Projektmanagement in der Windenergie

Von den ersten Windenergieanlagen im Hinterhof bis hin zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor war es ein langer und stürmischer Weg. Noch sind nicht alle Fragen beantwortet und noch nicht alle Herausforderungen bewältigt, die zu einer kompletten nicht-fossilen und nicht-atomaren Energiewelt führen. Der folgende Text gibt einen Überblick über den wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Status der Branche der Erneuerbaren Energien, erläutert die rechtlichen Rahmenbedingungen und weist darauf hin, dass Energiewende nicht ohne Akzeptanz funktioniert. Im Mittelpunkt steht der Mensch.

Die Errichtung und der Betrieb von Windenergieanlagen sind in erheblichem Maße durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen geprägt. Ohne eine gesetzliche Förderung sind Windenergieprojekte derzeit (noch) nicht wirtschaftlich. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Förderung der Windenergie allgemein sowie die Förderung durch das deutsche Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) im Speziellen. Desweiteren werden Risiken sowie aktuelle Trends und Herausforderungen für die Realisierung von Windenergieprojekten aus rechtlicher Sicht aufgezeigt.

Die häufigsten und typischen Herausforderungen der Windbranche zu nennen und zu ergründen, in welcher Art und Weise Sie auf das Projektmanagement wirken, ist ein Thema, das zahlreiche Marktteilnehmer sehr bewegt. Wer möchte nicht gerne wissen, wohin sich die Branche entwickelt und welche Anpassungsmöglichkeiten es gibt und noch geben wird?

Professionelles Projektmanagement ist daher ein wichtiger Baustein, um die bestehenden und zukünftigen Herausforderungen zu erkennen und Maßnahmen im Umgang mit diesen zu entwickeln. Dabei steht sich das Projektmanagement selbst im Weg, weil es in seiner Wichtigkeit einerseits wie auch in seiner Durchführung andererseits in den jeweiligen Unternehmen höchst unterschiedlich gelebt wird und darüber hinaus in einer Branche wirken muss, die noch recht jung ist im Vergleich zu zahlreichen anderen Branchen.

Aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachtet werden die (teilweise mal mehr und mal weniger miteinander verknüpften) herausfordernden Themen dargestellt und Ihre Bedeutung für das Projektmanagement wird kurz thematisiert.

Dabei werden immer wieder Handlungsmöglichkeiten genannt, die den Beteiligten des Projektmanagements eine Perspektive im Umgang mit eben diesen Herausforderungen bieten soll.

Für das Stakeholdermanagement in Projekten gibt es unzählige Methoden und Ansätze. In der Praxis findet es leider jedoch häufig nur in den Köpfen des Projektleiters und des Projektteams statt, vielleicht noch unterstützt mittels einer Stakeholderliste. Aus der Erfahrung, so eine oftmals geäußerte Einschätzung von den Marktteilnehmern, weiß man schon ungefähr, wer wie warum im Projekt relevant ist und wie man mit diesen Personen, Institutionen oder Gruppen umgehen muss. Solche intuitiven Überlegungen sind häufig richtig, aber selten vollständig. Aufgrund der Eigenschaft von Projekten, einzigartig zu sein – und dies gilt auch für jeden Stakeholder –, kann ein systematischer und frühzeitiger Ansatz jedoch durchaus unerwartete Aspekte aufzeigen und den Projekterfolg sichern. Ziel des nachfolgenden Beitrags ist es daher, einen Überblick über einige analytische Methoden des Stakeholdermanagements zu geben, inkl. des Aufzeigens, wie systematisch Strategien für den Umgang mit für das Projekt relevanten Personen entwickelt werden können. Den Projektmanagern soll damit ein Methodenkoffer für die frühzeitige und systematische Bearbeitung des Themas an die Hand gegeben werden.

„Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts“, sagte der ehemalige Bundespräsident Walther Scheel. Der Ausspruch sensibilisiert dafür, dass in fast allen Themen und Prozessen Risiken stecken und die Akteure ein kalkulierbares Risiko eingehen sollten, um auch in komplexen Themen einen signifikanten Fortschritt zu erlangen. In unserem Fall sind die Akteure Projektleiter und Projektteammitglieder, die kaum eigene/persönliche Risiken eingehen, sondern Projektrisiken professionell managen müssen. Die Teammitglieder sind dabei von den Projekten selten persönlich bedroht, sondern das Projekt oder das Unternehmen und entsprechend sind die Risiken oft auch deutlich größer, als eine einzelne Person es sich vorstellen oder persönlich verantworten kann.

Das umfangreiche und vielfältige Thema Ressourcen- und Terminplanung für Windenergieprojekte soll dem Leser am Beispiel einer idealtypischen Planung und Durchführung eines Windparkprojektes vereinfacht dargestellt und in seiner Vielfältigkeit aufgeführt werden. Nach einleitenden Bemerkungen zu den Projektablaufprozessen werden ein üblicher Projektverlauf über alle typischen Themenfelder des Projektmanagements und deren wechselseitigen Beziehungen und Wirkungen auf die Gesamtplanung des Projektes aufgezeigt. Dabei werden die wichtigsten Beteiligten und deren Interaktionen zueinander aufgeführt. Weiter werden einzelne Aspekte der typischen Phasen betrachtet und eine möglichst realistische Dauer der Abläufe dargestellt. Für alle Phasen werden dem Leser die typischen Arbeitsschritte und Abfolgen vorgeschlagen.

Im professionellen Projektmanagement ist man sich immer bewusst, welche Leistungen, Termine und eben auch Kosten für die Entwicklung, den Bau und während der Betriebsführung anfallen können. Die Kosten- und Budgetplanung ist dabei eine große Herausforderung für das Projektmanagement in der Windbranche. Nicht nur die zahlreichen Gesetzesänderungen, sondern auch die technischen Weiterentwicklungen und der Kostendruck bei den (internationalen) Ausschreibungen verstärken den Fokus auf die Ausgabenstruktur der Windparkplanung. Damit verbunden ist ein zunehmender Kostendruck innerhalb der Branche, um sowohl die Technologie als auch die Produktion des Stroms so günstig wie möglich anbieten zu können. Gleichzeitig bleibt das finanzielle Entwicklungsrisiko bei den Unternehmen, die dafür sorgen wollen, dass das Risiko der Ausgaben über die Gesamtentwicklungszeit optimal ist. Dieses Kapitel stellt eine Übersicht über die wichtigsten Projektausgaben einer Windparkplanung vor und beschreibt diese kurz. Da die tatsächlichen Kosten eines Projektes sehr unterschiedlich ausfallen können, handelt es sich hierbei um eine exemplarische Kostendarstellung, die die typischen Ausgaben nennt und deren Größenverhältnisse untereinander vergleichbar macht.

Die Zertifizierung und Prüfung der Windenergieanlagen ist ein wichtiger Bestandteil der BImSch-Genehmigung/Baugenehmigung. Seit 2011 wird auch eine Zertifizierung benötigt, um den Netzanschluss zu bekommen. Dieses Kapitel stellt ihnen die wichtigsten Zertifizierungen und Prüfungen vom Prototyp bis zum Laufzeitende eines Windparks vor. Außerdem wurde ein Unterkapitel über die zukünftigen Anforderungen bei der Netzintegration von Windparks integriert.

Es werden im Wesentlichen Informationen für Windparkentwickler gegeben, aber auch für Hersteller von Windenergieanlagen sind Informationen enthalten. Die dargestellten Ablaufpläne stellen den optimalen Ablauf der Prozesse dar. Insbesondere kommt es in der Praxis hier zu Abweichungen, wenn die Prozesse bei den beteiligten Firmen zum ersten Mal durchlaufen werden. Dieses Kapitel hilft Ihnen dabei, einen Überblick zu gewinnen, die Prozesse zu verstehen und den vielfach erprobten und optimierten Prozessablauf kennenzulernen.

Nach der Errichtung und der Fertigstellung eines Windparkprojektes mit seiner dazugehörigen Infrastruktur übernimmt die technische und kaufmännische Betriebsführung während der Betriebslaufzeit alle weiteren anstehenden Aufgaben. Dafür ist es notwendig, dass die Betriebsführung in die Projektplanung der Entwicklung miteingebunden wird und außerdem eine eigene Projektarbeit definiert und ausübt. Nicht nur die Anteilseigner, sondern auch zahlreiche externe Stakeholder setzen auf eine professionelle Betriebsführung, um den wirtschaftlichen Erfolg eines Windparks bis zum Lebensende sicherzustellen. In diesem Kapitel werden die typischen Abläufe, Prozesse und Aufgaben der technischen und kaufmännischen Betriebsführung dargestellt. Dabei orientiert sich der Beitrag an den zeitlichen Abläufen im Lebenszyklus der Betriebsführung, stellt die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten dar und gibt Einblicke in die typischen Herausforderungen im Alltag der Betriebsführung.

Veränderung ist nichts, was in der Zukunft beginnt. Wir sind schon mittendrin! Unter diesem Eindruck gibt es Gründe für eine Standardisierung in der Windenergiebranche. Sei es der Marktdruck durch die sinkende EEG-Einspeisevergütung oder die erhöhten Anforderungen aus Politik und Gesellschaft, die eine Vereinheitlichung notwendig werden lassen. Mit Kostenspareffekten und einem schnelleren Durchlauf der Windenergieprojekte hilft die Standardisierung, mit den passenden Antworten auf die Herausforderungen in der Windenergiebranche zu reagieren.

Eine Standardisierung sollte systematisch und nach Maß stattfinden. Dazu ist zwischen Individualität und Einheitlichkeit spezifisch zu entscheiden. Hilfsmittel, die dazu im Verlauf des Beitrags am Beispiel eines Projektierers an die Hand geben werden, sind auf der methodischen Ebene der Einblick in ein Reifegradmodell und auf der institutionellen Ebene die Einführung eines Projektmanagement-Office (PMO).

Während das Reifegradmodell IPMA DELTA den Reifegrad bemisst und den Weg zur Exzellenz im Projektmanagement aufzeigt, ist es das PMO, das ein einheitliches Vorgehen in den Windenergieprojekten mit den Vorteilen von Projektmanagement verbindet. Fallbeispiele, wie die Verbindung in der Praxis gelingen kann, werden mit der Einführung eines PMOs sowie dessen Zielwirkung am Beispiel eines Wertschöpfungsprozesses für Windenergieprojekte vorgestellt.

Im Interview von Daniel Meier mit Oliver Patent werden die vielseitigen Schnittstellen zur Umsetzung eines Windparkprojektes besprochen. Dabei wird der Übergang eines Projektes von der Projektentwicklung zur Bauausführung thematisiert und die zahlreichen besonderen Themen und Interaktionen aus der Sicht eines Bauleiters aufgeführt. Das Gespräch orientiert sich inhaltlich an den drei Säulen Bauplanung, Bauführung und Baukontrolle, die für die erfolgreiche Bauabwicklung eines Windenergieprojektes von großer Bedeutung sind. Basierend auf zahlreichen Erfahrungen werden Tipps und Ratschläge zur Bauvorbereitung sowie Lösungsmöglichkeiten für die typischen Herausforderungen aus der Praxis und an Beispielen vorgestellt.

Dieses Kapitel gibt einen Überblick, wie eine typische Baustelle in der Windindustrie organisiert wird, welche Arbeitsschritte beim Errichten und Inbetriebnehmen einer Anlage bzw. eines Windparks nötig sind und vor welchen Herausforderungen die Verantwortlichen stehen. Dies soll am Beispiel eines Onshore-Windparks erfolgen. Auf die Besonderheiten einer Offshore-Installation wird hier nicht eingegangen.

Alles begann mit der Idee, die kostenlose Ressource Wind an den küstennahen Standorten mit Windkraftanlagen zu nutzen, um eine regionale, nachhaltige und umweltfreundliche technische Lösung zu schaffen. Aus diesem regionalen Ansatz entstand eine ganz eigene Branche, die über die Zeit hinweg versucht hat, diese Idee auch international umzusetzen. Dies gelang bislang sehr erfolgreich, jedoch war und ist dieser Weg begleitet von zunehmenden Herausforderungen. Insbesondere treten diese dann auf, wenn heimische Unternehmen ihr Geschäftsmodell im Ausland erweitern wollen. Zahlreiche Erkenntnisse und Gewohnheiten aus dem deutschen Markt lassen sich nicht so ohne Weiteres in das Ausland übernehmen und dort anwenden, sondern benötigen eine spezielle Adaption der Erfahrung und des Projektmanagement-Wissens. Doch welche Kompetenzen und welches Wissen schaffen einen Mehrwert für den Projektmanager und das Projektmanagement im Allgemeinem, wenn internationale Projekte umgesetzt werden sollen?

In diesem Beitrag wird eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen des internationalen Projektmanagements in der Windenergiebranche vorgestellt. Dazu werden auch zahlreiche Beispiele aufgezeigt, die bei der Durchführung von internationalen Projekten und internationalem Projektmanagement hilfreich sein können. Insgesamt fließen auch die zahlreichen internationalen Erfahrungen des Autors in die Bewertung dieser Kompetenzen mit ein, da es bislang zu diesem Thema noch keinen Branchenleitfaden oder vergleichbare Branchenveröffentlichungen gibt.