Dank das Internets ist eine weltweite Kooperation nicht mehr allein den großen Konzernen vorbehalten - Wissensnetzwerke verbreiten sich über den Globus.
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Die wirtschaftliche Globalisierung hebt zwar Ländergrenzen auf, die lokalen Kulturen bleiben daneben jedoch größtenteils bestehen. Zeitgemäße Führung muss diesen Dualismus berücksichtigen, meint der Management-Berater Daniel F. Pinnow. Springer für Professionals präsentiert regelmäßig Passagen aus seinem Buch "Führen, worauf es wirklich ankommt".
In Zukunft werden sich Unternehmen nicht mehr als deutsche oder europäische Firmen positionieren, sondern als global agierende Konzerne. Und das gilt nicht nur für die ganz großen, sondern auch für mittelständische und kleine Unternehmen sowie für Individuen. Eine weltweite Kooperation ist dank Internet und globaler Logistik nicht mehr nur den Multis vorbehalten – und sie wird auch von immer mehr Branchen und Sparten und von den unteren Hierarchieebenen der Unternehmen erwartet. Die Globalisierung hat also nicht nur die Kapital- und Warenmärkte, sondern auch den Arbeitsmarkt erfasst und wird sich schnell weiterentwickeln. Die Grenzen von Ländern und Kontinenten werden schon heute täglich unzählige Male unbemerkt und wie selbstverständlich überschritten, wenn es um Angebot und Nachfrage für Waren und Dienstleistungen oder um die Zusammenarbeit von virtuellen Teams bei Projekten geht. In naher Zukunft werden diese Grenzen ganz fallen. Auch die alte Aufteilung der Welt in Industrienationen und Entwicklungsländer gilt nicht mehr auf allen Gebieten. Der demografische Faktor wird die Wirtschaftswelt in den kommenden Jahren maßgeblich verändern: Die entwickelten Länder werden in der Zukunft an grassierender Unterbevölkerung leiden. Wachstum entsteht hier nicht mehr dadurch, dass mehr Menschen arbeiten oder die Nachfrage steigt. Nur Produktivitätssteigerungen in der Wissensarbeit werden noch Wachstum erzeugen (vgl. Drucker, 2000).
Neue Grenzen in den Köpfen
Die wirtschaftliche Globalisierung hebt zwar Ländergrenzen auf, die lokalen Kulturen bleiben daneben jedoch größtenteils bestehen. Zeitgemäße Führung muss diesen Dualismus berücksichtigen. Es darf kein Bruch entstehen zwischen globaler und lokaler Führung oder zwischen Denken und Handeln, wie in der oft zitierten, deshalb aber nicht weniger falschen Parole „Think global, act local“. Doug Investor, ehemaliger CEO von Coca-Cola, hat vor einigen Jahren eine Entwicklung der US-amerikanischen Wirtschaft beschrieben, die wir heute und in den kommenden Jahren in der wachsenden Europäischen Union zu spüren bekommen. „As economic borders came down, cultural barriers go up, presenting new challenges and opportunities in business.“ Während Schlagbäume und Kontrollpunkte an den Grenzen nach Süd- und Osteuropa abmontiert werden, wachsen in den Köpfen vieler Deutschen neue Grenzzäune aus dem Boden. Grund dafür sind, neben Mentalitätsunterschieden und der angeborenen menschlichen Skepsis gegenüber dem Anderen und Neuartigen, vor allem die Angst vor Produktionsstättenverlagerung und Preisdumping. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Identität der Mitarbeiter bewahrt und sie gleichzeitig offener für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, anderen Ländern und anderen Kulturen macht. Es gilt, eine Unternehmensform zu finden, die interne Marktsteuerung – z. B. über Profit-Center – und internen Karrierewettbewerb mit interner sozialer Netzwerkbildung verbindet. Rolf Wunderer, Professor an der Hochschule St. Gallen bis 2002, nennt diese Form des fairen, kooperativen Wettbewerbs „coopetition“. Und was für die Binnenperspektive gilt, gilt auch für die vielfältig vernetzte Unternehmenswelt insgesamt. Bei den Global Players gilt es darüber hinaus, das Spiel, das Spielfeld und die Spielregeln sowie die Anforderungen an die Spieler im weltweiten Wettbewerb eindeutig und einheitlich festzulegen und dafür zu sorgen, dass alle den Geist des Spiels verinnerlichen. Zeitgemäße Führung auf internationaler wie auf lokaler Ebene muss die Balance zwischen sach-, ziel- und ergebnisorientiertem Management sowie personen- und emotionenorientierter Führung finden (vgl. Wunderer, 2002, S. 40-45). Die Internationalisierung bringt es mit sich, dass ein erheblicher Teil der Menschen ein Leben mit zwei Sprachen führen wird. Im Beruf spricht man Englisch, im Privatleben seine jeweilige Muttersprache. Die Corporate Language verändert auch die Corporate Leadership, denn Sprache und Kommunikation sind ein ganz entscheidender Bestandteil von Führung.
Springer Professional stellt regelmäßig Passagen aus dem Buch "Führung im 21. Jahrhundert" des Management-Beraters Daniel F. Pinnow in einer Serie vor.