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Erschienen in:

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Modellentwicklung des OEM Relationship Management

verfasst von : Heike Hundertmark

Erschienen in: Beziehungsmanagement in der Automobilindustrie

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Definition des OEM Relationship Management (ORM) basiert auf den Grundlagen des CRM. In der Konzeptualisierung des ORM-Modells werden zwanzig Hypothesen abgeleitet, die die Zusammenhänge innerhalb des ORM-Modells darstellen. Die Hypothesen leiten sich aus den branchenspezifischen Besonderheiten ab und beschreiben die Beziehung zwischen Einflussfaktoren (Determinanten), ORM und Wirkungsfaktoren. Sie ergeben sich aus den jeweiligen ORM-Maßnahmen, Einfluss- und Wirkungsgrößen, die als Variablen definiert werden.

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Churchill (1979), S. 67.

Vgl. Becker (1992): Marketing-Konzeption-Grundlagen des strategischen Marketing-Management. München: Vahlen, S. 117-118.

Vgl. Baaken und Bobiatynski (2001), S. 18.

Dannenberg und Block (2007): Hochleistungsbranche Automobilzulieferer-Erfolgsfaktoren für den künftigen Automobilbau. in: Oliver Wyman Study, S. 19.

Vgl. Stock (2002): Leadership Style as Driver of Salespeople’s Customer Orientation. In: Journal of Market-Focused Management (JMFM), Vol. 5, No. 4, S. 353-374.

Vgl. Martin (2007), S. 29.

Vgl. Müllner, Belz und Tomczak (2004), S. 70.

Vgl. Kohli und Jaworski (1990), S. 13.

Vgl. Hakansson und Johanson (1992): A Modell of Industrial Networks. in: Hakansson, Hakan/ Johanson, Jan (Hrsg.) Industrial Networks: A new View of Reality. London: Routledge, S. 28.

Vgl. Hakansson und Johanson (1992), S. 22 ff.

Vgl. Zupancic (2002): Global Account Management und International Key Account Management: Bearbeitung von Schlüsselkunden in einer neuen Dimension. In: Thexis 2/2002, S. 51-52.

Vgl. Jensen (2004), S. 62.

Vgl. Jaworski und Kohli (1993), S. 61 ff.

Vgl. Hinterhuber (1990), S. 222.

Vgl. Cespedes, Doyle und Freedman (1989): Teamwork for today’s selling. In: Harvard Business Review, Vol. 67, No. 2, S. 45 ff.

Vgl. Wilson und Weilbaker (2004): Global account management: a literature based conceptual model. In: Mid-American Journal of Business, Vol. 19, No. 1, S. 13-21.

Vgl. Fisher, Maltz und Jaworski (1997): Enhancing Communication Between Marketing and Engineering: The Moderating Role of Relative Functional Identification. In: Journal of Marketing, Vol. 61 (July), S. 58 f.

Vgl. Narver und Slater (1990): The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. In: Journal of Marketing, Vol. 54 (4), S. 26.

Vgl. Kohli und Jaworski (1990): Market Orientation: The Construct, Research Proposi- tions, and Managerial Implications. In: Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, S. 4.

Vgl. Simkin (2002): Barriers impending effective implementation of marketing plans- a training agenda. In: Journal of Business&Industrial Marketing, Vol. 1, No. 1, S. 8-17.

Dahlke (2001): Einzelkundenorientierung im Business-to-Business-Bereich. Wiesbaden: DUV, S. 94.

Vgl. Sengupta et al. (1997): Switching costs in key account relationships. In: Journal of Personal Selling & Sales Management,Vol. 17, No. 4, S. 15.

Vgl. Plinke (1997): Grundlagen der Geschäftsbeziehung, in: Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff (Hrsg.) Geschäftsbeziehungsmanagement. Berlin: Springer, S. 54.

Vgl. Jensen (2004): Key-Account-Management. Wiesbaden: DUV, S. 58-59.

Vgl. Jensen (2004), S. 59.

Vgl. Winkelmann (2008), S. 302 ff.

Darunter wird das Bewusstsein des Kunden verstanden, wie er sich sinnvoll in den Leistungsprozess zur optimalen Problemlösung einbringen kann.

Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 20.

Vgl. Schumacher und Meyer (2004), S. 22.

Außerdem führt eine Verringerung der internen F&E-Kapazitäten der OEM dazu, dass weniger Budget für die Entwicklung einer neuen Modellreihe gebunden ist und der OEM dieses Kapital anderweitig anlegen oder einsetzten kann.

Vgl. Ryals und Rogers (2007), S. 215.

Sirdeshmukh, Singh und Sabol (2002): Consumer Trust, Value, and Loyalty in Relational Exchanges. In: The Journal of Marketing, Vol. 66, No. 1, S. 15.

Vgl. Baaken und Bobiatynski (2001), S. 15.

Vgl. Diller (1995a), S. 288 f.

Blueprinting, auch Kontaktpunktanalyse genannt, beschreibt die systematische Analyse eines Austauschprozesses zwischen Anbieter und Kunde. Durch eine grafische Darstellung wird der Austauschprozess visualisiert und es lassen sich potenzielle Reibungspunkte erkennen.

Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 17.

Baaken und Bobiatynski (2001): Customer Relationship Management-Erhöhung der Kundenbindung durch Kommunikation; in: Baaken, Thomas(Hrsg.)Business-to-Business-Kommunikation-Neue Entwicklung im B2B Marketing. Berlin: Erich Schmidt Verlag, S. 15.

Baaken und Bobiatynski (2001), S. 15.

Vgl. Sirdeshmukh et al. (2002), S. 20 ff.

Vgl. Dummer (1974): Marketing Enzyklopädie; Investitionsgütermarketing. München: Verlag Moderne Industrie (mi), S. 1028.

Berndt (1996): Marketing 1-Käuferverhalten, Marktforschung und Marketing-Prognosen. u.a. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 156.

Homburg und Krohmer (2003): Marketingmanagement. Wiesbaden: Gabler, S. 186.

Vgl. Homburg und Krohmer (2003), S. 186.

Vgl. Kohli und Jaworski (1990): Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. In: Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, S. 12.

Vgl. Slater und Narver (1994): Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship?. In: The Journal of Marketing, Vol. 58, No. 1, S. 52-53.

Vgl. Homburg und Krohmer (2003), S. 186.

Ryals und Rogers (2007): Key account planning: benefits, barriers and best practice. In: Journal of Strategic Marketing, S. 212.

Vgl. Schnell (2009), S. 71.

Vgl. Porter (1999a): On Competition. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, S. 25 ff.

Vgl. Porter (1999a), S. 39.

Anm.: der global footprint umfasst sämtliche Standorte eines Zulieferers weltweit. Um möglichst viel Märkte mit einem Zulieferer versorgen zu können gewinnt der global footprint eines Zulieferers vermehrt an Bedeutung im Rahmen der Auftragsvergabe, insbesondere bei globalen Modellen, die der OEM weltweit bauen lässt.

Vgl. Homburg et al. (1999), S. 11.

Eine Unique Selling Proposition (USP) ist ein einmaliges Produktangebot, dass sich von Konkurrenzprodukten differenziert. Die USP bezieht sich auf einen strategischen Wettbewerbsvorteil, den das Produkt eines Anbieters gegenüber den Erzeugnissen der Konkurrenz aufweist.

Vgl. Reese und Geisel (1997): JIT Procurement: A Comparison of Current Practices in German Manufacturing Industries. In: European Journal of Purchaising&Supply Management, Vol.3, No. 3, S. 147-154.

Reese und Geisel (1997), S. 147-154.

Appelfeller und Buchholz (2006), S. 47.

Vgl. Webster und Wind (1972), S. 14.

Martin (2007), S. 28.

Vgl. Cannon und Perreault Jr. (1999), S. 451 f.

Vgl. Shepard (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Vol. 58, S. 467.

Jensen (2004), S. 66-67.

Vgl. Jensen (2004), S. 66 f.

Slater und Narver (1994): Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship?. In: The Journal of Marketing, Vol. 58, No. 1, S. 1.

Vgl. Dannenberg und Block (2007): Hochleistungsbranche Automobilzulieferer-Erfolgsfaktoren für den künftigen Automobilbau. in: Oliver Wyman Study, S. 10 f.

Vgl. Hofmann (2009), S. 18.

Vgl. Jensen (2004), S. 125.

Vgl. Dess und Beard (1984): Dimensions of Organizational Task Environments. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 29 (March), S. 55 ff.

Vgl. Appelfeller und Buchholz (2006), S. 35.

Vgl. Hadwich (2003): Beziehungsqualität im Relationship Marketing. Wiesbaden: Gabler, S. 15 ff.

Vgl. Winkelmann (2008), S. 302 ff.

Vgl. Bruhn (2001), S. 88.

Vgl. Saab (2007): Commitment in Geschäftsbeziehungen; Engelhardt, Werner Hans/Rese, Mario (Hrsg.). Wiesbaden: DUV, S. 5 ff.

Vgl. Garbarino und Johnson (1999): The Different Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer Relationships. In: Journal of Marketing, Vol. 63, No. 2, S. 70-87.

Bruhn (2008a), S. 98.

Saab (2007): Commitment in Geschäftsbeziehungen. Wiesbaden: DUV, S. 72.

Vgl. Bruhn (2008c): Lexikon der Kommunikationspolitik. München: Vahlen, S. 10.

Vgl. Ryals und Rogers (2007), S. 215.

Werani (2004), S. 157.

Vgl. Wille (2005): Customer Equity-Grundlagen der kundenwertorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden: DUV, S. 153.

Vgl. Wille (2005), S. 165.

Vgl. Bruhn (2001), S. 88.

Vgl. Bratzler (2003): Technologiekooperationen mit Lieferanten, In: Boutellier, Roman / Wagner, Stephan M./Wehrli, Hans P.(Hrsg.) Handbuch Beschaffung. Strategien–Me- thoden–Umsetzung. München: Hanser Wirtschaft, S. 603 f.

Vgl. Krafft (2002), S. 47.

Vgl. Bruhn (2008b): Kundenbindungsmanagement-Eine Einführung. in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden: Gabler, S. 8.

Pechek (2007), S. 2.

Vgl. Wildemann (2000), S. 217 ff.

Vgl. Klee (2000): Strategisches Beziehungsmanagement. Ein integrativer Ansatz zur strategischen Planung und Implementierung des Beziehungsmanagement. Aachen: Shaker Verlag, S. 84.

Titel: Modellentwicklung des OEM Relationship Management
verfasst von: Heike Hundertmark
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Beziehungsmanagement in der Automobilindustrie
Print ISBN: 978-3-8349-4510-5

Electronic ISBN: 978-3-8349-4511-2

Copyright-Jahr: 2013
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4511-2_5