Samy Walleyo ist Partner im Transaktionsbereich bei EY in Eschborn.
Samy Walleyo
Beim Unternehmenskauf ist es nicht immer einfach, einen Preis festzulegen. Viele Manager wünschen sich hier mehr Hintergrundinformationen, damit der Kaufpreis nicht zu hoch angesetzt wird. Samy Walleyo erläutert typische Praxisprobleme im Interview.
Springer für Professionals: Herr Walleyo, warum zahlen Investoren manchmal Preise, die sich einer breiteren Öffentlichkeit nur schwer erklären lassen?
Dafür kann es viele Gründe geben. Häufig werden attraktive Unternehmen in einem Auktionsverfahren verkauft und dann passiert das, was Auktionsverfahren eigen ist: Man muss mehr bieten als der andere.
Andere Situationen, die sich ergeben können sind, dass Aktionäre oder Eigentümer Taten in Form von Akquisitionen sehen wollen, die das Management unter einen gewissen Druck setzen, obwohl Zeitpunkt und Preis nicht ideal sind.
In den meisten Fällen handelt es sich aber aus einer Kombination der eben genannten Effekte mit einer falschen Einschätzung der grundsätzliche Planzahlen oder –Aussichten des Zielunternehmens. Dies oft noch gepaart mit einem Überschätzen von Synergien oder nicht gehobenen Optimierungspotenzialen.
Dies alles führt dann eben manchmal dazu, dass die sonst üblichen Multiples Höhen erreichen, die sich dem Laien nicht erschließen.
Aber sind Themen wir Planzahlen oder Synergien nicht das Pflichtprogramm einer jeden Due Diligence?
Eine Due Diligence prüft die Plausibilität und Sinnhaftigkeit der Zahlen. Sie hinterfragt Annahmen und geplante Maßnahmen. Letztendlich bleibt es eine Sicht von außen, die immer beschränkter sein wird als die der Mitarbeiter des Zielunternehmens selbst. Hinzu kommt, dass die Zukunftsannahmen immer ein Blick in die Glaskugel bleiben. Wenn auch im besten Fall ein plausibler.
Was das Thema Synergien und Optimierungspotenzial angeht, wird man immer nur Transparenz bis zu einem gewissen Grad erlangen. So können Lieferantenkonditionen, Kundenpreise oder Details im HR Bereich allein aus datenschutz- oder kartellrechtlichen Gründen nicht offengelegt werden. Dort wird immer eine große Unbekannt bleiben, deren Auflösung man sich nur annähern kann.
Muss der Manager damit leben oder gibt es Lösungen?
Bis zu einem gewissen Grad muss man mit der Begrenztheit der Informationslage leben, ja. Es gibt aber Möglichkeiten die Ungewissheit zu begrenzen. Im Fall des Austauschs sensibler Informationen kann beispielsweise das Aufsetzen eines Clean teams sinnvoll sein. Dieses Clean team besteht aus einem Kreis von Mitarbeitern oder Beratern, die Informationsanfragen an beide Unternehmen stellen und bspw. Analysen hinsichtlich der Synergien durchführen können. Ein derartiges Clean team ist hinsichtlich des Informationsflusses und der Speicherung von Daten strengen Regeln unterworfen. Vereinfacht gesagt: Alles geht rein, nur wenig geht raus. Sollte die Übernahme scheitern, werden die erhaltenen Informationen vernichtet, ist sie erfolgreich, so kann man auf den Informationen und Analysen nach dem Kontrollübergang zugreifen und schneller ans umsetzen gehen.
Wichtig für die Entscheider ist, dass sie auf einer aggregierten Ebene mehr Gewissheit über Synergie- und Optimierungspotenziale erhalten. Eine Restunsicherheit wird immer bleiben.
Was heißt das konkret?
Es sind und bleiben Einschätzungen. Es bleibt eine Sicht von außen und es bleiben Annahmen über die Zukunft. Zum Beispiel: Selbst bei einer weitest gehenden Transparenz über momentane Potenziale im Einkaufsbereich kann keiner etwas über mittelfristige Preisentwicklungen in dem entsprechenden Bezugsbereich sagen.
Nehmen Sie ein Unternehmen, welches vor einem großen Kostensenkungsprojekt steht. Auch dort wäre das Management sicherlich froh, wenn es Sicherheit hinsichtlich der Realisierbarkeit der geschätzten Einsparungspotenziale hätte. Hat es aber nicht. Und da ist es eine Innensicht, keine von außen.