Klare Vorgaben und konkrete Ziele in der Führung geben dem Verkäufer Orientierung.
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Hart verkaufen – sanft führen: In den Vertriebsabteilungen ist häufig eine Inkongruenz zwischen Führungsstil und Verkaufsstil festzustellen. Ein Widerspruch mit fatalen Folgen. Vertriebssteuerungs-Experte Lothar Stempfle fordert das Ende der unendlichen Toleranz in der Führung und mehr Mut, Klartext zu reden.
Oft wird von den Verkäufern verlangt, in wirtschaftlich harten Zeiten das so genannte Hard Selling zu bevorzugen. Der Verkäufer soll zwar den Aufbau einer vertrauensvollen Kundenbeziehung beachten, aber vor allem abschlussorientiert vorgehen. Im Führungsbereich hingegen wird eher das Soft Leading gepflegt: Die Vertriebsleiter eröffnen den Verkäufern einen allzu großer Spielraum bei der Erreichung ihrer Ziele. Ein "guter" Verkaufsleiter soll sich dadurch auszeichnen, dass er mitarbeiterorientiert führt und bei seiner Führungsarbeit den Charakter, die Mentalität und am besten auch noch den Persönlichkeitstypus der Mitarbeiter berücksichtigt.
Die Nichtübereinstimmung zwischen gelebtem Führungsstil und praktiziertem Verkaufsstil führt jedoch zu Verwerfungen. Wer vor allem damit beschäftigt ist, die psychische Unversehrtheit seiner Mitarbeiter zu gewährleisten und Toleranz allerorten zu zeigen, scheut davor zurück, Klartext zu reden, Schwachstellen aufzudecken, Fehler zu benennen, die Einhaltung vereinbarter Ziele und Standards einzufordern und Verkäufer anzuhalten, ihre bequeme Komfortzone zu verlassen und draußen am Markt zu kämpfen – um den Kunden, den Auftrag, den Umsatz, den Gewinn.
Klartext reden und Vertrieb mit Aktivitäten steuern
Wir brauchen Vertriebsleiter, die sich zutrauen und trauen, den Finger in die Wunde zu legen und Klartext zu reden, selbst wenn sie dabei Gefahr laufen, anzuecken. Das Konzept heißt nicht "Fördern statt Fordern" sondern "Fördern und Fordern". Fährt zum Beispiel ein Verkäufer nicht häufig genug zu Kunden und verwendet lieber Zeit darauf, im gemütlichen Büro Reiserouten zu planen, muss der Vertriebsleiter das Recht haben und sich das Recht nehmen, ihn aufzufordern, diesen Zustand zu beenden.
Noch besser ist es, die Steuerung der Vertriebsprozesse zu forcieren und dem Verkäufer klare Vorgaben aufzuerlegen, die er erfüllen muss. Wer glaubt, hier werde dem Gängelband das Wort geredet, das dem Verkäufer angelegt werden soll, dem sei gesagt: Es geht nicht darum, dem Verkäufer allein Ertrags- und Umsatzzahlen vorzugeben, die er zu erfüllen hat. Es ist zielführender, mit ihm Vereinbarungen abzusprechen. Diese Vereinbarungen dürfen kein reines Zahlenwerk sein nach dem Motto: "Steigern Sie innerhalb der nächsten zwölf Monate Ihren Umsatz um zehn Prozent." Besser ist es, die Vertriebssteuerung erfolgt mit konkreten Aktivitäten, die eindeutig formuliert und messbar sind und einen überschaubaren Zeitraum umfassen. Beispiel: "Besuchen Sie in der 25. Kalenderwoche zehn potenzielle Neukunden und führen Sie an jedem Arbeitstag zehn Telefonate mit ausbaufähigen Bestandskunden. Ziel sind drei Terminvereinbarungen."
Wenn ein Vertriebsleiter mit seinen Verkäufern abspricht, wie viele Kunden sie in welcher Zeitspanne kontaktieren, akquirieren und besuchen sollen, wenn er also mit Hilfe von konkreten Aktivitäten führt statt mit bloßen Umsatzzahlen, lässt sich die Effektivität in der Vertriebsabteilung steigern.
Gegen den Mainstream des Soft Leading schwimmen
Der Verkäufer wird nicht durch ein abschreckend-übergroßes Jahresziel abgeschreckt. Die konkreten, auf einen überschaubaren Zeitraum bezogenen Ziele bieten ihm ein Geländer, sie geben ihm Orientierung und Halt. Und wenn sich abzeichnet, dass ein Ziel nicht erreicht werden kann, bietet sich dem Verkäufer die Möglichkeit, nachzufragen und auf eventuelle Probleme hinzuweisen. Es geht nicht gleich um das gefährdete Jahresziel, sondern darum, wie Führungskraft und Mitarbeiter ein relativ kleinräumiges Problem lösen und die telefonische Akquisitionskompetenz des Verkäufers stärken. Zudem hat der Vertriebsleiter aufgrund der aktivitätenbasierten Vertriebssteuerung die Option, sehr genau hinzuschauen, den Mitarbeiter zu kontrollieren und punktgenau zu unterstützen. Beispiel: "Warum hat es in der letzten Woche nicht geklappt, Termine mit den Bestandskunden zu vereinbaren? Wie können wir es erreichen, dass dies in der nächsten Woche funktioniert?"
Fazit: Die Führungskraft muss nicht Everybody‘s Darling sein und auf der Beliebtheitsskala ganz oben stehen. Das ist nicht ihre Aufgabe. Eine ihrer Aufgabe besteht jedoch darin, Mitarbeiter so zu führen, dass das Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbaut und am Markt erfolgreich agiert. Das erfordert den Mut, sich auch unbeliebt zu machen und gegen den Mainstream des Soft Leading zu schwimmen.