niedriger Kapitalerträge zu erhalten. Zweitens und damit verbunden entdecken Stiftungen ein neues und ein seit Jahrhunderten vorhandenes (Sozial-)Unternehmertum. Drittens ordnen sich immer mehr Stiftungen einem Denkmodell von unten nach oben statt von oben nach unten zu und organisieren sich als Gemeinschafts- und Bürgerstiftungen. Viertens internationalisieren sich Teile des Stiftungswesens, um mit einer hohen Dynamik globalisierter Philanthropie Schritt zu halten, aber auch auf grenzüberschreitende Bedrohungen zu reagieren. Fünftens und schließlich beginnt eine junge Generation das Stiftungswesen mit anderen Erwartungen und Wirkungsmodellen zu konfrontieren.

Im Jahr 2015 haben die 193 Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen die 2030-Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und somit die 17 „Ziele für nachhaltige Entwicklung“, (Sustainable Development Goals, SDGs) welche den globalen Rahmen für die Umwelt- und Entwicklungspolitik bis 2030 bildet, verabschiedet. Welchen Beitrag können Stiftungen zur Umsetzung der SDGs leisten?

In diesem Artikel wird dieser anhand von Beispielen dargestellt. Anhand dieser Beispiele soll deutlich werden, dass Stiftungen in ihrer operativen Arbeit, ihrer Fördertätigkeit und ihren Anlageaktivitäten einen besonderen Zugang zu Modellen und Lösungen nachhaltigen Handelns schaffen können. Sie können diejenigen Brücken zwischen Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Politik bauen, die für die Transformation von Gesellschaft und Ökonomie im Sinne der Agenda 2030 notwendig sind.

Der vorliegende Artikel gibt einen Überblick über die aktuellen Trends und Entwicklungen im amerikanischen Stiftungssektor. Dieser gilt weltweit immer noch als Trendsetter für Non-Profit-Management. Gerade an der Westküste der USA sind neue hybride Strukturen entstanden – teils Stiftung, teils Unternehmen – die das Potenzial haben, gesellschaftliche Innovationen ebenso schnell und radikal voranzutreiben wie das Silicon Valley den technologischen Wandel.

Auch wenn der deutsche Stiftungssektor einen enormen Wachstumsschub erfahren hat, so kann der nächste Transformationsschub in Deutschland nur durch einen stärkeren Blick über den eigenen Tellerrand hinaus gelingen. Daher versteht sich der Artikel auch als Plädoyer für eine stärkere transatlantische Vernetzung, um Wissen auszutauschen, erfolgreiche Ideen zu adaptieren und neue Wege in der Projektarbeit zu beschreiten.

Der Druck auf Stiftung wächst. Stiftungen müssen in der Lage sein, ihren Anspruch auf Legitimation und professionelles Stiftungsmanagement zu untermauern – durch nachweislich wirkungsorientierte Mittelverwendung. Wirkungsorientierte Stiftungsarbeit ist stets ein Prozess und erfordert eine ausgearbeitete Förderlogik als Grundlage des eigenen Handelns. Dazu gehört die Bereitschaft, eigene Prozesse neu auszurichten, dafür ein konzeptuelles Fundament zu schaffen, interne Abläufe zu reformieren und das Selbstverständnis der Stiftung weiterzuentwickeln. – Der Beitrag zeigt die Grundaspekte wirkungsorientierter, professioneller Stiftungsarbeit und liefert konkrete Anregungen für Stiftungen, wie sich die eigene Arbeit zeitgemäß interpretieren lässt.

Das Modell der Kapitalstiftung ist derzeit aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase unattraktiv. Der Gesetzgeber versucht – unter explizitem Hinweis auf die gegenwärtigen Kapitalmarktbedingungen – die Attraktivität der Rechtsform Stiftung zu erhöhen, indem er Stiftungsvorstände durch aktienrechtliche Haftungsregelungen (sog. business judgement rule) mehr Mut bei der Vermögensanlage zusprechen, Erleichterungen bei der Auflösung kleiner Stiftungen einführen sowie eine einfachere und rechtssichere Bündelung von Ressourcen ermöglichen will. Es ist kritisch zu hinterfragen, ob das bislang alterungsbeständige Stiftungsrecht, das kaum grundlegenden Reformen unterworfen werden musste, nunmehr aufgrund von Kapitalmarktbedingungen „modernisiert“ werden muss, die mit einiger Sicherheit weder dauerhaft sein werden, noch signifikant anders als alles bisher da gewesene sind.

Die gemeinsame Aufgabe von Stiftung und Stiftungsaufsicht ist die Sicherung des ursprünglichen Stifterwillens. Kluges Stiftungsmanagement beginnt deshalb bereits im Anerkennungsverfahren mit der möglichst präzisen Festlegung dieses Stifterwillens in der Stiftungssatzung – im Interesse des Stifters wie der Stiftungsaufsicht. Die Stiftung wird dadurch zum Subjekt des Handelns: Sie und die Stiftungsaufsicht sind Partner auf Augenhöhe.

Unter dem Begriff Foundation Governance wird zunehmend auch im deutschen Sprachraum die Übertragung von im Unternehmensbereich bewährten Standards guter Leitung und Überwachung auf den Bereich der Stiftungen diskutiert. Ungeachtet einer allgemein anerkannten Schutzbedürftigkeit der Stiftung und insbesondere des Stiftungsvermögens bestehen jedoch bis heute in der Stiftungspraxis erhebliche Bedenken gegenüber einer Übernahme von eher formalistisch verstandenen Governance-Konzepten aus dem Unternehmensbereich. Ziel dieses Beitrages ist es, aktuelle Entwicklungen im Bereich der Corporate Governance, welche die zentrale Bedeutung der Organisationskultur für eine gute Unternehmensführung betonen, zu skizzieren und hieraus Konsequenzen für die Foundation Governance und damit für eine nachhaltige Stiftungsführung abzuleiten.

Das hohe öffentliche Ansehen der Gemeinnützigkeit, die vielen Steuervergünstigungen bei wesentlichen Steuerarten und weitere Vergünstigungen, z. B. die Befreiung von bestimmten öffentlich-rechtlichen Gebühren, sprechen dafür, die Gemeinnützigkeit anzustreben. Tatsächlich kann die Gemeinnützigkeit aber im Wirtschaftsleben hinderlich oder sogar nachteilig sein. Notwendig ist nämlich die jederzeitige umfassende Beachtung aller Anforderungen an Satzung und tatsächliche Geschäftsführung, was z. B. der Eigenkapitalbeschaffung enge Grenzen setzt. Auch können Entgelte bei Leistungen an bzw. von nicht gemeinnützigen Vertragspartnern gemeinnützigkeitsrechtlich „unangemessen“ sein. Häufig erleiden gemeinnützige Körperschaften in ihrem gemeinnützigen „Kerngeschäft“ Verluste. Unterhalten sie daneben auch steuerpflichtige wirtschaftliche Geschäftsbetriebe, sind deren Gewinne gleichwohl steuerpflichtig; eine „Verrechnung“ ist unzulässig, anders als bei steuerpflichtigen Körperschaften.

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf Wirtschaft und Gesellschaft werden auch im Non-Profit-Sektor zunehmend spürbar. Dabei ist Digitalisierung Chance und Herausforderung gleichermaßen. Es bieten sich neue Möglichkeiten um zivilgesellschaftliches Engagement umzusetzen. Gleichzeitig müssen Non-Profit-Organisationen sich selbst tief greifend verändern, was stets mit Risiko behaftet ist. Der Beitrag stellt die Ergebnisse einer Studie vor mit der der Status quo zu diesem Thema bei Non-Profit-Organisationen in Deutschland erhoben wurde. Es zeigt sich, dass die Effekte und Anforderungen der Digitalisierung weit über die reine Technologiebeschaffung und den IT-Einsatz hinausgehen. Es gilt aus einer ganzheitlichen Sicht Strategie, Kultur und Kompetenzen auf den Prüfstand zu stellen, um den digitalen Wandel erfolgreich umsetzen zu können.

Eine Stiftung kann man als ein spezifisches Dienstleistungsunternehmen einstufen. Doch fehlen den gemeinnützigen Stiftungen die Hinweise, die sich bei Wirtschaftsunternehmen aus Erfolg und Misserfolg in einem echten Marktwettbewerb ergeben. Das Stiftungsmanagement kann jedoch aus der Wirtschaft sowie vor allem von Fehlern lernen, die erfahrungsgemäß den Erfolg einer Stiftung bei der Verwirklichung ihrer Zwecke unterminieren. Zu solchen Fehlern gehören ein „Durchwursteln“ ohne Fokus, Strategie, Ziele und ausreichende Planung und System, ferner u. a. mangelnde Investitionen in Know-how und die Vernachlässigung von Personalfragen. Diese Fehler aber vermeiden und der Erfolg der Stiftung steigern, wenn einige Tipps berücksichtigt werden, deren Befolgung sich in der Praxis vielfach bewährt hat.

Wie finden Stiftungsverantwortliche Orientierung für ihr Handeln in Zeiten von Unberechenbarkeit und Verwerfungen? Der Beitrag stellt sich diese zentrale Frage und rückt den konkreten Nutzen für die Gesellschaft als den Maßstab des Stiftungshandelns in den Mittelpunkt. Wenngleich die Behandlung globaler Themen große Bedeutung hat, sollten – und dort setzt die Argumentation des Autors an – die Möglichkeiten des Wirkens auf einer lokalen Ebene nicht aus den Augen verloren werden. Hier lassen sich auf Basis guter Ortskenntnis eine Vielzahl kleiner Wirkungen erreichen, die in der Summe eine nicht zu unterschätzende gesellschaftliche Wirkung erzeugen.

Stiftungen sind in der Regel sachzielorientiert. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen stehen demgegenüber häufig nicht im Fokus der Stiftungsvorstände. Hinzu kommt, dass der Stiftungssektor sehr heterogen ist, sodass Kennzahlen, welche den gesamten Stiftungssektor abdecken, nur bedingt zur Verfügung stehen. Gleichwohl ist wirtschaftlicher Erfolg in einem weiteren Sinne auch für Stiftungen aus unterschiedlichen Gründen sehr wichtig. Der Beitrag zeigt die Sinnhaftigkeit finanzwirtschaftlicher Kennzahlen für die Führung von Stiftungen, aber auch ihre Grenzen auf. Im Anschluss werden einige ausgewählte Kennzahlen strukturiert nach verschiedenen Stiftungstypen dargestellt.

Beiträge zum Gemeinwohl und somit die Erzielung einer gesellschaftlichen Wirkung sind ein komplexes, schwierig messbares Konzept. Die Steuerung von Stiftungen weicht deshalb in vielen Punkten von klassischen Unternehmen ab, weshalb etablierte Controllingkonzepte nur sehr begrenzt eingesetzt werden können. Jedoch ergeben sich aufgrund technologischer und gesellschaftlicher Entwicklungen völlig neue Möglichkeiten für ein Stiftungscontrolling. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, inwiefern die Nutzung neuer sozialer Medien als Kommunikations-, Informations- und Werbeplattform auch für gemeinnützige Stiftungen nicht nur relevant für die Verfolgung des Stiftungszweckes sein kann, sondern auch die Grundlage für ein effizientes Stiftungscontrolling bilden kann. Über eine Kalkulation von Kennzahlen, die auf den Daten sozialer Medien basieren, können Stiftungen eine (in-)direkte Verknüpfung zu einer sozialen Wirkung objektiv argumentieren und ihre Aktivitäten wirkungsorientiert steuern.

Viele Stiftungen haben ideale Voraussetzungen, die eigene Meinung laut in die Welt zu tragen. Bedeutet „Mut in der Stiftungskommunikation“ deshalb, die eigene Position kompromisslos zu stärken? Wenn wir uns eine Gesellschaft wünschen, in der Mut mehr Gewicht hat als Angst, müssen Stiftungen mit gutem Beispiel vorangehen. Sie müssen mutig genug sein, Menschen zuzuhören, die ihr Weltbild nicht oder nur partiell teilen. Und sie müssen der Versuchung widerstehen, die Ängste anderer für ihre Kommunikation zu instrumentalisieren. Hippe Kampagnen sind kein Ersatz für aufrichtigen Dialog. Stiftungen bestimmen nicht, welche Themen die Menschen bewegen und welche Diskussionen eine Gesellschaft führt. Sie können nur entscheiden, ob sie daran teilnehmen oder ob sie es anderen überlassen und damit langfristig riskieren, den Anschluss zu verlieren. Es wird daher eine zentrale Aufgabe der Stiftungskommunikation sein, Plattformen zu schaffen, auf denen tatsächlicher Austausch möglich und erwünscht ist.

Bei zahlreichen sektorumspannenden Herausforderungen sind Stiftungen zunehmend darauf angewiesen, Fundraising mitzudenken, um weiterhin ihrem Auftrag gerecht werden zu können. Für Stiftungen mit Mittelbedarf muss Fundraising noch mehr sein als ein Auftrag von vielen. Es muss Kernaufgabe der Zukunft werden. Jene Stiftungen, die bereits aktiv Mittel einwerben, sind aufgerufen, ihre Fundraising-Praxis regelmäßig auf Passung zu prüfen. Dr. Wiebke Rasmussen und Jaana Rasmussen beleuchten daher im folgenden Beitrag organisationale Gelingensbedingungen erfolgreichen Fundraisings. Darüber hinaus werden Entscheidungshilfen für die Entwicklung eines stiftungsspezifischen Fundraising-Konzepts formuliert. Der Beitrag vermittelt zudem ein breites Fundraising-Verständnis: Allzu häufig wird übersehen, dass Fundraising mehr ist als die Einwerbung von Mitteln um die Umsetzung des Kernprogramms zu ermöglichen. Fundraiser sind, wenn mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet, gleichermaßen Kooperationsbereiter, Beziehungsmanager und Organisationsentwickler.

Die Verbrauchsstiftung ist in der gesetzlich verankerten Form noch eine vergleichsweise junge Variante des gesellschaftlichen Engagements. Entsprechend ergeben sich verschiedene Fragen und Antworten erst in der Umsetzungspraxis. Der nachfolgende Beitrag greift einige dieser Fragen auf und erläutert anhand eines praktischen Beispiels, warum auch für die ihr Vermögen verbrauchende Stiftung strategische Überlegungen im Hinblick auf die Vermögensverwaltung notwendig sind.

Einkünfte aus Vermögensverwaltung sind für Stiftungen von zentraler Bedeutung. Dabei agieren die Entscheidungsträger im Spannungsfeld zwischen Renditeerwartungen und Stiftungszweck. Bis Anfang der 2000er-Jahre spielte das Thema Nachhaltigkeit bei der Vermögensverwaltung von Stiftungen eine eher untergeordnete Rolle. Stiftungen sind jedoch in der Regel „auf die Ewigkeit“ angelegt. Daraus folgt, dass Stiftungen per se angehalten sein sollten, bei ihrer Kapitalanlage langfristig zu denken und globale Trends und gesellschaftliche Veränderungen zu berücksichtigen. Nicht zuletzt auch aus Reputationsgründen stellt sich die Herausforderung, dass Kapitalanlage und Stiftungszweck in Einklang stehen sollten.

Der Artikel zeigt, welche Chancen und Herausforderungen Mission Investing mit sich bringt. Anhand von Erfahrungen der Münchener Rück Stiftung sowie Empfehlungen des Bundesverbands Deutscher Stiftungen gibt er Handlungsempfehlungen zur Umsetzung.

Was haben die Katholische Kirche, die Bundesregierung, Familienunternehmen und Stiftungen gemeinsam? Es gibt keine langfristige, strategisch ausgerichtete Nachfolgeplanung, weder für den Papst, noch für die Bundeskanzlerin, noch für irgendjemand sonst. Die häufig gestellte Forderung nach einer solchen Nachfolgeplanung ist zwar sehr berechtigt; sie geht aber an der Realität vorbei. Nicht nur Spitzenpolitiker und Unternehmenslenker, sondern auch und gerade Stifter tun sich schwer damit, sich rechtzeitig Gedanken über ihre Nachfolge zu machen. Dies hat vielfältige Gründe. Neben der Schaffens- und Gestaltungsfreude sowie dem Wunsch, das eigene Lebenswerk möglichst lange selbst zu begleiten und über die eigene Lebensspanne hinaus zu erhalten, spielt ganz sicher auch die Sorge vor Kontrollverlust eine maßgebliche Rolle. Im vorliegenden Beitrag geht es in drei Praxisfällen darum, wie die Nachfolge eines Stifters sowie die Besetzung von Führungspositionen in Stiftungsgremien gerade in Anerkenntnis solch evidenter Triebfedern stifterischen Handelns im konkreten Einzelfall gelingen können.

Digitale Medien machen vor der Erwachsenenbildung nicht halt, auch wenn es vielen Weiterbildungseinrichtungen heute noch schwer fällt, diese wie selbstverständlich in ihre Angebote einzubinden. Neue Tools sowie ein Umdenken bei Dozenten und Teilnehmenden sind Voraussetzung für den Einsatz neuer Medien. Welche digitalen Lernformate existieren derzeit auf dem Weiterbildungsmarkt? Der Artikel stellt einige Formate wie E-Learning und Blended Learning, Massiv Open Online Cources sowie den Flipped Classroom vor und beleuchtet deren Anwendung im Non-Profit Sektor. Digitale Lernmethoden führen nicht zu einem besseren Lernen, sondern zu einer anderen Form des Lernens. Voraussetzung für ihren Einsatz ist jedoch auf beiden Seiten (Lernende und Dozenten) die Kompetenz, die breiten Möglichkeiten der neuen Medien auch sinnvoll zu nutzen.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“

Die Robert Bosch Stiftung GmbH durchläuft seit 2015 einen umfassenden Veränderungsprozess, entsprechend dem Anspruch ihres Stifters: „Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufrieden geben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“ Anlässe dafür waren ein Wechsel in der Geschäftsführung und sich dynamisch wandelnde Umfeldbedingungen, gepaart mit Impulsen aus der Studie Zukunft des Stiftens. In diesem Beitrag geben die Autoren einen Überblick über den Veränderungsprozess und gehen auf einige Kernelemente ein, so auf Wirkungsorientierung, die Weiterentwicklung der Strategie und ein neues Rollenmodell mit weitgehender Delegation von Verantwortung. Die Autoren wollen Mut machen, sich aktuellen Herausforderungen zu stellen, dabei auch die eigene Organisation kritisch zu hinterfragen und sinnvolle Veränderungen anzugehen.

In einer vernetzten Gesellschaft ist es wichtig, gesellschaftlichen Wandel ganzheitlich zu gestalten. Indem sie Erfahrungen, Ressourcen und ein diverses Netzwerk zusammenbringen, können Stiftungen dabei eine besondere Rolle einnehmen. Anhand des Bildungsprojekts „Bildung als Chance“ zeigen wir, wie Stiftungen einen Collective Impact-Ansatz mit sozialunternehmerischen Ideen verbinden können, um systemisch zu wirken. Die Fallstudie zeigt, dass das Potenzial von Stiftungen darin liegt, als Gestalter eines Ökosystems diverser Partner zu wirken. Ein Gestalter, der die diversen Partner zusammenführt und gemeinschaftlich mit ihnen ein größeres Wirken entfaltet.

Stiftungen haben mehr als Geld zu bieten. Aus dieser Überzeugung erproben sie Förderansätze, die über die Rolle des Geldgebers hinausgehen. Wie aber würden Projektpartner die Arbeit und Struktur einer Stiftung gestalten, die zum Gelingen ihrer Arbeit beiträgt? Die Zusammenarbeit zwischen Refugee Canteen und der Hans Weisser Stiftung ermöglicht es, dieser Frage nachzugehen. Die Fallstudie des jungen Projekts als erste Förderung der Stiftung zeichnet nach, wie Partner miteinander ein Verständnis wirkungsvoller Arbeit entwickeln, mit Rückschlägen umgehen und ihre Rollen weiterentwickeln. Damit kann sie Pate stehen für eine Zusammenarbeit, in der Stiftungen im Selbstverständnis weniger eigene Institution und mehr dem Erfolg ihrer Partner verpflichtet sind. Ihr Anspruch ist nicht, die Entwicklung geplant und problemfrei darzustellen. Vielmehr werden Erfolgsfaktoren und Fallstricke für diese Art der Zusammenarbeit systematisiert, anwendbar gemacht und zum Weiterentwickeln eingeladen.

Als unabhängige Unternehmensstiftung steht die McDonald’s Kinderhilfe bei der Kommunikation und im Fundraising vor der Herausforderung, sich auf der einen Seite vom Stifter zu emanzipieren um sich für Spenden Dritter zu öffnen, gleichzeitig gilt es Nutzen aus dem breiten Netzwerk und dem Vertrauensvorschuss eines Weltkonzerns zu ziehen.

Die Stiftung erarbeitet sich die notwendige Reputation durch eine durchgängige Transparenz ihrer Aktivitäten und bietet insbesondere auf lokaler Ebene potenziellen Unterstützern an, sich einen persönlichen Eindruck von der Arbeit zu machen. Das Wirken der Programme, die pragmatische Hilfestellung und der lokale Ansatz sind dabei wesentliche Inhalte in der Kommunikation um neue Spender zu gewinnen.

„Aus der Vergangenheit, im Heute, für die Zukunft lernen.“ war das Grundmotiv des Privatbankiers Werner Sutor zur Gründung der Sutor-Stiftung. Der immerwährende Umbruch der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft ist vielschichtig und wird ständig besprochen. An den Dritten Sektor mit den auf Ewigkeit angelegten Stiftungen, aber auch bei anderen gemeinnützigen Non-Profit-Organisationen und Social Businesses, werden weitreichende Anforderung gestellt.

Der Beitrag zeigt den Wandel der Prozesse innerhalb der Sutor-Stiftung, im Speziellen mit Blick auf die Förderung und die Zusammenarbeit mit Hochschulen. Er geht auf die Elemente von Anspruch und Wirkung ein und beschreibt die ständige Weiterentwicklung der Förderung und die der unterschiedlichen Organisationsbeteiligten. Es werden die Kooperationsebenen gezeigt, die die Positionen der Stiftung zwischen Förderstiftung und operativ tätigem Partner neu bestimmen.

Können es sich Stiftungen heute noch leisten, tradierte Organisationsformen und Methoden der Zusammenarbeit zu verwenden, während Markt- und gesellschaftliche Zusammenhänge immer dynamischer und komplexer werden? Nein lautet die klare Antwort der Autoren dieses Beitrags. Basierend auf eigenen Erfahrungen als Berater stellen die Autoren verschiedene zukunftsweisende Arbeitsmethoden vor. Durch die Erfahrungen von Peter Tscherne als Stiftungsgeschäftsführer beleuchten sie deren Chancen und Risiken im Stiftungskontext. Der Fokus liegt dabei auf Methoden und Ansätzen, die schnell und einfach umzusetzen sind und sich über Jahre bewährt haben. Vor dem Hintergrund der positiven Erfahrungen und Arbeitsergebnisse mit agilen Arbeitsweisen in der Stiftung Digitale Spielekultur möchte der Beitrag zum Ausprobieren ermutigen und einen Anstoß zur Weiterentwicklung der Arbeitskultur im Stiftungskontext geben.

In der Diskussion um neue Organisationsformen und „New Work“ kommen häufig die (ehemaligen) „Führungskräfte“ und selten die Mitarbeiter zu Wort. Das soll dieser Beitrag ändern. Aus der Perspektive einiger Projektmitarbeiter des betterplace lab, der Forschungsabteilung der Online-Spendenplattform betterplace.​org, wird der Transformations-Prozess hin zu einer hierarchiefreien und kompetenzbasierten Organisationsform (nach Frédéric Laloux, „Reinventing Organisations“) beschrieben. Für all jene, die neue Arbeitsmodellen und -formen suchen, soll dieser Artikel einen ersten Einstieg über Erfahrungen, Scheitern und Erfolgsfaktoren bieten. Ein Bericht über freie Arbeitszeiten, selbstbestimmte Gehälter, flexible Hierarchien und Entscheidungen ohne Konsenszwang und warum New Work mehr als das ist.

Stiftungen wollen langfristig Wirkung erzielen und trotzdem Raum für Innovation bieten. Gerade in Zeiten niedriger Zinsen geht das nur, wenn sie mit ihren Mitteln immer wieder neue Projekte und Ideen anstoßen. Das bedeutet aber, dass Stiftungen gemeinsam mit ihren Förderpartnern Wege suchen müssen, um nach einer Anschubfinanzierung einen „Exit“ zu vollziehen, sich also als Förderer zurückzuziehen. Am Beispiel der Organisation LEAD zeigt der Beitrag, wie solch ein Exit funktionieren kann. Denn LEAD wächst mittlerweile eigenständig, auch wenn die Förderung durch die Stiftung Mercator nun rückläufig ist. Es ergeben sich fünf konkrete Handlungsempfehlungen für Stiftungen.