Customer Centricity

Immer mehr Unternehmen stellen fest, dass sie ihre Organisation kundenzentriert ausrichten müssen, um Wettbewerbsvorteile am Markt zu realisieren. Trotz der gestiegenen Bedeutung von Customer Centricity existiert allerdings bis dato noch keine einheitliche Definition des Konzepts und damit werden sowohl der wissenschaftliche Diskurs als auch die Umsetzung in der Praxis erschwert. Der Beitrag setzt hier an und zeigt im ersten Schritt die Traditionen und Wurzeln von Customer Centricity in der Kundenbindungs- und Kundenzufriedenheitsforschung auf, sodass Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Modelle deutlich werden. Daran anknüpfend schlagen die Autorinnen einen eigenen Definitionsansatz und ein Modell zu Customer Centricity vor, welches den strategischen Rahmen sowie taktische und operative Implikationen und Erfolgsfaktoren definiert. Anhand von Best-Practice-Beispielen aus der Literatur sowie eigener Recherche wird verdeutlicht, wie die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis aussehen kann.

Kundenzentrierung („Customer Centricity“) wird von vielen Unternehmen als ein zentraler Erfolgsfaktor in ihrem jeweiligen Geschäftsmodell angeführt. Auch die Marketingwissenschaft hat Kundenzentrierung als Ursache für Wettbewerbsvorteile erkannt und sich umfassend mit dem Konzept auseinandergesetzt. Vor allem Entstehungsgründe für Customer Centricity wurden intensiv untersucht und es sind idealtypische Phasen einer Roadmap zu mehr Kundenzentrierung entwickelt worden. Dagegen liegen bisher nur wenige Erkenntnisse bzgl. einer Klassifizierung des Ausmaßes der Kundenzentrierung von Unternehmen vor. An dieser Stelle setzt der vorliegende Beitrag an. Basierend auf der Annahme, dass Unternehmen unterschiedliche Reifegrade der Kundenzentrierung aufweisen, wird ein konzeptioneller Vorschlag für ein Stufenmodell von Customer Centricity vorgestellt. Die Entwicklungsstufen der Customer Centricity sind dabei in Anlehnung an die Entwicklungsstufen des Marketings von Kotler et al. (2021) hergeleitet. Analog zu den fünf Entwicklungsstufen des Marketings werden fünf Stufen von Customer Centricity (1.0 bis 5.0) identifiziert. Für jede Stufe werden konstitutive Merkmale sowie Zusammenhänge mit verwandten Konzepten wie dem „Customer Relationship Management“ oder dem „Customer Journey Management“ aufgezeigt. Die in diesem Beitrag vorgestellten Entwicklungsstufen der Customer Centricity sind bewusst als „Vorschlag“ bezeichnet. Der Beitrag möchte einen Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung bieten.

Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen wird maßgeblich durch den Umgang des Vertriebs mit seinen Kund:innen generiert. Dieser Beitrag geht daher der Frage nach, was die Customer Experience besonders erfolgreicher Kundenkontakte auszeichnet und welche Rolle dabei das mentale Mindset der Mitarbeitenden spielt. In diesem noch jungen Forschungsfeld ergänzen seit einiger Zeit die Neurowissenschaften die klassische Betriebswirtschaftslehre. Einige der erfolgreichsten Unternehmen der Welt wie Amazon, Alphabet oder Apple haben das Potenzial positiv eingestellter Mitarbeitender bereits erkannt und umgesetzt. Doch was bedeutet ein Umdenken für den Vertrieb?

Customer centricity prioritizes the needs and wants of customers in all aspects of a company’s operations, decisions, and culture. The arguments for it are plentiful and approved: increased customer retention, improved customer satisfaction and loyalty, higher competitiveness in the market, revenue growth, and long-term success among others. To achieve a customer-centric organization however, the focus has to be first and foremost on the employees: taking care of employees and creating a supportive workplace culture is a key component of a customer-centric approach. When employees feel valued and supported, they are more likely to go above and beyond to meet customer needs. This approach is followed by Siemens Healthineers in a strategic way. Regular pulse surveys have become a key element in driving employee engagement. This article discusses their learning along the way as well as critical success factors.

Seit einigen Jahren ist eine verstärkte Nutzung von Chatbots in der Kundenkommunikation zu beobachten. Gleichzeitig steht diese oft im Zusammenhang mit Phänomenen wie Missverständnissen, Vertrauensproblemen oder der Frage nach der Akzeptanz, die zur Hemmung der Technologie-Nutzung und Frustration führen können. Für die optimale Interaktion werden Chatbots nach einem Conversation-Design-Prozess konzipiert. Zentraler Bestandteil ist hier neben der Dialoggestaltung und -steuerung etwa die Frage, wie menschlich ein Bot interagieren soll. Im vorliegenden Beitrag werden mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse Service-Chatbots von DAX-Unternehmen nach zentralen Aspekten des Conversation Designs analysiert.

Im Zuge der zunehmenden Alterung der Bevölkerung hat auch die Prävalenz von Erkrankungen zugenommen. Die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen nimmt daher stetig zu, während der Arbeitskräftemangel vor allem im medizinischen Bereich immer größer wird. Die Digitalisierung im Gesundheitsbereich bietet enorme Möglichkeiten, um den kritischen Engpass in der Gesundheitsversorgung zu adressieren. Durch digitale Werkzeuge und Technologien können Personalressourcen und Kosten bei Anbietenden und Nachfragenden deutlich gesenkt und die Qualität der Gesundheitsversorgung verbessert werden. Um die Vorteile der Digitalisierung im Gesundheitsbereich in vollem Umfang zu nutzen, muss das gesamte Spektrum der Patientenbedürfnisse während seiner gesamten Reise, der Patienten-Journey, abgedeckt und die Angebote müssen kommuniziert werden. Das Patienten-Journey-Mapping ermöglicht es Anwender:innen wie Angehörigen der Gesundheitsberufe, Patient:innen, politischen Entscheidungsträger:innen und Anbieter:innen von Gesundheitslösungen, Technologien zu identifizieren, die zur Unterstützung der Patientenversorgung eingesetzt werden können. Die Patienten-Journey-Map ermöglicht es, den Weg eines Patienten zu visualisieren und gleichzeitig zu verstehen, wo Lücken in der Patientenversorgung bestehen und wie der Patient auf digitalem Wege angesprochen werden kann. In diesem Beitrag entwickeln und diskutieren wir einen neuen Ansatz für das Patienten-Journey-Mapping zur Unterstützung der Argumentation und Entscheidungsfindung darüber, wie technologische Hilfsmittel in den Gesundheitsweg integriert werden können. Der Ansatz ermöglicht eine Argumentation rund um Technologien im digitalen Ökosystem der Patient:innen.

Online-Kundenbewertungen für Produkte und Dienstleistungen spielen im Kaufentscheidungsprozess im digitalen Shopping-Zeitalter eine große Rolle. Bereits in der frühen Phase der Customer Journey, der Recherche-Phase, suchen viele Kaufinteressierte nach Informationen und Bewertungen. Insbesondere der E-Commerce-Versandhändler Amazon dient als Informationsquelle und Orientierungshilfe. Auch die Produkttests der Stiftung Warentest werden von vielen Verbraucherinnen und Verbrauchern genutzt. Viele Kaufinteressierte nutzen Kundenbewertungen und schreiben ihnen eine hohe Bedeutung zu. Die Möglichkeit der Abgabe von Online-Kundenbewertungen zeigt im digitalen Zeitalter zudem ein verändertes Machtverhältnis in der Anbieter-Kunden-Beziehung. Diesbezüglich kann von Customer Empowerment gesprochen werden. Insbesondere angesichts der hohen Bedeutung von Kundenbewertungen bieten diese aber auch eine Anfälligkeit für Manipulationen. Die Authentizität und damit die Vertrauenswürdigkeit der für viele Konsumentinnen und Konsumenten wichtigen Kundenbewertungen steht auf dem Spiel.

The application of neuroscientific methods such as electroencephalography (EEG) and functional magnetic resonance imaging (fMRI) to predict consumer behavior and test communication effectiveness in business environments, so-called neuromarketing, has been well documented in recent years. The same holds for the application of psychological and/or neuroscientific models of decision-making to fuel the creative process when creating and targeting communication materials. Investigations on how to combine these two approaches and empirical validations in real-world use cases are still sparse, however.

In this chapter, we describe how to use neuroscience methodology and predictive modeling to increase the effectiveness of monthly email campaigns for a well-known consumer goods brand. An implicit psychological online test was used at a large scale to collect data on target groups’ implicit needs, using the NeedSphere framework, alongside socio-demographic data. Running cluster analyses, three distinct target groups with characteristic NeedSphere profiles were identified. Socio-demographic data from the study was used to build a predictive model to estimate NeedSphere profiles from customer data available to the brand management. Parallel to that, the existing email templates were being analyzed using EEG and eye-tracking to optimize the email structure for processing flow and usability. Imagery and email texts were then adjusted to target the specific NeedSphere-based customer groups, resulting in four different email templates altogether: one for every NeedSphere type, plus one standard template without need-based communication.

The neuro-optimized communication approach was piloted on over 26.000 customers over the course of roughly four months. Approximately half of the customers received the standard email every month, while the other half received the targeted communication. Conversion rate, as well as turnover rate, were being tracked continuously and increased significantly for the neuro-optimized communication, which translated into a 27.1 % revenue increase per email sent out compared to non-optimized control mails.

Augmented Reality (AR) integrates virtual content into consumers’ perceptions of the real world. By creating an immersive and engaging experience for customers, AR has received increased attention in marketing research and practice and becomes even more relevant due to the current Metaverse trend. However, to unlock the full potential of consumer AR, among others in the context of customer centricity, knowledge of AR experiences needs to be enhanced. This article addresses this issue by contrasting different definitions of AR from various research streams, comparing AR to other exciting media formats and depicting its unique possibilities. Further, an overview of the challenges on consumer behavior in AR that need to be addressed is provided—as AR is a fundamentally different concept from what is found in other media formats, new variables and challenges arise.

Heutzutage sehen sich Firmen vielfältigen Anforderungen gegenüber. Der Trend zur Digitalisierung hält an, verstärkt durch die Corona-Pandemie und die dadurch notwendig gewordene Zunahme an verteiltem Arbeiten. Dabei ist zu beachten, dass eine wirkliche Digitalisierung von Prozessen nicht durch die Überführung eines Papier-Dokuments in ein pdf-Dokument, welches per E-Mail weitergeleitet wird, realisiert werden kann. Kund:innen stellen anspruchsvolle Anforderungen nicht nur an Produkte, auch Prozesse werden zunehmend in ihrer Leistungsfähigkeit und ihrem Erleben hinterfragt. Dieser Beitrag zeigt auf, wie die beiden Anspruchsdimensionen Kundenzentrierung und Digitalisierung nicht nur gleichzeitig berücksichtigt werden können, sondern vielmehr wie die Kundenzentrierung genutzt werden kann, um die Digitalisierung zu unterstützen.

Dieser Beitrag untersucht am Beispiel einer privaten Hochschule, inwieweit Customer Centricity in den stark wachsenden Hochschulbereich integriert und dort wahrgenommen wird. Der Hochschulmarkt hat sich in den letzten Jahren erheblich verändert. Dies geht mit einem Wettbewerbsmarkt einher, wie Studiengebühren und Leistungsindikatoren zeigen (Naidoo et al. Journal of Marketing Management 27:1142–1162, 2011). Bildung hat sich zu einem Produkt und einem Prozess entwickelt. Vor diesem Hintergrund soll im weit gefassten Kontext der Hochschulbildung analysiert werden, wie sich die Wechselwirkung zwischen dem Produkt Bildung und den Kund:innen gestaltet. Der Beitrag geht der Frage nach, wie Customer Centricity im Hochschulumfeld definiert wird und warum Co-Creativity einen wichtigen Aspekt in der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Kundengruppen einer Hochschule darstellt. Im Detail gilt es, am Beispiel einer privaten Hochschule zu untersuchen, welche Faktoren die Arbeit mit den neuen Kund:innen, den neuen potenziellen Studierenden und Unternehmen, die Praxispartner im Dualen Studium sind, beeinflussen.

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel sind die derzeit am häufigsten diskutierten Themen in der Hotellerie. Oftmals werden jedoch allein punktuell Maßnahmen hierzu umgesetzt, meist fehlt es an einem konkreten Rahmenkonzept, das die Kund:innen in den Mittelpunkt stellt und ein strategisches Vorgehen zur Berücksichtigung jeweiliger Herausforderungen sicherstellt. Ziel dieses Beitrags ist es, einen ganzheitlichen Blick auf Customer Centricity im Verständnis des Kundenerlebnisses als mehrdimensionales Konstrukt (Lemon & Verhoef, 2016) zu werfen, indem die der Hotellerie inhärenten Interaktionen im Rahmen der Touch Points auf Prozessebene mit der dafür relevanten Raumausstattung in Zusammenhang gebracht und die daraus resultierenden Synergien als Potenzial definiert werden. Im ersten Schritt werden theoretische Grundlagen aufgezeigt, indem Customer Centricity in bestehende Konzepte wie Kundenorientierung und Customer Experience eingebettet und dann in einen hotelspezifischen Kontext überführt wird. Die Verknüpfung der vermeintlich unterschiedlichen Perspektiven Prozessorientierung und Architektur stellt dabei im nächsten Schritt die Grundlage zur Analyse eines Best-Practice-Beispiels dar und zeigt exemplarisch Handlungsmöglichkeiten sowohl für Customer Centricity aus Prozesssicht als auch aus architektonischer bzw. raumgestalterischer Sicht. Folglich werden die theoretischen Inhalte am konkreten Beispiel verknüpft und erstmals die zwei unterschiedlichen Perspektiven vereint.

Der Prozess der Beschaffung von Waren und Dienstleistungen im B2B-Kontext unterliegt aufgrund der zunehmenden Digitalisierung von einzelnen Kontaktpunkten zwischen nachfragenden und anbietenden Unternehmen massiven Veränderungen: Einerseits stellt die Anreicherung des Prozesses um digitale Kontaktpunkte, andererseits der kundenseitige Wechsel von Kontaktpunkten bzw. Medien im Verlauf des Prozesses Unternehmen vor große Herausforderungen. Folglich wurden in der Literatur zahlreiche Ausarbeitungen zu Customer Journeys entwickelt, welche allerdings vornehmlich den Fokus auf das B2C-Umfeld legen. Aufgrund der Komplexität und der Multipersonalität von Kaufprozessen im B2B-Umfeld ist der Bedarf an spezifischer Systematisierung jedoch immens. Der vorliegende Abschnitt greift diese Lücke auf und entwickelt eine Konzeptionalisierung von Customer Journeys im B2B-Kontext. Dazu werden zunächst die Besonderheiten eines B2B-Umfelds untersucht sowie die Medienwahl der nachfragenden Unternehmen entlang der Kontaktpunkte einer Customer Journey durch die Media Synchronicity Theory begründet. Diese theoretische Fundierung wird anschließend in zehn Tiefeninterviews mit B2B-Unternehmen verprobt und daraus eine generische B2B-Customer Journey konzeptualisiert. Eine solche Customer Journey dient als Muster für die Gestaltung von Einkaufs- und Vertriebsstrukturen in der Marketingpraxis.

Der Artikel soll zu mehr Bewusstsein der Bedeutung von Nutzerfreundlichkeit bei den Verantwortlichen der Bereitstellung von Online-Verwaltungsdiensten führen. Zum einen werden die grundsätzliche Ausrichtung von Verwaltungsdienstleistungen durch das Prinzip der „offenen Demokratie“ erklärt und die daraus denkbaren Initiativen durch freiwilliges Engagement erläutert. Es muss eine Verbindung zwischen analoger und digitaler Dienstleistungswelt geschaffen werden, um einer vielfältigen Nachfragegesellschaft ganzheitlich gerecht zu werden. Gleichzeitig wird vorgestellt, wann Verhaltensbausteine der analogen Welt auch in einer digitalen Umgebung sinnvoll und gewinnbringend sein können. Hier gilt es, sich intern jeweils durch Service Levels vorzubereiten, um die Qualität langfristig zu garantieren. Daher ist eine konzeptionelle Ausarbeitung des Modells des Service Designs für jede Serviceeinheit ein sinnvoller Ansatz, um Massenprozesse vor Ort effizient umzusetzen. Der Ansatz in der Designlogik ist sicherlich ein nicht-disziplinäres Element der Verwaltungswissenschaften, scheint aber auch auf die Entwicklung digitaler Dienste im öffentlichen Sektor übertragbar zu sein. Anhand mehrerer Entwicklungsschritte werden konkrete Beispiele für die Implementierung von Online-Diensten vorgestellt, um den Mehrwert eines serviceorientierten Ansatzes bei der Planung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten zu verdeutlichen.

Die digitale Transformation ist eine wesentliche Aufgabe der Industrie, um eine automatisierte und vernetzte Wertschöpfung zu etablieren (Obermaier, 2017). Gleichzeitig gewinnen auch hier Dienstleistungen an Bedeutung. Für diesen Paradigmenwechsel wurde der Begriff „Industrie 4.0“ eingeführt (BMBF, 2016). Als zentrales Ziel verfolgt Industrie 4.0 zwar die Bedürfnisse von Kund:innen effektiver zu erfüllen, die Customer Experience (CX), als Gesamtheit der Erfahrungen aus der Interaktion mit Unternehmen, wird jedoch bisher wenig beachtet. Dabei bieten Digitaltechnologien, wie Big Data Analytics, Möglichkeiten, Informationen über die Kundschaft zu gewinnen, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen und eine ganzheitliche positive CX zu gestalten (Ibarra et al., 2018). Der vorliegende Beitrag führt in die Industrie 4.0 ein und zeigt die Notwendigkeit, CX in der Industrie 4.0 zu berücksichtigen. Dafür wird als Impuls für die Praxis das Customer Experience Management erörtert.

Customer Centricity hat als personen- bzw. adressatenorientierte Soziale Arbeit aus professionsethischen Diskursen heraus eine lange Tradition. Zudem sind entsprechende methodische Verfahrensweisen entwickelt und organisationale Prozess- und Strukturrahmungen ausgearbeitet. Gleichwohl widerspricht ein solches fachliches Handeln in konsequenter Umsetzung der sozialwirtschaftlichen Aufstellung eines auf Wachstum und Problemreproduktion ausgerichteten Steuerungssystems. Solange das Bearbeiten von Problemen refinanziert wird, werden keine adressatenorientierten Lösungen generierbar. Eine für die Menschen nachhaltige Lösung liegt häufig in der Stärkung ihrer Eigenkräfte und ihrer lebensweltlichen Ressourcen im Alltag, was eine ernsthafte ‚Customer Centricity‘ bedeuten würde. Die meisten finanziellen Anreizsysteme stärken jedoch die professionellen und institutionellen Interventionen, statt präventive Verbesserungen zu entwickeln, die zu weniger Interventionen im Einzelfall führen würden.

In der Freizeitindustrie ist das positive „Erlebnis“ der Kundschaft von fundamentaler Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Somit bedeutet Kundenzentriertheit hier vor allem die Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf die Generierung eines sowohl kognitiv als auch affektiv positiven Kundenerlebnisses. Im Folgenden wird anhand einer Fallstudie zum Kletterpark SeaTree aufgezeigt, wie der Einsatz von innovativen Trainingstools im Ablauf des Betreuungsprozesses der Kund:innen nicht nur die Kundenzufriedenheit verbesserte, sondern auch Vorteile für den Betreibenden der Anlage und die Mitarbeiter:innen bot. Eine höhere Kundenzentrierung kann dementsprechend auch durch innovatives Prozessmanagement erreicht werden.

Der Markt für private Bankdienstleistungen in Deutschland hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Filial-Banking ist für viele Kund:innen überholt und mobile Apps rücken ins Zentrum der Kundeninteraktion. Gleichzeitig sind Kund:innen besser über Banking-Angebote informiert. Die Kundenloyalität zu einer einzelnen Bank hat daher rapide abgenommen – über 70 % der Privatkund:innen pflegen Geschäftsbeziehungen zu mehr als einer Bank. Direktbanken und die digitalen Neo- oder sogenannten „Challenger“-Banken haben mit günstigen Preisen und einfach bedienbaren Apps insbesondere jüngere Zielgruppen überzeugt, zumindest ein Zweitkonto dort zu eröffnen oder sogar ihr Hauptkonto dort zu führen. In diesem veränderten Umfeld müssen Banken ihre Strategie anpassen. Customer Centricity, die Ausrichtung der Unternehmensaktivität an den Bedürfnissen der Kund:innen, hilft ihnen, im Wettbewerb zu bestehen. In diesem Beitrag wird diese Entwicklung beschrieben und anhand von Praxisbeispielen belegt, wie digitale Touchpoints die Banking-Zukunft bestimmen und Neo-Banken sowie andere Finanzdienstleister hier die Richtung weisen. Dafür wird beschrieben, wie sich die Bedürfnisse der Kund:innen verändern und Bankdienstleistungen auf digitalem Weg abgewickelt werden. Durch kundenzentrische Veränderungen können Banken Vertrauen für einen Ausbau der Geschäftsbeziehung schaffen.

Customer Centricity wird in Zukunft eine noch wichtigere Rolle in der Geschäftsstrategie von Unternehmen spielen, da sie dazu beitragen wird, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit zu erhöhen und langfristigen Erfolg zu erzielen. Obwohl diese Erkenntnis seit einigen Jahren in Forschung und Praxis diskutiert wird, haben viele Unternehmen bei diesem Thema nach wie vor zu kämpfen. Komplexität und Dynamik der Kundenbeziehungen haben sich in den letzten Jahrzehnten verschärft, zudem klafft eine Lücke zwischen Erkenntnissen aus der Wissenschaft und Anwendungsfeldern in der Praxis. Der vorliegende Band versucht diese Lücke zu schließen und leistet einen Beitrag zur Verbindung von Wissenschaft und Praxis.