Kennzahlen unterstützen Vertriebsteams dabei, Kundenpotenziale in der knappen Verkaufszeit optimaler zu nutzen.
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Die Verkaufszeit von Mitarbeitern im Vertrieb nimmt durch wachsende administrative Aufgaben immer weiter ab. Leistungskennzahlen und ein effzientes Aktivitätenmanagement helfen, sie besser zu nutzen. Eine Mercuri-Studie zeigt die Stellschrauben auf.
Welche Vertriebsteams kennen das Dilemma nicht? Eigentlich sind die Kundenbesuche der Kern der Vertriebsarbeit, um Kundenbeziehungen lebendig zu gestalten und den Umsatz zu steigern. Wären nicht die administrativen Arbeiten und das notwendige Berichtswesen oder auch die Abstimmung mit dem Innendienst im Hintergrund, die die Netto-Verkaufszeit mit Kundenunternehmen immer stärker beschneiden. Leistungspotenziale im Vertrieb sollten daher konsequent erfasst und ausgewertet werden, um die richtigen Aktivitäten in den Vertriebsteams sinnvoll steuern zu können. Dabei spielen Key Performance Indikatoren wie beispielsweise die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten eine wesentliche Rolle im Kennzahlensystem.
Potenzialstarke Kunden im Fokus
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Das Beratungs- und Trainingsinstitut Mercuri International hat dazu in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen Top-Manager der Industrie in Deutschland und der Schweiz im Rahmen einer Studie befragt. Dabei zeigt sich, dass Unternehmen ihren Vertrieb durchschnittlich mit acht Kennzahlen (KPI) steuern und ihre Entscheidungen in Bezug auf die Vertriebsarbeit auf Basis von fünf KPI-Kategorien treffen. Dabei ist der Zeitanteil im Vertrieb äußerst kritisch: Die Vertriebsmitarbeiter in den Unternehmen führen im Schnitt branchenübergreifend zehn Besuche pro Woche durch. Gleichzeitig sind für die Verkäufer interne Aufgaben und Projekte die größten Zeitfresser. Umso wichtiger ist es, mit einem gezielten Aktivitätenmanagement die Vertriebsarbeit auf potentialstarke und attraktive Kundenklassen zu konzentrieren. Gleichzeitig lehnt die Mehrheit der befragten Unternehmen jedoch konkrete Besuchsvorgaben für ihre Sales-Teams ab.
Um Leistungsreserven bei den Verkäuferteams freizusetzen und sie gleichzeitig besser zu fokussieren, sollten Vertriebsmanager laut den Experten von Mercuri
- KPIs für das Aktivitäten-Management entwickeln und einsetzen, um die wahren Erfolgstreiber zu managen,
- Leistungen für Spitzenverkäufer transparent machen,
- KPIs für die Führung des Vertriebs entwickeln und einsetzen, um die Umsetzung mit dem Vertrieb sicher zu stellen,
- KPI-Kategorien implementieren und anpassen, um alle relevanten Informationen zu erfassen und zu nutzen.
Intuition kontra Kennzahlen
In seiner Kolumne "Urteilskraft" in der Zeitschrift Sales Management Review (Ausgabe 3/2015, Seite 33) bringt der Vertriebsexperte Professor Ove Jensen den ewigen Zwiespalt von Vertriebsmanagern zwischen Effizienz durch KPIs und dem Wert von Kundenbeziehungen auf den Punkt: "Seit Jahrzehnten kennen wir das Diktum: „Ich weiß, dass 50 Prozent meines Marketing- und Vertriebsaufwands verschwendet sind, aber ich weiß nicht, welche 50 Prozent." Diese Unschärfe sei für viele Manager und vor allem für Controller zunehmend schwer zu ertragen, so Jensen. Weil die Wirkung der Außendienstarbeit schwer nachzuweisen sei, entschieden sich immer mehr Manager für den weniger wirksamen, doch messbaren digitalen Kanal. Manager, die im Vertrieb groß geworden sind, seien dagegen viel tiefer von der Wirkung der Außendienstmannschaft überzeugt, als jene, die nie Kundenbeziehungen erlebt haben. Intuition regiere hier versus KPIs.
Der Autor Wolfgang Kobe argumentiert in seinem Beitrag "Die Sales-Geheimwaffe zum Leben erwecken" dafür, eine flexible und übergreifende Strategie zu entwickeln und umzusetzen, da schon die kleinste Verbesserung im Sales-Bereich umfassende Folgen zeige. Firmen, die beispielsweise datenbasiert und analytisch bei ihrer Entscheidungsfindung in der Vertriebsarbeit vorgingen, seien laut einer MIT-Studie um fünf Prozent produktiver und um sechs Prozent profitabler als ihre Konkurrenz.