Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing

Der Titel des vorliegenden Buches verbindet zwei betriebswirtschaftliche Begriffe miteinander und beschreibt damit nicht nur einen neuen Terminus sondern auch eine betriebswirtschaftliche Herausforderung für Unternehmen. Dieses ist begründet in den zunehmenden Anforderungen der Konsumenten in nationalen und globalen Märkten an neue Produkte und neue Prozesse (Kaufentscheidungen und Kaufprozesse werden unter anderem von Winkelmann, P. (2008), S. 12ff. beschrieben). Aufgrund der Sättigung von Märkten können Anbieterunternehmen ihre Produkte nur dann vermarkten, wenn sie diese in immer kürzeren Abständen zumindest verändern und damit für den Konsumenten ein neues Angebot schaffen. Oftmals reicht dabei nicht nur die optische Neugestaltung bereits vorhandener Produkte aus. Es ist aufgrund veränderter Anforderungen sogar eine völlige Neuentwicklung notwendig, damit ein Produkt den Anforderungen der Kunden entspricht. Der Vergleich heute existierender Produkte im Konsum- oder auch im Investitionsgütermarkt mit solchen, die vor zwanzig Jahren für den gleichen Zweck eingesetzt wurden, zeigt sehr deutlich deren gestalterische und funktionelle Veränderung. Deutlich wird dieses beispielsweise an Mobilfunkgeräten, aber auch an Kraftfahrzeugen und an Küchengeräten. Auch Prozesse unterliegen einem ständigen Wandel, was unter anderem bei Betrachtung der Abläufe in Kraftfahrzeugwerkstätten oder bei den Banken deutlich wird. Im Rückblick betrachtet brachte dieses in zahlreichen Fällen einen Fortschritt für die Abnehmer. Produkte und Prozesse sind damit den Kundenbedürfnissen gerecht geworden. Deren Anforderungen und ihre Erfüllung sind der Maßstab für unternehmerisches marktorientiertes Handeln.

Innovationen bestimmen in einem ganz entscheidendem Ausmaße die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Sie sind es, die der unternehmerischen Zukunft eine Zukunft geben (vgl. Brockhoff, K. (2006), S. 4). Aus diesem Verständnis heraus entwickeln sich erfolgreiche Unternehmen permanent weiter, um auf sich ändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen situationsgerecht und zeitlich angemessen reagieren zu können.

Die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung von innovativen Produkten ist für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung. Vor dem Hintergrund des raschen technologischen Fortschritts, der sich dynamisch verändernden Abnehmerbedürfnisse und der sich aufgrund der zunehmenden Komplexität der Produkte verlängernden Produktentwicklungszeiten gehört eine kontinuierliche Produktentwicklung zu den wesentlichen Marketingaufgaben (vgl. Kuß, A./Kleinaltenkamp, M. (2009), S. 185 ff.). Die hierzu erforderlichen Aktivitäten lassen sich mittels eines Innovationsprozesses darstellen, der aus vier Phasen besteht (vgl. Abbildung 1).

Innovation ist als Schlagwort in aller Munde: Unbestritten ist die hohe Bedeutung von Innovationen für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (vgl. u. a. Sammerl et al. (2008), S. 131). Aber wie entstehen Innovationen? Selten finden Erfindungen heute noch im stillen Kämmerlein durch eine Einzelperson wie beispielsweise Thomas Edison statt. Die meisten bedeutsamen Erfindungen sind heute vielmehr auf das Zusammenwirken vieler Akteure zurückzuführen – zunehmend auch unternehmensübergreifend. Genau darin liegen Chancen und Risiken. Durch Kooperationen kann der Innovationserfolg in qualitativer, zeitlicher und wirtschaftlicher Hinsicht erhöht werden. Den Risiken kann mit entsprechenden Instrumenten und Strategien begegnet werden. Innovationskooperationen gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Strategie der Kooperation wird von zahlreichen, aber keineswegs von allen Unternehmen verfolgt: Im FuE-Bereich kooperieren 36 % der kleinen und mittleren Unternehmen sowie 53 % der Großunternehmen (vgl. Maaß et al. (2006), S. 9 f.).

Innovationen stehen für Visionen, für Produkte oder Geschäftsbereiche, die aus einer Idee geboren wurden und die oft nach vielen Rückkopplungen und Neuanfängen schließlich realisiert wurden. Risikomanagement scheint im Gegensatz dazu für eine vorsichtige, bedächtige Herangehensweise zu stehen, die das Innovationsmanagement in seiner Kreativität behindert, im schlimmsten Fall sogar vollständig verhindert. Erst auf den zweiten Blick werden die Gemeinsamkeiten zwischen diesen beiden Ansätzen deutlich: Beide betreffen sowohl die Aufbau- wie auch die Ablauforganisation in einem Unternehmen und beide müssen nicht nur vom Top-Management getragen werden, sondern von allen Mitarbeitern gelebt werden, um nachhaltig erfolgreich zu sein und sollten daher in der Unternehmensstrategie verankert sein. Im Kontext eines aktiven Risikomanagements wird daher heute immer mehr von einem Chancenmanagement gesprochen, und zwischen einem Innovationsmanagement und einem Chancen-management ist die Konnektivität offensichtlich. Nicht nur die Verbindung, sondern auch die Integration dieser beiden Ansätze versucht dieser Beitrag offen zu legen. Dazu werden zuerst die wesentlichen Treiber des Risikomanagements und des Innovationsmanagements vorgestellt, danach wird kurz beleuchtet, warum Innovationsprozesse in Unternehmen scheitern können. Nach der Darstellung der Ansätze des Risikomanagements wird aufgezeigt, wie ein aktives Risikomanagement das Innovationsmanagement und die Innovationsprozesse unterstützen kann. Betrachtet werden vor allem die Innovationsprozesse in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), da diese einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil aus der kontinuierlichen Innovationsfähigkeit beziehen.

Innovationen gelten als Schlüssel für den Unternehmenserfolg. Sie sind der “Inbegriff des Fortschritts, brechen alte Strukturen auf und schaffen Zukunftsfähigkeit” (Zerfaß, A./Sandhu, S./Huck, S. (2002), S. 2). “Innovation” wird allerdings regelmäßig überstrapaziert und oft bereits für geringe Produktmodifikationen marktschreierisch eingesetzt. Nicht zuletzt aus diesem Grund wird in den Medien über Innovationen häufig eher zurückhaltend berichtet. Allerdings verfolgen auch keineswegs alle Unternehmen eine offensive Strategie im Bereich der Innovationskommunikation: Innovationen sollen Mitbewerbern nicht zu früh bekannt gemacht werden, und auch im Hinblick auf Kunden und eigene Mitarbeiter gelten Zeitpunkt und Gestaltung der Kommunikation von Neuerungen als kritisch. Innovationen sind mit hohen Hürden für die Unternehmenskommunikation verbunden: Sie sind komplex und abstrakt sowie in ihren Wechselwirkungen kaum überschaubar; der Nutzen ist für die Stakeholder häufig nicht unmittelbar ersichtlich. Innovative Produkte und Dienste müssen somit frühzeitig erklärt, die Nutzenversprechen fokussiert kommuniziert und möglicherweise divergierende Interessen der Stakeholder erkannt und mit Hilfe gezielter Kommunikationsmaßnahmen adressiert werden. Innovations- wie Kommunikationsmanagement sind allerdings weit reichenden Veränderungen unterworfen. Gleichzeitig wird Kommunikation zunehmend zum Erfolgsfaktor von Neuerungen. Daher ist kritisch zu prüfen, ob die Unternehmenskommunikation in Zukunft auf die reine Vermittlung von Innovationen ausgerichtet sein darf oder neue Fähigkeiten und Funktionen entwickeln muss, um einer veränderten Rolle gerecht zu werden.

Schon in den 70er Jahren hatte Bruce Henderson, der Gründer der Unternehmensberatung Boston Consulting Group, die Herausforderungen von Neuproduktinnovationen herausgestellt: „The majority of products in most companies are cash traps. They will absorb more money forever than they will generate“ (Stern, C.W./Deimler, M.S. (2006), S. 255). Diese Erkenntnis ist auch über 30 Jahre später noch gültig. Die Mehrheit der Neuproduktinnovationen endet als Flops. Je nach Studie (und damit Branche) enden zwischen fünf und bis zu neun von zehn Neuprodukten als finanzielle Misserfolge und etwa die Hälfte aller Neuproduktinnovationen bei Konsumgütern hält sich kein Jahr im Markt (Vgl. Andrew, J.P./Sirkin, H.L. (2003), S. 77 und Ernst & Young Global Client Consulting (1999), S. 32). In der Nahrung- und Genussmittelindustrie liegt die Floprate sogar bei 85% (Vgl. Lewald, G. (2000), S.58).

Der Begriff des Innovationsmarketing setzt sich aus den betriebswirtschaftlichen Begriffen „Innovation“ und „Marketing“ zusammen. Der neue Terminus umfasst die acht Phasen eines Prozesses, welcher die „Schaffung und Durchsetzung von potenziell und effektiv neuen Leistungsangeboten gegenüber bestehenden und potenziellen Absatzmärkten“ (vgl. Trommsdorff, V. / Steinhoff, F. (2007), S. 43) darstellt. Sie beginnen mit der Problemerkenntnis, dass eine innovative Leistung erbracht werden muss und führen über den Innovationserstellungs- und den Marketingprozess bis zum Verzicht auf eine weitere Vermarktung des ehemals neuen Produktes oder Prozesses (vgl. Loock, H. (2010a), S.17).

Der demografische Wandel und die mit ihm verbundene steigende Morbidität sowie die zukünftigen Innovationen in der Versorgung von Patienten stellen alle im Gesundheitssystem beteiligten Akteure vor große Herausforderungen. Neben den zu erwartenden Steigerungen auf der Ausgabenseite werden die Spielräume durch ein schwaches wirtschaftliches Wachstum und eine nur gering zunehmende Grundlohnsumme zusätzlich auf der Finanzierungsseite eingeschränkt, so dass in den vergangenen Jahren bereits mehrfach Krankenversicherungsbeiträge erhöht werden mussten. Insbesondere die Ausgaben für Arzneimittel, die sich alleine im Zeitraum von 1993 bis 2008 auf rund 29 Mrd. EUR verdoppelten, geben immer wieder Anlass über Kosten und Nutzen der eingesetzten Mittel zu diskutieren. Sollten weder Effizienz noch Effektivität der Versorgung kurzfristig erhöht werden, stehen Deutschland dramatische Kostensteigerungen und Finanzierungsprobleme bevor (Hagist, C./Kotlikoff, L. (2005) und (2006)).

Die erneuerbaren Energien haben in letzter Zeit erheblich an Bedeutung gewonnen. Der steigende Primärenergiebedarf weltweit bei gleichzeitig steigenden Rohstoffpreisen fossiler Energieträger (langfristiger Trend) sowie deren prognostiziertem Versiegen führen zu massiven Investitionen in Windkraft, Photovoltaik, Solarthermie, Wasserkraft und Biotechnik. Auch eine von vielen Experten erwartete kurzfristige Renaissance der Atomkraft vermag angesichts des absehbaren Endes der Uranressourcen die Veränderung im Energiemix der Zukunft (vgl. Abbildung 1) nicht wirklich aufzuhalten. Die Erneuerbaren Energien haben Rückenwind und sind weltweit auf dem Vormarsch.

Für die nationale Umsetzung einer Markenstrategie zur Einführung eines neuen Produktes sind Investitionen in zwei- bis dreistelliger EURO-Millionenhöhe nötig. Dabei handelt es sich allerdings keineswegs um ein risikoloses Vorhaben; der Anteil von Fehlschlägen wird je nach Branche mit bis zu 90% angegeben. Hieraus resultiert das Interesse der Hersteller an neuen Marketingansätzen, die das Floprisiko der unter hohem Ressourceneinsatz entwickelten Neuprodukte reduzieren. Die Produkte unter einer etablierten Lizenzmarke einzuführen, stellt ein solches Erfolg versprechendes Instrument des Innovationsmarketing dar (vgl. Binder, C.U. (2005), S. 533, Mayerhofer, W. (1995), S. 2).

Schumpeter (Vgl. Schumpeter, J. A. (1912), S.158) setzte schon im Jahre 1912 innovative Tugenden mit der Aussage: „Alles Andersmachen im wirtschaftlichen Bereich“ gleich. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedeutet Innovation „die erstmalige Einführung einer Idee im Betrieb“. Aus der volkswirtschaftlichen Perspektive ist eine Innovation die „[…] erstmalige kommerzielle Nutzung einer Neuerung in der Wirtschaft“ (Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997), S.1899).

Die Welt steht vor großen und vielfältigen Herausforderungen der Zukunft, insbesondere bei der Sicherung und dem Erhalt der natürlichen Ressourcen und dem Schutz der Umwelt.

Eine wichtige Säule unternehmerischer Tätigkeit ist effizientes, zielgruppengerechtes Marketing. Mit der zunehmenden Produktvielfalt und der wachsenden Anbieterzahl, die durch das Internet nahezu allen Konsumenten zugänglich sind, besteht für Unternehmen mehr denn je die Herausforderung, sich von der Konkurrenz abzuheben und die Kunden zu erreichen. Insbesondere im Dienstleistungssektor, der durch Unsicherheit und eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Anbietern geprägt ist, gilt es, potenzielle Kunden entsprechend ihren Bedürfnissen und Interessen anzusprechen. Der direkte Weg zum Kunden erschließt sich über die Medien des Dialogmarketings. Hierzu zählen vor allem der klassische Brief wie auch verschiedene Online-Werbeformen, wie beispielsweise personalisierte Newsletter oder Behavioral Targeting. Eine sinnvolle Abstimmung dieser Dialogmarketing-Maßnahmen mit den klassischen Werbeformen, wie TV und Print, führt zu einem integrierten Marketingkonzept, das die Werbewirkung verbessern und somit einen effizienten Werbemitteleinsatz ermöglichen kann.

Die deutsche Versicherungswirtschaft sieht sich enger gewordenen Wachstumsspielräumen und steigendem Druck auf die Ertragsmargen ausgesetzt. Zwischen den einzelnen Unternehmen beziehungsweise Unternehmensgruppen besteht zudem ein intensiver Wettbewerb, der durch die teilweise erheblich schwankenden Marktanteile einzelner Anbieter deutlich wird.

Im Hinblick auf die jüngste Finanz- und Wirtschaftskrise ist die Versicherungsbranche nach Einschätzungen des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV), insbesondere hinsichtlich der Beitragseinnahmen, vergleichsweise unbeschadet geblieben. Die Versicherungswirtschaft nimmt in Deutschland eine bedeutende Rolle ein. So machen die gesamten Beitragseinnahmen laut GDV im Jahr 2009 7,07% des Bruttoinlandsproduktes aus. Insgesamt bestanden etwa 447 Millionen Versicherungsverträge von deutschen Bundesbürgern, also etwa sechs Versicherungspolicen je Einwohner. Auf jeden Einwohner entfallen somit jährliche Prämien von rund 2.000 Euro (vgl. GDV (2010) und GDV (2009a), S. 2).

1992 galten japanische Autos noch als qualitativ minderwertig. Die Ergebnisse einer MIT-Studie lösten hierzulande eine große Aufregung aus (Kostka, S./Kostka, C. (2006), S. 9).

Im Gegensatz zu vielen anderen Branchen, in denen innovative Produktlösungen eines Anbieters das Kerndifferenzierungsmerkmal zu Wettbewerbern darstellen, ist dies auf Banken nicht in gleicher Weise übertragbar. Gleichwohl lassen sich jedoch auch im Bank- und Finanzbereich verschiedene Dimensionen von Innovationen identifizieren, die im Folgenden kurz abgegrenzt werden sollen.

In den vergangenen Jahren hat sich das Innovationsverständnis bei Banken zunehmend verändert. In den Mittelpunkt der Diskussion ist dabei die Frage gerückt, auf welche Weise Banken durch innovative Lösungsansätze individuelle Strategien definieren und umsetzen können, um ihre Position im hart umkämpften Wettbewerb sichern und verbessern zu können. Zwar gibt es bei Banken viele Vorgänge und Leistungsarten, die seit einigen Dekaden weitestgehend unverändert sind und einen festen Bestandteil des Dienstleistungsangebotes darstellen; gleichwohl sind insbesondere in den letzten Jahren auch in dieser Branche Innovationen zur entscheidenden Erfolgsursache geworden. Aufgrund der sich verändernden Kundenbedürfnisse und des rasanten und ständigen Wandels des Bankgeschäftes sind die Modifikation bestehender sowie die Entwicklung neuer und innovativer Prozesse und Leistungen Vorgänge, die kontinuierlich durchgeführt und den spezifischen Marktgegebenheiten angepasst werden müssen. Im Zentrum dieser Bemühungen steht dabei immer der Kunde und seine formulierten beziehungsweise die von ihm vermuteten Bedürfnisse, da die von einer Bank erbrachten Dienstleistungen schließlich unmittelbar an ihn abgegeben werden.

Die Berliner Flughäfen betreiben heute mit rund 1.400 Mitarbeitern die beiden Berliner Flughäfen Schönefeld und Tegel. 2009 wurden an den Berliner Flughäfen knapp 21 Mio. Passagiere abgefertigt. Damit hatte Berlin nach Frankfurt und München die meisten Passagiere in Deutschland. Ende Oktober 2011 soll am Standort Schönefeld der neue Flughafen Berlin Brandenburg International (BBI) eröffnet werden, der dann den Flugverkehr der Region Berlin-Brandenburg an einem Standort konzentrieren wird. Gleichzeitig werden die bestehenden Flughäfen Schönefeld und Tegel geschlossen. Eigentümer des Flughafenbetreibers sind mit gleichen Teilen von jeweils 37% die Länder Berlin und Brandenburg sowie mit 25% die Bundesrepublik Deutschland.

Nach den historischen Umwälzungen von 1989 hat Europa eine Phase der Übergänge und Unsicherheiten erlebt. In Osteuropa begann ein dreifacher Transformationsprozess, der sich dahingehend gestaltete, dass der Übergang von der Diktatur zur Demokratie, von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft und von der Blockstruktur zur nationalen Eigenständigkeit vollzogen wurde. Ende der achtziger Jahre wurde versucht, das Wirtschaftssystem von der zentralen Planwirtschaft auf die Marktwirtschaft umzustellen. Dies beinhaltete die Privatisierung der Produktionsund Handelssysteme, die Liberalisierung der Produktion und die Liberalisierung der Vermarktung einschließlich des Binnen- und Außenhandels sowie die Einführung eines effizienten, den demokratischen Prinzipien folgenden, Rechtssystems.

Menschenbilder dienen dazu, Handlungen und Annahmen des Menschen zu erklären. Sie beeinflussen die Gestaltung der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Ordnung von Staaten, die Entwicklung von Unternehmensleistungen sowie die Denkmuster von Individuen. Über eine deskriptiv-analytische Funktion hinaus können Menschenbilder auch über normative Aspekte verfügen, indem sie das menschliche Verhalten gemäß eines ethisch und human orientierten Idealbildes aufzeigen (vgl. Siebenhüner, B. (2001), S. 344). Der Entwurf eines Menschenbildes im normativen Sinne dient als Leitidee für wirtschaftliches und politisches Handeln und ist im Zusammenhang mit dem Entwurf einer zukunftsorientierten und integrierten Gesellschaft unabdingbar. Jenseits der politischen Sphäre kommt Unternehmen durch ihr umfassendes, teilweise Grenzen übergreifendes Einflusspotenzial eine große Verantwortung zu, ein ressourcenorientiertes und ganzheitliches Menschenbild zu formen, das dem Menschen und der Umwelt, die ihn umgibt, gerecht wird. Das Bild, das sich Unternehmen vom Menschen im weitesten Sinne, also von ihren Kunden, ihren Mitarbeitern, ihren Zulieferern machen, stellt gewissermaßen die Überzeugungen dar, die mit diesen Individuen verbunden werden und die sich in der Konzeption von Produkten und Dienstleistungen niederschlagen. Um neue Leistungen zu entwickeln, ist es somit notwendig, ein Bild zu zeichnen, das den Akteuren eine Richtung vorgibt und über die Frage nachzudenken: Was ist der Mensch?

Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility (CSR) oder die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung sind in der aktuellen Diskussion um Entscheidungen für zukunftsfähiges und auch betriebswirtschaftlich nachhaltiges Wirtschaften unvermindert ganz oben auf der Agenda. Auf politischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Ebene werden die Auswirkungen des Klimawandels, die Finanzkrise und die daraus resultierenden sozialen Veränderungen ebenso diskutiert wie der Vertrauensverlust, den die Krise für Unternehmen zur Folge hatte. Vor allem die Verantwortung der Wirtschaft für Menschen und Umwelt ist zum zentralen Thema geworden. Verbraucher, Politiker und selbst Analysten zeigen zunehmend Interesse daran, inwieweit sich Unternehmen dieser Herausforderung stellen. Wenn der WWF beispielsweise prognostiziert, dass wir zur Aufrechterhaltung unseres aktuellen Konsumverhaltens die Ressourcen von mindestens zwei Planeten Erde benötigten (vgl. WWF (2008): Living Planet Report 2008, S.1), ist als genuin absatzfördernde Abteilung auch das Marketing angesprochen, aktiv Stellung zu nehmen und sich des Themas Nachhaltigkeit anzunehmen. Diese Forderung ist keineswegs als altruistisches Opfer zu verstehen, sondern als strategisch sinnvolle und betriebswirtschaftlich notwendige Aufgabe.

Die voranschreitende Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen, steigende Komplexität und Wettbewerbsintensität, sowie Prozess- und Produktheterogenität stellen Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Erfolgspotenziale durch strategische Maßnahmen zu sichern beziehungsweise auszubauen (vgl. Himme, A. (2008), S. 3; Wilke, P./Nerdinger, F.W. (2009), S. 1). Ein hoher Grad an Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit, sowie vernetzte Systeme und deren Nutzungsmöglichkeit unabhängig von Ort und Zeit werden von den Unternehmen verlangt. Darüber hinaus sollen Innovationsstrategien alle Phasen des Produktlebenszyklus als innovationsrelevant betrachten.