Auswirkungen kulturspezifischer Verhaltensmuster auf das Sozialkapital in multinationalen IT-Projektteams

Ziel unserer Forschungsarbeit ist eine Untersuchung der Auswirkungen kulturspezifischen Verhaltens in multinationalen und nicht in unternehmensübergreifenden Teams. Folglich basiert unsere Analyse der Auswirkungen kultureller Unterschiede auf dem Konzept nationaler Kulturen und nicht auf Unternehmenskulturen.

Die A-Priori-Entwicklung eines, die Untersuchung leitenden Bezugsrahmens wird beispielsweise von Carroll und Swatman (2000, S. 237 f.) oder von Yin (2009, S. 18) empfohlen. Diese Vorgehensweise ist jedoch nicht mit einer deduktiven Theorieentwicklung und einer anschließenden explanativen Fallstudienmethodik zu verwechseln, sondern dient einer besseren Strukturierung der Untersuchung.

Da der in Abb.  1 dargestellte, konzeptuelle Bezugsrahmen an ein Kausalmodell erinnert, soll noch einmal betont werden, dass wir einen rein exploratorischen Forschungsansatz verfolgen. Unser Bezugsrahmen ist keine deduktiv hergeleitete Theorie, die wir überprüfen wollen, sondern dient lediglich als „Leitstrahl“ für unsere Untersuchung. Des Weiteren ziehen wir nicht den Projekterfolg, sondern das Sozialkapital als abhängige Variable heran. Die Gründe hierfür liegen, wie in Abschn. 2.2 beschrieben, zum einen darin, dass bereits zahlreiche Forschungsarbeiten eine positive Beziehung zwischen diesen beiden Variablen nachgewiesen haben. Zudem ist Sozialkapital die präzisere und damit besser geeignete Variable für die Untersuchung der Auswirkungen kultureller Unterschiede auf teaminterne Beziehungen, weil es die hauptsächliche Erklärungskomponente zwischen kulturellen Aspekten und Projekterfolg ist.

Dabei wurde auch berücksichtigt, ob eine Managementmaßnahme von einem Interviewpartner lediglich vorgeschlagen (bzw. ob sich der Interviewpartner hinsichtlich ihrer Effektivität unsicher war) oder tatsächlich erfolgreich im Projekt ergriffen wurde.

Die Kombination qualitativer und quantitativer Ansätze bei Textanalysen ist in der fallstudienbasierten Forschung keine Seltenheit. Entsprechende Beispiele aus der Offshoring-Literatur sind beispielsweise Dibbern et al. (2008, S. 346 f.) oder Kotlarsky und Oshri (2005, S. 44).

Neben der Gesichtswahrung identifizierten wir ein weiteres kulturspezifisches Verhaltensmuster auf indischer Seite, das sowohl unsere deutschen als auch unsere indischen Interviewpartner erwähnten. Dieses Verhaltensmuster wurde jedoch im Vergleich zur Gesichtswahrung als weniger wichtig erachtet. Demnach impliziert ein ausgeprägter Gruppenkollektivismus in Indien auch eine enge Beziehung zum erweiterten Familienkreis. Dies kann beispielsweise dazu führen, dass ein indisches Teammitglied recht spontan tausende Kilometer reist, wenn ein mehr oder weniger enger Verwandter (nicht einmal zwingend ernsthaft) erkrankt ist und so lange bei ihm bleibt, bis dieser sich besser fühlt. Währenddessen werden möglicherweise anstehende Meilensteine im Projekt oder sonstige dringende Termine gänzlich vernachlässigt. Als Folge daraus besteht auf deutscher Seite ein gewisses Misstrauen, wenn Meilensteine unmittelbar anstehen, weil es jederzeit passieren kann, dass ein indisches Teammitglied ohne Vorwarnung verschwindet. Ein derartiges, plötzliches Verschwinden infolge des ausgeprägten Gruppenkollektivismus indischer Teammitglieder behindert folglich auch die Bildung von Sozialkapital (relationale Dimension). Herr D1 kommentiert dies wie folgt: „Wenn es irgendein Problem im größeren Familienkreis gibt, sind sie weg. Von heute auf morgen. Sie sagen, dass sie eine vierwöchige Auszeit brauchen, und dann sind sie einfach weg. […] Als Folge daraus steigt die Skepsis auf unserer Seite, je näher ein Meilenstein kommt. […] Ja, das könnte auch dazu führen, dass unser Vertrauen sinkt.“ Allerdings ergriffen unsere deutschen Interviewpartner keine Maßnahmen, um dieses Problem besser adressieren zu können: „Aus meiner Sicht kann man nichts dagegen tun. […] Man muss sich daran gewöhnen“ (Herr D1).

Uns ist es sehr wichtig, zu betonen, dass unsere Ergebnisse nicht dahingehend missinterpretiert werden dürfen, dass wir ausschließlich indische oder tschechische Teammitglieder für die angesprochenen Beziehungsprobleme verantwortlich machen. Zudem liegt es uns völlig fern, die für Inder oder Tschechen typischen Verhaltensweisen als unpassend oder nachteilig einzuordnen. Die deutsche oder Schweizer Seite legt mit Sicherheit auch Verhaltensweisen an den Tag, die zu Beziehungsproblemen beitragen; in Abschn. 4 sind wir bereits kurz auf diesen Umstand eingegangen.

Das Ergebnis aus diesem Vergleich könnte man als „kulturelle Distanz“ zwischen den jeweiligen Ländern interpretieren (Kogut und Singh 1988).

Die Bewertung der verschiedenen Kulturdimensionen erfolgt anhand einer Skala von 1 bis 7.