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Erschienen in:
Working Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Working Capital und Prozessmanagement: Untersuchung und Gestaltung

verfasst von : Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig

Erschienen in: Working Capital und Cash Flow

Verlag: Gabler Verlag

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Zusammenfassung

Es klingt zunächst banal: Wer unterschiedliche Instrumente in seinem Werkzeugkasten hat und beherrscht, kann unterschiedliche Problemstellungen zielgerechter maßgeschneidert angehen. Wer dagegen nur einen Hammer besitzt und als Werkzeug kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel.
Es ist sicher nicht zweckmäßig, den Werkzeugkasten mit vielen und dann wenig benutzten Instrumenten vollzustopfen. Das richtige Augenmaß ist vonnöten für eine möglichst knapp-überschaubare, dafür aber effiziente Auswahl.
Bei der in der weiteren Folge dargestellten Auswahl lassen wir uns von unseren Projekterfahrungen im Working Capital-Management leiten.

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Fußnoten
1
Man lernt eben nie aus! In den letzten Jahren haben sich in der Praxis doch viele veränderte Vorgehensweisen und neue Werkzeuge zur Prozessuntersuchung entwickelt. Dies wird deutlich im Vergleich mit älteren Veröffentlichungen. Vgl. z. B. Klepzig und Schmidt (1997).
Die nachfolgend dargestellten Instrumente sind maßgeblich dem Werkzeugkasten des Lean Management entnommen. Sie sind teilweise identisch mit den Instrumenten der Six Sigma-Methode (vgl. z. B. George et al. 2005). Beide Vorgehensweisen können kombiniert werden, weisen jedoch einen großen Unterschied auf: Lean Management verfolgt die strikte Kunden-Orientierung im Überblick der Vogelperspektive entlang der gesamten Prozesskette, während Six Sigma sich per Lupe auf ein spezielles Prozessproblem und seine Varianzausprägungen fokussiert.
Im Weiteren wird der Schwerpunkt auf Lean Management und seine Instrumente gelegt, da der Autor im Rahmen von Working Capital-Untersuchungen einen Gesamtüberblick über die Prozesse für unabdingbar hält.
Lean Management-Projekte haben häufig die Verschlankung der Organisation zum Ziel. Die Frage nach dem „Warum“ bleibt ebenso häufig außer Acht. Schon Taiichi Ohno, einer der Väter des japanischen Lean Management, formulierte als eigentliches Ziel – wenn auch von ihm nicht so benannt – die Working Capital-Verbesserung: „All we are trying to do is to reduce the time from order to cash“. Sein Ansatz war „economies of flow“ (Taiichi Ohno, zit. in Bicheno, Holweg).
 
2
Weitere in der Praxis häufig eingesetzte Methoden der Prozessuntersuchung haben ihre Wurzeln insbesondere in der Wirtschaftsinformatik. Dazu gehören die Darstellung von Geschäftsprozessen z. B. gemäß der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK), vgl. z. B. Scheer et al. (2001), dem Business Process Model and Notation (BPMN), vgl. z. B. Großkopf et al. (2009).
Speziell als branchenunabhängiges Referenzmodell für die Modellierung von Supply Chains ist das SCOR-Model entwickelt worden; vgl. z. B. Supply-Chain Council: SCOR – Supply Chain Operations Reference Model, o. O. 2008; Bolstorff und Rosenbaum (2007).
Diese Methoden erfordern Spezial-Knowhow und Erfahrung für den Einsatz und sind daher weniger intuitiv, mit kurzer Anlernzeit einsetzbar. Eine vertiefende Darstellung findet man in den zitierten Quellen oder auch auf weblinks.
 
3
Scheer und Jost (2002).
 
4
Mit Prozessbeschreibungen werden fokussiert ganz spezifische Aspekte der realen Welt betrachtet. Interessant ist der Blick in andere Disziplinen außerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Diagrammtypen der UML (Unified Model Language), die z. B. bei der Softwareentwicklung oder auch in der Elektrotechnik Einsatz finden, eignen sich beispielsweise prinzipiell gut für die Beschreibung von Zuständen im zeitlichen Ablauf (sog. „Lebenslinien“, z. B. von Eigentums- oder Haftungsverhältnissen). Ihr Einsatz ist derzeit rar in der betriebswirtschaftlichen Praxis. Vgl. Lahres, Bernhard; Rayman, Gregor: Objektorientierte Programmierung, 2. Aufl. 2009.
 
5
Vgl. Hines und Rich (1997, S. 46–64).
 
6
Vgl. Hines und Rich (1997). Die Autoren unterscheiden drei Typen von Qualitätsmängeln:
  • Product defect – not caught up in line
  • Service defect – inappropriate delivery, documentation etc.
  • Internal scrap – caught up in-line or end-line
 
7
Weiterführende Hinweise z. B. in Suzaki, Kiyoshi: Die ungenutzten Potentiale: Das neue Management im Produktionsbetrieb, München 1994.
 
8
vgl. Goldratt und Cox (2002), sowie Dettmer (1998).
 
9
Stalk und Hout (1990).
 
10
Vgl. McManus (2005).
 
11
Standardmethode zur Kostensenkung ist die Wertanalyse, vgl. z. B. Zentrum Wertanalyse d. VDI-Ges. Systementwicklung u. Projektgestaltung (VDI-GSP) (2009).
 
12
Zur Vertiefung z. B. Theden und Colsman (1997). Der Werkzeugkasten wurde ursprünglich in Japan zusammengestellt. Vgl. z. B. Hosotani (1989); sowie Kume (1992).
 
Metadaten
Titel
Working Capital und Prozessmanagement: Untersuchung und Gestaltung
verfasst von
Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig
Copyright-Jahr
2014
Verlag
Gabler Verlag
Buch
Working Capital und Cash Flow

Print ISBN: 978-3-8349-4587-7

Electronic ISBN: 978-3-8349-4588-4

Copyright-Jahr: 2014

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4588-4_5