Dynamischer Wandel: Veränderungen erzeugen neue Optionen, möglicherweise neue Handlungsfelder und den Bedarf für neue Konzepte, schreibt Springer-Autor Peter Gräser.
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Die Dynamik des Wandels der Welt ist überall deutlich wahrnehmbar. Viele Führungskräfte sehen sich selbst eher als Opfer denn als Akteure der Veränderungen im 21. Jahrhundert. Springer-Autor Peter Gräser beschreibt in einer Serie was der rasche Wandel für das Thema Führung bedeutet. Teil 1: Lagebeurteilung.
Führen im 21. Jahrhundert ist ein ambitionierter Titel für eine Serie. Wie soll man Sinnvolles über etwas schreiben können, das es noch gar nicht gibt? Das 21. Jahrhundert ist gerade erst 12 Jahre alt. Es kann also nicht darum gehen, gesicherte Erkenntnisse zu verkünden, die kein Mensch heute haben kann. Derlei Scharlatanerien gibt es im Bereich der Management-Literatur bereits im Übermaß.
Veränderungsprozesse analysieren und bewerten
Die Dynamik des Wandels der Welt ist überall deutlich wahrnehmbar. Viele Menschen, darunter auch nicht wenige Führungskräfte, sehen sich selbst eher als Opfer denn als Akteure dieser Veränderungen. Wenn es nicht um bewusste Selbstviktimisierung als Waffe im Verteilungskampf von Wohlfahrtsleistungen geht, ist die Opferhaltung ebenso wenig hilfreich, wie es die Selbstüberschätzung als globaler Game Changer oder Weltretter ist. Obwohl viele oder die meisten der gegenwärtigen Veränderungen »menschengemacht« sind, so sind sie doch weder berechen- noch kontrollierbar.
Lagebeurteilung
Zu einer korrekten Lagebeurteilung gehört eine angemessene Einschätzung sowohl des Handlungskontextes wie der eigenen Möglichkeiten. Nur so können wir Gestaltungspielräume und Handlungsoptionen erkennen. Die Dynamik und Komplexität des Weltgeschehens – ökonomisch, politisch, sozial, kulturell – führt leicht zu Verwechslungen und Irrtümern: Was ist ein wirklicher Trend oder Megatrend, also eine echte Entwicklungsrichtung, was bloß ein Modehype und was nicht mehr als eine medial geschürte Gruppenhysterie? Was ist für uns überhaupt relevant? Welche konkrete Bedeutung hat es für unser Handeln? Und wie können wir angemessen agieren?
Diese Fragen lassen sich dann beantworten, wenn wir nicht nur Einzelphänomene in den Blick nehmen, sondern versuchen, diese im Gesamtzusammenhang zu betrachten. Erst dann werden Verbindungen, Interdependenzen und Wechselwirkungen deutlich. Damit weitet sich unsere Perspektive über das gerade Aktuelle hinaus. Veränderungsprozesse sind historische Prozesse und als solche pfadabhängig. Sie sind nicht aus ihren Anfangsbedingungen und universalen Gesetzmäßigkeiten determiniert. Die Zukunft lässt sich nicht deshalb nicht berechnen, weil wir noch nicht genug weltweite Rechenleistung dazu haben. Zutreffende, auf quantitativen Verfahren basierende Prognosen, sind per se unmöglich. Es gilt also, auf andere Weise Handlungsfähigkeit und Entschlusskraft zurück zu gewinnen im sogenannten »Age of Uncertainty«, dem angeblich neuen »Zeitalter der Ungewissheit«. Wie das gelingt, darum geht es in dieser Serie.
Spreu vom Weizen trennen
Veränderungen erzeugen neue Optionen, möglicherweise neue Handlungsfelder und den Bedarf für neue Konzepte. Inwieweit gilt dies für die praktische Führung, für die Leitung von Organisationen und deren Einheiten? Führung ist nicht gerade ein neues Konzept, sondern ebenso alt wie die menschliche Vergemeinschaftung. Was sich dabei verändert, sind der Stellenwert, der Führung als solcher beigemessen wird – beispielsweise erkennbar am »Leadership«-Hype seit den 1970er Jahren –, Führungsparadigmen, Führungsmethoden und Führungsinstrumente. Manches davon ist sinnvoll und hilfreich, manches schafft mehr Probleme, als es je lösen könnte. Die Spreu vom Weizen, teuren Unsinn von dem seinen Preis werten Nützlichen zu scheiden und dabei die notwendigen Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz unterschiedlicher Führungspraktiken in den Blick zu nehmen, ist Gegenstand unserer Artikel.
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