Nachhaltiges Produktmanagement

Es kann (noch) nicht vorausgesetzt werden, dass allgemein bekannt ist, was Produktmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist. Deshalb soll im Folgenden der Begriff des Produktmanagements anhand von fünf grundlegenden Aspekten eingeführt werden: Zunächst macht die Erfolgs- bzw. Misserfolgsquote von Neuprodukten deutlich, wozu Produktmanagement benötigt wird (Abschn. 2.1). In einem zweiten Schritt werden anhand des betriebswirtschaftlichen Produkt-Lebenszyklus die Aufgaben des Produktmanagements skizziert (Abschn. 2.2). Diese Aufgaben können entweder von der Unternehmensleitung oder von der Rolle der Produktmanagerin wahrgenommen werden. Letztere hat sich im Laufe der vergangenen 90 Jahre in bestimmten Situationen aus der Rolle der Unternehmensführung ausdifferenziert und professionalisiert (Abschn. 2.3). Mit der Existenz einer eigenständigen Rolle einer Produktmanagerin stellen sich die Fragen, was diese Rolle können muss und wie sie diese Kompetenzen erlernt (Abschn. 2.4). Weiterhin muss geklärt werden, wie eine eigenständige Rolle „Produktmanagerin“ in die Organisationsstruktur eines Unternehmens integriert wird (Abschn. 2.5). Mit diesen fünf Aspekten, welche die Verantwortung, Aufgaben, Kompetenzen und Organisation des Produktmanagements definieren, soll das in diesem Buch zugrunde gelegte Verständnis des Produktmanagements dargelegt werden.

Wenn Produktmanagement die Verantwortung für den Erfolg eines Produkts, einer Produktlinie oder eines Portfolios „von der Wiege bis zur Bahre“ innehat, muss zunächst geklärt werden, was unter einem ‚Produkt‘ genau zu verstehen ist (Abschn. 3.1). Auf dieser Basis können dann Handlungsfelder festgelegt werden, die den Erfolg eines Produkts aus betriebswirtschaftlicher Sicht definieren (Abschn. 3.2). Damit ist wiederum die Grundlage geschaffen für die Messung und zur Steuerung des Produkterfolgs am Markt. Diese umfassen die Definition von Indikatoren, Messgrößen und Zielwerten, die Festlegung der Datenerhebung und -aufbereitung sowie der Entscheidung und Initiierung von Steuerungsmaßnahmen (Abschn. 3.3). Diese Elemente konstituieren zusammen ein Controlling-System für den Erfolg von Produkten am Markt, was das zentrale Anliegen des Produktmanagements darstellt.

Der Erfolg von Produkten auf dem Markt ist nicht primär eine Frage der Definition und Messung, sondern der Gestaltung. Aus forschungsorientierter Perspektive lassen sich Hinweise für die Gestaltung erfolgreicher Produkte aus der Adoptions-, Diffusions- und Erfolgsfaktorenforschung ableiten (Abschn. 4.1). Aus anwendungsorientierter Sicht sind Prozessmodelle für die Sicherstellung des Erfolgs von Produkten am Markt dominierend. Deshalb werden in diesem Zusammenhang bestehende Prozessmodelle rekapituliert und zu einem Produktmanagement-Prozess aggregiert (Abschn. 4.2). In den weiteren Schritten werden dann die Phasen des hier vorgeschlagenen Produktmanagement-Prozesses entlang ihrer zentralen Fragestellungen und Lösungsvorschläge erläutert: Im ersten Schritt die Phase der Produktentdeckung, in der es um das Finden und Selektieren von Ideen zur Entwicklung oder Optimierung von Produkten geht (Abschn. 4.3). Danach wird die Phase der Produktdefinition behandelt, in welcher die Definition der Marktpositionierung, der Produktanforderungen, des Wertschöpfungsmodells sowie die Abschätzung der Profitabilität im Zentrum steht (Abschn. 4.4). Diese Elemente sind in der Produktrealisierung zu einem Produktdesign, einem Marketingkonzept, funktionierenden Geschäftsprozessen sowie einem Business Case weiterzuentwickeln (Abschn. 4.5). In der Phase der Markteinführung, müssen schließlich die Marktfähigkeit, Lieferbarkeit und Profitabilität des Produkts final sichergestellt und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen initiiert werden (Abschn. 4.6). Die Phase des Produkt-Controllings wurde bereits in Abschn. 3.2 und Abschn. 3.3 behandelt. Die Beschreibung der letzten Phase enthält schließlich einen Überblick über die Entscheidungen und deren Konsequenzen, die mit einer Eliminationsentscheidung eines Produkts verbunden sind (Abschn. 4.7).

Im Folgenden wird analysiert, was Nachhaltigkeit im Rahmen von Produktmanagement bedeutet. Zu Beginn wird die Bedeutung von Nachhaltigkeit aus zwei Perspektiven beleuchtet: erstens als Wunsch von Konsumenten, zu nachhaltigeren Produktionsweisen beizutragen (Abschn. 5.1) und zweitens als Lösungsansatz für globale Probleme (Abschn. 5.2). Der breite Diskurs um globale nachhaltige Entwicklung wird in Ebenen und Handlungsfelder untergegliedert (Abschn. 5.3) und anschließend auf Produkte heruntergebrochen (Abschn. 5.4). Der mögliche Beitrag einzelner Produkte zu globaler Nachhaltigkeit wird mit Blick auf Zielwerte und Messgrößen problematisiert (Abschn. 5.5), um als Schlussfolgerung grundlegende Ansatzpunkte des nachhaltigen Produktmanagements zu skizzieren (Abschn. 5.6).

In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche Motivationen Unternehmen zur Aufnahme von Nachhaltigkeitsthemen in ihr Produktmanagement haben. Die Antwort lautet, dass Unternehmen Impulse aus verschiedenen Bereichen bekommen. Von der Gesellschaft, insbesondere von ihren Kundinnen und von Nichtregierungsorganisationen gehen Impulse aus, um Nachhaltigkeitsprobleme ihrer Produkte anzugehen und nachhaltigere Produkte anzubieten (Abschn. 6.1). Wichtig sind Impulse aus Gesetzesvorhaben, die erst zukünftig rechtlich bindend sein werden, und auf die sich viele Unternehmen frühzeitig einstellen. In Abschn. 6.2 wird eine Auswahl von aktuellen Themen, die sektorübergreifend von Relevanz sein können, bezüglich ihres Regulierungsstands analysiert. Dazu gehören Gesundheit, Klima und Energie, Konfliktrohstoffe und Nachhaltige Finanzen. Anschließend werden Impulse aus Risiken (Abschn. 6.3) analysiert, die Unternehmen in ihren Risikomanagementaktivitäten bearbeiten oder die als „ESG-Risiken“ aus aktuellen Nachhaltigkeitsentwicklungen gespeist sind. Zum Abschluss des Kapitels wird unter der Überschrift Gestaltungsperspektiven und Stakeholder-Orientierung bearbeitet, wie Impulse aus unterschiedlichen Zusammenhängen aufgenommen werden können, um nicht nur Risiken abzufedern, sondern darüber hinaus proaktiv nachhaltigere Produkte vorzubereiten.

Dieses Kapitel bearbeitet Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette von Produkten. Wertschöpfungskette wird hier als erweiterter Begriff des betriebswirtschaftlichen Produktlebenszyklus (Abschn. 2.2) aufgefasst, der neben ökonomischer auch gesellschaftliche und umweltbezogene Wertschöpfung und Schadschöpfung berücksichtigt. Wertschöpfungsketten werden hier entlang der sechs Stufen Rohstoff-Anbau und -Abbau, Vor-Produktion, Produktion, Handel und Service, Nutzung und End of Life hinsichtlich wichtiger Stellschrauben für Nachhaltigkeit analysiert (Abschn. 7.1). Anschließend werden negative und positive Auswirkungen entlang von Wertschöpfungsketten beispielhaft beschrieben (Abschn. 7.2). Das Kapitel schließt mit der Betrachtung stufenübergreifender Auswirkungen (Abschn. 7.3).

Dieses Kapitel beantwortet die Frage, mit welchen Methoden Produkte nachhaltig verbessert werden können, und blickt dabei auf die globalen Probleme aus Abschn. 5.2 zurück: Sie gilt es zu lösen. Sie werden in umweltbezogene und sozial-ökonomische Probleme gruppiert und ihnen werden Methoden zur Erfassung von Produktauswirkungen zugeordnet. Es werden sieben Umwelt-Methoden, z. B. der Ökologische Fußabdruck und der Carbon Footprint, hinsichtlich ihrer Ausrichtung, des Vorgehens und ihrer Verbreitung beschrieben. Ergänzend werden die drei großen Prinzipien Effizienz, Konsistenz und Suffizienz erläutert (Abschn. 8.1). Anschließend werden Wirkungsbereiche, Vorgehen und Verbreitung von sieben sozial-ökonomischen Methoden dargestellt. Sie richten sich auf Themen wie Menschenrechtsschutz, faire Geschäftspraktiken und Förderung nachhaltiger Lebensstile. Dabei wird in Methoden des Monitorings und solche unterschieden, die die Verminderung negativer Auswirkungen garantieren sollen (Abschn. 8.2). Abschließend wird eine erweiterte Perspektive entwickelt, die von Methoden zu Modellen führt (Abschn. 8.3).

In diesem Kapitel werden vier Modelle nachhaltigen Produktmanagements vorgestellt. Mit ihnen können Produkte hinsichtlich umweltbezogener und sozial-ökonomischer Nachhaltigkeitskriterien verbessert werden. Die Modelle gehen von der Erfahrung aus, dass Produktmanagement häufig auf die Kooperation mit Lieferanten angewiesen ist, um Probleme entlang der Wertschöpfungskette zu lösen. Die Modelle unterscheiden sich hinsichtlich der Intensität der Kooperation und der Anzahl der kooperierenden Organisationen sowie hinsichtlich der möglichen Reichweiten der Problembewältigung. Das Modell der Risikobegrenzung ist eher reaktiv ausgerichtet (Abschn. 9.1), baut jedoch, ähnlich wie das Modell der Nachhaltigen Effizienz (Abschn. 9.2), auf die Kooperation mit Lieferanten. Die effiziente Aktivierung der Kompetenzen aller beteiligten Organisationen wird im Modell Nachhaltige Produkte zur innovativen Weiterentwicklung von Produkten genutzt (Abschn. 9.3). Das Modell Veränderungs-Netzwerke schafft nicht nur nachhaltigere Produkte, sondern durch bereichsübergreifende Kooperationen können auch die Rahmenbedingungen des Produktmanagements verbessert werden (Abschn. 9.4).

Im Folgenden wird aufgezeigt und an Beispielen illustriert, wie Nachhaltigkeitsaspekte in das Produktmanagement kommen. Diese Darstellung erfolgt in zwei Schritten: Im ersten Schritt werden die Motivationen von Unternehmen, Produkte nachhaltiger zu gestalten, auf konkrete Themen bezogen. Anschließend wird verdeutlicht, dass sich Unternehmen in der Regel für ein Modell und für passende Methoden des nachhaltigen Produktmanagements entscheiden; dies wird sodann anhand von Beispielen erläutert (Abschn. 11.1). Im zweiten Schritt wird ausgeführt, welche Aufgaben sich daraus für das Produktmanagement ergeben. Diese Ausführungen orientieren sich an den Phasen und Aufgaben des Produktmanagement-Prozesses (Abschn. 11.2). Dabei werden nicht alle Fragen beantwortet, sondern einige bleiben offen. Diese offenen Fragen und Aufgaben zum nachhaltigen Produktmanagement bilden den Schluss der Ausführungen (Abschn. 11.3).