Erfolgsfaktoren strategischen Personalmanagements

verfasst von: Thorsten Krings

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Über dieses Buch

Thorsten Krings beschreibt, wie aus der Unternehmensstrategie konkrete Unterstrategien oder Ziele für den Personalbereich abgeleitet werden können, damit dieser wertschöpfend tätig wird und der Organisation als Ganzes einen Mehrwert bietet. Dabei betrachtet er die Rolle des Personalverantwortlichen in der Unternehmensführung und erläutert, wie der Personalbereich organisatorisch gestaltet werden kann, um effektiv zu arbeiten. Personalarbeit ist in vielen Bereichen noch von Mythen und Aktionismus geprägt, es wird wenig empirisch und strategisch gearbeitet. Das vorliegende Buch stellt die übliche funktionale Gliederung sowie die Trennung zwischen vermeintlich strategischer und transaktionaler Personalarbeit kritisch in Frage. Die Notwendigkeit ausreichender Ressourcen sowie einer flexiblen Organisation mit Projektteams, sich überlappenden Verantwortungsbereichen und Schnittstellen zur Unternehmensorganisation wird aufgezeigt. Zwei Fallstudien aus unterschiedlichen Firmen und Branchen in jedem Kapitel zeigen, dass es keine Universallösungen, aber klare Erfolgsfaktoren für strategische Personalarbeit gibt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Der HR Business Partner – ein Missverständnis?

Zusammenfassung

Der wesentliche Faktor für Erfolg oder Misserfolg effektiver Personalarbeit ist der Personaler selber. Die hierarchische Einordnung spielt zwar eine wesentliche Rolle, doch ist entscheidender, über welche allgemeinen Management- und Führungskompetenzen der Personaler verfügt. Hierbei ist vor allem die Kenntnis des Kerngeschäfts des Unternehmens wichtig. Daher ist für die Zukunft zu überlegen, wie erfolgreiche Führungskräfte aus dem Kerngeschäft des Unternehmens für Positionen im Personalbereich gewonnen und wie sie darauf vorbereitet werden können.

Dave Ulrich legte 1997 mit dem HR Business Partner Modell ein Konzept zur transformatorischen, also wertschöpfenden Personalarbeit vor. In der Realität wird dieses Konzept jedoch kaum gelebt. Das liegt zum einen daran, dass viele Unternehmen ihre Personalbereiche als reinen Kostenfaktor sehen und die Zeit, die Personalern für wertschöpfende Arbeit zur Verfügung steht, seit Jahren rückläufig ist. Der Kostendruck führt auch dazu, dass geforderte HR-Qualifikationen eher in die Breite als in die Tiefe gehen und die Qualität der Personalarbeit darunter leidet. Die meisten Unternehmen wollen den Abwickler, jedoch nicht den HR Business Partner. Ulrich unterschätzte jedoch auch die Komplexität bestimmter Tätigkeiten, die er im transaktionalen Bereich verortet hat. Können diese Aufgaben nicht effektiv vom Personalbereich geleistet werden, sinkt die Akzeptanz.

Thorsten Krings

2. Messbarkeiten und Wirkmechanismen

Zusammenfassung

In den letzten Jahren kann man verstärkt den Trend beobachten, dass Personalarbeit in normierten Prozessen geplant wird und in Abgrenzung zu traditionellen Vorgehensweisen die Wirkung auf die Organisation und nicht das Individuum abzielt. Dies hat zwar eine gewisse Berechtigung, da Personaler sich in der Vergangenheit sehr stark dem Individuum zugeneigt fühlten oder aber sich selbst als reine Verwalter sahen. Man greift jedoch zu kurz, wenn man Personalarbeit auf rein transformatorische Tätigkeiten reduzieren will. Einerseits lassen Menschen sich nicht normieren. Wenn das Individuum sich in seiner Einzigartigkeit nicht in den Maßnahmen des Personalbereichs wiederfindet, wird es wenig Akzeptanz für diese zeigen. Es gibt im Personalbereich aber auch sehr komplexe Aufgaben mit Dienstleistungscharakter, die zwar keinen strategischen Wert haben, aber gravierende Auswirkungen haben können. Effektive Personalarbeit muss sich also aus dem Dualismus „alte vs. neue Personalarbeit“ lösen und in allen Bereichen effektiv arbeiten und für die Organisation einen erlebbaren Nutzen schaffen.

Die Frage nach der Messbarkeit von Personalmaßnahmen wird seit Jahrzehnten intensiv diskutiert. Da diese in den meisten Fällen nicht beantwortet werden kann oder will, führen viele Unternehmen ihre Personalbereiche als reine Kostenfaktoren, was deren Effektivität einschränkt. Da viele Personalabteilungen unter Rechtfertigungsdruck stehen, wird vielerorts mit Pseudo-Kennzahlen argumentiert. Dies können Return-on-Investment-Rechnungen sein, Zahlen, die nichts über Effektivität aussagen, oder aber reine Binnenbetrachtungen. In der Personalentwicklung ist nach wie vor das Teilnehmer-Feedback die am weitesten verbreitete Kennzahl, die jedoch nichts über Effektivität oder Qualität aussagt. Die wenigsten Unternehmen erheben tatsächlich Erfolgsmessungen, obschon Kirkpatrick bereits in den 50er Jahren hierfür ein Modell geliefert hat.

Personalstrategie kann nie nachgelagert zur Unternehmensstrategie entwickelt werden, sondern muss ein integraler Bestandteil eines Gesamtstrategieprozesses sein. Unternehmens- und Personalstrategie stehen in direkter Wechselwirkung zueinander. Daher berücksichtigt eine ganzheitliche Strategie Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Elementen. Effektive Personalarbeit kann also nur in einem Strategieprozess entwickelt werden, der dem Gedanken der Balanced Scorecard folgt und Abhängigkeiten einzelner Komponenten abbildet.

Thorsten Krings

3. Organisation

Zusammenfassung

Personalarbeit kann nur dann effektiv sein, wenn sie ihre Wirkung in der Organisation entfalten kann und die Organisation dies als Nutzen erlebt. Dabei ist es vollkommen unerheblich, ob es sich um transaktionale oder transformatorische Aufgaben handelt. In der Realität wird dies häufig dadurch erschwert, dass die Personalabteilung zum Sammelbecken aller möglichen Aufgaben wird, die irgendwie mittelbar mit dem Mitarbeiter zusammenhängen. Dadurch fehlen häufig Ressourcen für die eigentliche Personalarbeit. Insofern müssen Personalabteilungen auf genuine HR-Aufgaben reduziert werden. Zur Wirksamkeit jeder unternehmerischen Aufgabe gehört aber auch ein Managementsystem, das klare Qualitätsziele und Service Levels definiert. Für Personalbereiche ist dies wichtig, da sich so auch Messbarkeitskriterien ergeben können. Prozessbeschreibungen, wie sie in den letzten Jahren immer häufiger im Personalwesen zu finden sind, müssen sich stetig den Kundenbedürfnissen anpassen.

Gleichzeitig müssen Personalbereiche sich von funktionalen Aufteilungen lösen, da diese eine ganzheitliche Betrachtung von wichtigen Themen oft verhindern. Wichtig ist es vielmehr, kundenzentriert zu agieren. Neben Fachabteilungen wird Teams zukünftig eine größere Rolle zukommen. Diese Teams bündeln Kompetenzen aus dem ganzen Unternehmen, um strategische Ziele der Personalarbeit zu erreichen, die parallel zu Tätigkeitszielen existieren. In der Summe werden Personalbereiche sich auf deutlich mehr Instabilität einstellen müssen, wenn sie strategische Ziele erreichen wollen.

Thorsten Krings

4. Wissenschaftlichkeit

Zusammenfassung

Personalarbeit ist in vielen Punkten auch heute noch von Mythen beeinflusst. Einerseits ist in den letzten Jahren verstärkt die Tendenz zu beobachten, Konzepte aus „harten“ Wissenschaften im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung anzuwenden. In der Regel haben diese jedoch im betrieblichen Kontext keine Wirksamkeit oder aber werden stark vereinfacht und verkürzt wiedergegeben. Hierbei handelt es sich um den Versuch, einem Bereich, der sehr stark von individuellen Lösungen geprägt ist und stets unter hohem Rechtfertigungsdruck steht, eine wissenschaftliche Grundlage zu geben und ihn damit aufzuwerten. Besonders hervorzuheben ist der Ge- und Missbrauch des Begriffs systemisch, der in den meisten Fällen vollkommen inhaltsleer verwendet wird und einer soliden wissenschaftlichen Grundlage entbehrt. Auf der anderen Seite finden sich in den grundlegenden Prämissen der Personalarbeit vieler Unternehmen Annahmen, die längst wissenschaftlich widerlegt sind. Beides führt dazu, dass eingesetzte Instrumente oft nicht effektiv sind.

Zum anderen erstarrt Personalarbeit in ihren Formen, da besonders die Personalentwicklung von scheinbar unveränderlichen Wahrheiten ausgeht und sich so der Veränderung versagt. Damit beraubt man sich auch der Chance, individuell auf die Bedürfnisse von Zielgruppen einzugehen. Über die Effektivität der am häufigsten eingesetzten Instrumente wie z. B. Coaching oder prozessorientierte Trainings gibt es letztlich keine empirischen Studien.

Thorsten Krings

Titel: Erfolgsfaktoren strategischen Personalmanagements
verfasst von: Thorsten Krings
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-09980-0
Print ISBN: 978-3-658-09979-4
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-09980-0

Springer Professional

Über dieses Buch

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Der HR Business Partner – ein Missverständnis?

2. Messbarkeiten und Wirkmechanismen

3. Organisation

4. Wissenschaftlichkeit

Premium Partner