Erfolgsfaktor Change Communications

Das folgende Buch untersucht das Minenfeld, in dem sich Manager während der Vorbereitung und/oder bei der Durchführung von Change-Management-Projekten bewegen. Dieses martialische Bild soll viererlei verdeutlichen: I) Typische Minen sind solche, deren Sprengkraft in der Praxis rund um tiefgreifende Veränderungsprozesse immer wieder beobachtet werden kann. Erfolgskritisch sind solche, die den Change-Prozess hemmen oder gar scheitern lassen können. Sie können als klassische Fehler bezeichnet werden, wenn sie wiederholt auftreten und das Change-Management in Not bringen. II) Der Gang durch das Minenfeld erfordert stetige Konzentration, um die Minen aufzuspüren. Ihre Energie ist eine lautlose Gefahr. Erst die Detonation in Form von Protesten, ausgelöst durch Unsicherheit oder Unzufriedenheit, zeigt ihre Kraft, die schmerzhaft oder gar tödlich für das Change-Projekt ist. Sind aber die Gefahren von Minen bewusst, ist es eine Kompetenz, ihnen auszuweichen und/oder sie zu entschärfen. III) Die Minen symbolisieren die Kraft der Eigendynamik von Systemen und die Gefahr einer Kettenreaktion, die von Desorientierung, Unsicherheit, Konflikten oder Widerständen ausgeht. IV) Dem Change-Manager ist nicht damit geholfen, nur einer Mine oder einer Auswahl von Minen erfolgreich auszuweichen, wenn er das Feld – also den Change-Prozess – insgesamt unversehrt durchqueren will. Im Folgenden werden 20 solcher Minen beschrieben. Wer sie vermeiden kann, ist auch in der Lage, die Erfolgswahrscheinlichkeit des Change-Managements zu steigern. Anlass für dieses Vorgehen ist eine zentrale Feststellung, die empirisch belegt zu sein scheint: Die Konzept- und Instrumentenvielfalt für ein erfolgreiches Change-Management steht im Missverhältnis zur hohen Misserfolgsquote bei Versuchen, tiefgreifende Veränderungsprozesse durchzusetzen.

Change-Prozesse sind häufig kapitalmarktgetrieben und werden somit oft von harten Faktoren wie Kosten- oder Renditekennzahlen ausgelöst. Der Druck von Banken und Börsen ist auf den ersten Blick ein effizienter Steuerungsmechanismus, der Unternehmen davor bewahrt, ihre Strukturen zu konservieren. Für die Strategieentwicklung und Durchführung von Change-Prozessen ist der Kapitalmarkt und die hier verankerte Strategiedominanz harter Faktoren dagegen kein guter Referenzmaßstab. Die Change-Strategie bezeichnet die geplante Vorgehensweise, mit der langfristig erfolgskritische Potenziale wie Kostengrößen, Reaktionsfähigkeit oder Innovationskraft mit der Zielorganisation erschlossen werden sollen. Manager, die Change-Strategien ausschließlich mit Blick auf harte Kennzahlen betreiben und diese zum Handlungsmaßstab machen, verkennen, dass sie durch diese Kennzahlen vor und während des Veränderungsprozesses weder vollständig noch rechtzeitig über die Fortschritte des Veränderungsprozesses informiert werden.

Trifft man in der Praxis auf Change-Projekte, scheinen sie vor allem dem Ziel der Ganzheitlichkeit im Sinne einer möglichst organisationsumspannenden Dimensionierung zu folgen. Es werden beispielsweise Renditevorgaben und/oder Zielorganisationen beschlossen, die die gesamte Organisation oder zumindest große Teile betreffen – unabhängig davon, ob es sich um eine Fusion, eine Übernahme oder um ein kostengetriebenes Restrukturierungsprojekt handelt. Das Scope-Management wird bei dieser Vorgehensweise zentral vernachlässigt. Der Scope bezeichnet den Umfang der für die Zielerreichung nötigen Leistungs-, Struktur-, Prozess- und Kapazitätsveränderungen. Scope-Management befasst sich also mit der Anpassung der Change-Programmatik an die Change-Dramaturgie mittels der Bandbreite geplanter Maßnahmen. Der Scope ist als doppelte Schlüsselgröße für den Erfolg eines Veränderungsprozesses zu werten: Er ist erstens ein harter Faktor, indem er Kapazitäten bindet und die Multikomplexität gegenseitiger Abhängigkeiten bestimmt, indem diese mit der Größe des Scopes überproportional zunehmen. Und zweitens ist er ein weicher Faktor, indem er die Change-Dramaturgie und -Didaktik mitbestimmt.

Change-Management folgt methodisch zunächst dem allgemeinen Managementkreislauf aus Zielbestimmung, Abweichungsanalyse, konzeptionellen Maßnahmen, Controlling und Nachsteuerung. ⁵⁵ Angewendet auf das Change-Management ergeben sich typische Projektphasen wie Analyse-, Konzept-, Implementierungs- und Stabilisierungsphase. Die Phasen nach der Analyse konkretisieren die Change-Programmatik. Wieso also ist eine Management-Agenda, die man als phasenkonkretisierenden Managementfahrplan auf der Basis dieses Kreislaufs verstehen könnte, dennoch als Tretmine von Change-Projekten zu bewerten? – Die Management- Agenda ist mehr als nur die schriftlich festgehaltene geplante Vorgehensweise. Entscheidend ist, dass sie darüber hinaus der Bindung der Führungskräfte (Management- Alignment) an eine definierte Change-Strategie dient. Nicht nur die Inhalte, sondern auch die ihnen vorangehenden und nachfolgenden Arbeitsprozesse prägen den Beitrag der Management- Agenda zum Gelingen eines Change-Prozesses.

Ein Instrument, um auf der Führungskräfteebene Konsens über ein Change-Konzept herzustellen, ist die Story. Sie repräsentiert ein hoch verdichtetes, gemeinsames Verständnis des geplanten Veränderungsprojekts. Damit ist sie zudem ein wichtiges Dokument des Change- Commitments (Unterstützung durch Selbstverpflichtung) vor allem auf Führungskräfte-Ebene und ein zentrales Ergebnis der Management-Agenda. Die Story transportiert das Leistungsversprechen des Changes mit eingängigen sprachlichen Bildern und bereitet damit den Übergang zur Projekt-Markenkommunikation vor. Die Anwendung des Prinzips der Marke soll Change-Projekte nicht in die schillernde Kommunikationswelt der werblichen Marketingkommunikation führen – diese ist als konstruktivistische Kommunikation zu vermeiden. Marken sind im Idealfall Wahrnehmungs- und belastbare Identifikationsflächen, die mit einem rationalen und emotionalen Leistungsversprechen Wiedererkennung, Identifikation und Emotionalisierung ermöglichen. Das heißt Marken vereinfachen komplexe Managementleistungen mit dem Ziel, die Akzeptanz des Managementhandelns zu erhöhen.

Der Sense of Urgency bezeichnet das Bewusstsein und das Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit von Veränderungen. Er ist die Basis für die Erkenntnis, dass die geplanten Veränderungen jedem Einzelnen dienen. Um diese Erkenntnis in einer Organisation zu teilen, ist wesentlich, sogenannte Komfortzonen in Organisationen mäglichst aufzuläsen. Aufgrund der Gräße der Organisation ergeben sich vor allem in Konzernen, aber auch in Behärden, struktur- und prozessbedingte Tätigkeitsbereiche, die zu einer Marktferne führen. Diese senken die Sensibilität für den Handlungsdruck von Führungskräften und Mitarbeitern im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen. Wird dem Verständnis für die Dringlichkeit der Veränderungen ein neuer Weg geebnet, indem er mit dem Erwartungsmanagement kombiniert wird,⁷⁶ kann dieser Sense of Urgency sogar das Gefühl der Bedrohung durch den Change beim Topmanagement und bei den Mitarbeitern verhindern.

Die Notwendigkeit für ein Change-Projekt macht deutlich, dass zumindest in Teilen ein ineffektives (richtungsfunktional falsches) Beharrungsvermögen die Führung bestimmt oder zumindest bestimmt hat. Die Konsequenz hieraus darf aber nicht sein, die Führung aus der Verantwortung für die Zukunft zu entlassen; sie muss nun umso mehr in die Pflicht genommen werden. Daher sind Führungskräfte nicht nur in die Planung des Change-Projektes, sondern auch in dessen Umsetzung einzubinden. Partizipation im Change bedeutet, die Führungskräfte handlungsfähig zu halten, indem sie in die Entwicklung von Change- Programmatik und Change-Dramaturgie eingebunden werden. So wird ihnen auch ein Informationsvorsprung gegenüber ihren Mitarbeitern gesichert. Dies macht die Story-Entwicklung unter Beteiligung von Führungskräften zum Startpunkt der Informationskaskade und den Startpunkt des Changes selbst zu einem konzeptionell neuralgischen Punkt der Systemdynamik. Die Anforderung der Partizipation der Führungskräfte grenzt den Handlungsauftrag externer Berater in Change-Prozessen ein.

Wenn eine Organisation einen tiefgreifenden Veränderungsprozess einleiten muss, ist dies automatisch ein Anlass, die bisherige Honorierung von Topmanagement, Führungskräften und Mitarbeitern auf Fehlanreize bzw. Anreizlücken zu überprüfen. Der Anlass des Changes kann letztendlich auch ein Ergebnis fehlgesteuerter und damit fehlgeleiteter Führungskräfte und Mitarbeiter sein.

Wenn man Change Communications als jene Kompetenz versteht, mit der eine Organisation sich selbstmotiviert durch einen tiefgreifenden Veränderungsprozess arbeitet, dann profitiert sie vom Change-Commitment, dem Bekenntnis und der Selbstverpflichtung zur Veränderung. Denn Change-Commitment prägt die Systemdynamik einer Organisation zugunsten geplanter Veränderungen, die somit leichter durchsetzbar sind als ohne diese Selbstverpflichtung.

Mikropolitik bezeichnet jene Methoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird. Macht bezeichnet hier im Ergebnis die Durchsetzungskompetenz geplanten Handelns. Für das Change-Management mit der Strategiedominanz harter Faktoren ist dies ein Handlungsfeld, das konzeptionell in der Praxis oft gar keine Berücksichtigung findet. Zur Beeinflussung der Systemdynamik zugunsten der Durchsetzungsfähigkeit des Managements ist die Beachtung der Mikropolitik aber überaus wichtig.

Ja-Sager sind Mitarbeiter und Führungskräfte, die offene Konflikte vermeiden. Sie richten sich in ihrem Verhalten nach dem, was Vorgesetzte hören wollen, auch wenn sie fachlich möglicherweise anderer Meinung sind. Die Analyse der Bedeutung von Ja-Sagern für Organisationen gehört zur mikropolitischen Forschung, da sie Ausdruck machttaktischer Verhaltensweisen sind. Vor allem in Konzernen besteht aufgrund mangelnder Fehlerkultur die Gefahr, dass schöngefärbte Kennzahlen das Projekt-Reporting prägen. Aus dieser mutmaßlich häufig auftretenden Unternehmensrealität erwächst die Notwendigkeit, den offensivkonstruktiven Umgang mit Fehlern als Erfolgsfaktor zu werten. Besonders in tiefgreifenden Veränderungsprozessen, in denen zum Teil ohne Erfahrungswerte komplexe Neuorganisationen angestrebt werden, sind Fehler unvermeidbar. Denn Veränderungen sind Innovationen und Innovationen sind fehleranfällig. Letztendlich sind Fehler zwar konfliktträchtig, aber eine Konfliktkultur kann sich fehlerinduzierte Konflikte als Energiequelle sogar zunutze machen.

Mit der Aufgabe, die Kraft weicher Faktoren für Organisationen in Change-Prozessen nutzbar zu machen und ihre kontraproduktive Wirkung möglichst einzugrenzen, erfordert der Einsatz von Change Communications mehr als Kommunikation im Sinne von Mitteilungshandlungen. Die Bedeutung weicher Faktoren beruht auf ihrer Durchsetzungsmacht durch Gruppendynamik. Diese resultiert aus gemeinsamer Beobachtung von (internen) Stakeholdergruppen, was Change-Management zu einer anwendungsbezogenen Form von Behavioral Economics (verhaltenswissenschaftliches Management) macht. Die Anwendung von Change Communications muss also zuerst auf das Verhalten von Topmanagement und Führungskräften ausgerichtet sein, da es die Wahrnehmung aller Beteiligten zentral prägt. Entsprechend zeigt dieses Buch Ansätze für Behavioral-Change-Management mithilfe von 20 Tretminen auf, deren stete Beachtung hilft, Auslöser hemmender Eigendynamik zu umgehen.

Dieser Beitrag lenkt die Aufmerksamkeit auf die Strategiedominanz harter Faktoren im herkömmlichen Change-Management. Er weist gleichzeitig auf die Erfolgsrelevanz weicher Faktoren hin, die den Change zweiter Ordnung prägen. Wenn das Management diese Eigendynamik der Organisation für sein Handeln erkennt, ist die theoretische Suche nach alternativen bzw. ergänzenden Steuerungsmechanismen eröffnet, und Change Communications wird als vernachlässigter Erfolgsfaktor betont.