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2013 | Buch

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Kompetenzmanagement in der Praxis

Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln Mit vielen Fallbeispielen

verfasst von: Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Kompetenz meint im Wesentlichen die Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. Dieses Buch beschreibt, wie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Bildungseinrichtungen, Verbände – Organisationen in allen Formen – die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter systematisch identifizieren, nutzen, entwickeln und absichern können. Auch auf die individuelle Perspektive, die eigene Kompetenzbiographie aktiv zu gestalten, wird eingegangen. Zahlreiche Fallbeispiele zeigen erprobte Lösungen und Werkzeuge aus der Praxis.

Nun in der 2., überarbeiteten Auflage mit neuen Fallbeispielen und einem stärkeren Fokus auch auf Bildungseinrichtungen und öffentlichen Verwaltungen.

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Kompetent konkurrieren

Abstract

Innovationsfähigkeit, Effektivität‐, Zielerreichung und Ertragskraft einer Organisation hängen in der heutigen Zeit maßgeblich von der Fähigkeit ab, die richtigen Kompetenzen aufzubauen sowie vorhandene Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen und zielgerichtet zu entwickeln. Unternehmen, Bildungseinrichtungen, öffentliche Verwaltungen, Verbände, Netzwerke – um nur einige Institutionen zu nennen – werden daran gemessen, wie gut sie in der Lage sind, ihr Wissen wertschöpfend wirksam werden zu lassen.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

2. Was ist Kompetenz?

Abstract

Der Anwendungsbezug des Wortes Kompetenz wird bereits aus dem lateinischen Ursprung competencia (zu etwas geeignet, fähig oder befugt sein) deutlich. Oftmals werden Begriffe wie Qualifikation, Fähigkeit, Ressource usw. dem Kompetenzbegriff gleichgesetzt bzw. als abgrenzende Begriffe verwendet. Generell gilt dabei die Faustregel, dass erst dann Kompetenzen manifest werden, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird. Ist z. B. von Talenten die Rede, wird damit das Potenzial beschrieben, Kompetenzen zu entwickeln: „Übung macht den Meister.“ Wird von Qualifikation gesprochen, sind fertig ausgeprägte, von dritter Stelle bewertete, bestätigte, beglaubigte oder zertifizierte Fähigkeiten einer Person gemeint (zu den Begriffen siehe Glossar).

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

3. Praxiserprobte Lösungen für Kompetenzprobleme

Abstract

Jeder wird im Arbeitsalltag mit Kompetenzproblemen konfrontiert, ohne dass dies sofort offensichtlich ist. Dabei können die Schnittstellen mannigfaltig sein. Berührt werden dabei sowohl persönliche Sachverhalte, wie z. B. die Kompetenz, die eine Person aufweist oder die Potenziale, die sie hinsichtlich ihrer Entwicklung hat. Aber auch gruppenspezifische Aspekte sind davon betroffen, wie z. B. die Art der Zusammenarbeit im Team, die Suche nach bestimmten Experten oder die Problemlösungskompetenz ganzer Abteilungen. Im Folgenden werden Situationen des Unternehmensalltags dargestellt, die eines gemeinsam haben: In allen Fällen stehen Menschen vor einem Problem, das im Kern den Umgang mit Fähigkeiten und Fertigkeiten betrifft. Daran anschließend finden Sie Lösungen für die anhand von kurzen Fällen dargestellten Fragestellungen.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

4. Wirksame Werkzeuge des Kompetenzmanagements

Abstract

Das Scheitern bei der Etablierung von Kompetenzmanagement in der Praxis ist oft auf die falsche Auswahl von Methoden und Werkzeugen bzw. eine teils fehlerhafte Gestaltung des Gesamtsystems zurückzuführen [vgl. Reinhardt 2004]. Standardlösungen werden gewählt und ohne entsprechende Adaptierung an die Rahmenbedingungen im Unternehmen eingeführt. Im Folgenden wird eine Vielzahl unterschiedlicher Lösungen des Kompetenzmanagements anhand von kurzen Methodenprofilen und Praxisbeispielen aufgezeigt. Dem Praktiker sollen dadurch die mögliche Bandbreite des Kompetenzmanagements vor Augen gehalten und Auswahlhinweise für die Gestaltung des eigenen Kompetenzmanagements gegeben werden.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

5. Kompetenzmanagement implementieren

Abstract

Für den langfristigen Erfolg eines Kompetenzmanagements ist es wichtig, den betrieblichen Rahmenbedingungen besondere Beachtung zu schenken. Das Management muss für ein Gesamtkonzept die im Folgenden erläuterten Gesichtspunkte in die Ausgestaltung eines auf die Besonderheiten der jeweiligen Organisationzugeschnittenen Modells einbeziehen. Oftmals ist es falsch, eine „Big‐Bang“‐Strategie für Kompetenzmanagement‐Projekte zu wählen. Vielmehr muss das Unternehmen Kompetenzmanagement „Lernen“. Nur so besteht die Möglichkeit, dass das Projekt in der Organisation organisch wachsen kann [vgl. Reinhardt 2004].

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

6. Die Zukunft des Kompetenzmanagements

Abstract

Im Laufe des Buches haben wir einen breiten Überblick über die unterschiedlichen Facetten des Kompetenzmanagements gegeben. Es wurde geklärt und erläutert, welche Basiskonzepte dem Kompetenzmanagement zugrunde liegen und wie diese sich in der Praxis tatsächlich konstituieren. Wirksame Instrumente für die Implementierung von Kompetenzmanagement wurden vorgestellt und anhand eines praxisnahen Leitfadens wurde gezeigt, wie Organisationen es schaffen können, selbst ein Kompetenzmanagement zu etablieren. Zahlreiche Praxisbeispiele helfen dabei, sich ein Bild davon zu machen, wie im eigenen Arbeitsalltag ein persönliches oder ein institutionell‐strategisches Kompetenzmanagement aussehen könnte.

Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter

Backmatter

Titel: Kompetenzmanagement in der Praxis
verfasst von: Klaus North
Kai Reinhardt
Barbara Sieber-Suter
Copyright-Jahr: 2013
Verlag: Gabler Verlag
Electronic ISBN: 978-3-8349-3696-7
Print ISBN: 978-3-8349-2815-3
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3696-7

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