Lean-Informationstechnik im Finanzdienstleistungssektor

Wege zu Prozess- und Kostenoptimierung mit ITIL & Lean

verfasst von: Daniel Schäfer

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Die Bedeutung der IT unterliegt seit ihren Anfängen einem stetigen Wandel. Der Wunsch nach neuester Technik ist der Notwendigkeit zur Kostensenkung gewichen. Eine Möglichkeit zur Kostensenkung ist die Steigerung der Effizienz. Dazu dienen Management-Frameworks wie ITIL. Im produzierenden Gewerbe findet man zur Effizienzsteigerung das Lean-Management. Ziel dieser Arbeit ist es, Schwächen in ITIL zu analysieren und für diese Lösungsansätze aus Lean zu finden. Der derzeitige De-facto-Standard der IT-Management-Frameworks ITIL teilt den Lebenszyklus eines Prozesses in vier Service-Bereiche auf. In ihnen wird der gesamte Kreislauf von der Entwicklung bis zur Inbetriebnahme und Aufrechterhaltung eines Prozesses beschrieben. Zusätzlich enthält ITIL einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der Änderungen der Rahmenbedingungen erkennen und eine Anpassung des Prozesses veranlassen soll. Die Zielsetzung von Lean ist eine Verschlankung von Produktionsprozessen. Die Grundlage von Lean ist die konsequente Vermeidung von Verschwendung. Zur Identifizierung von Verschwendung dienen einerseits nachhaltige Lösungen, die im Zweifel auch einen Stillstand der Produktion bedeuten können, andererseits die Mithilfe der Arbeiter. Eine Weiterentwicklung von Lean für den Finanzsektor existiert bisher nur in theoretischen Ansätzen oder im Kontext von Fallstudien. Im nächsten Schritt dieser Arbeit werden jetzt mittels Balanced Scorecard die Ziele für den Finanzdienstleistungssektor ermittelt. Diese lauten für die 4 Perspektiven der BSC: Kostensenkung, Business-Enabler, Effizienz sowie proaktiv & zukunftsorientiert. Diese Ziele sind mit ITIL grundsätzlich zu erreichen. Sie werden im Anschluss mittels SWOT-Analyse auf Schwächen untersucht. Für diese liefert Lean gute Lösungsansätze. Die von Lean beschriebenen Verschwendungsarten der Produktion können auf die IT übersetzt und dann gezielt vermieden werden. Für die dritte Schwierigkeit, der Verbesserung kann die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens herangezogen werden. Es zeigt sich also, dass die Lean-Philosophie durchaus zur Verbesserung von ITIL geeignet ist.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung

Der Finanzdienstleistungssektor hat sich von lokalen Geldhäusern zu international agierenden Großunternehmen entwickelt. Der Wettbewerbsdruck auf die einzelnen Marktteilnehmer ist nicht nur durch diese Internationalisierung im Allgemeinen, sondern auch im Speziellen durch die Schaffung einer gemeinsamen Währung im Euroraum gestiegen. Die im Finanzdienstleistungssektor agierenden Unternehmen müssen für eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung verstärkt auf Kostenreduktion setzen. In der Presse wird bei den Betriebsausgaben häufig der Personalkostenblock angeführt. Die Gewinn- und Verlustrechnung der Haspa weist beispielsweise 2012 bei rund einer Milliarde Euro Ertrag die Personalaufwände als den zweitgrößten Kostenblock mit 355 Mio. € aus. Der größte Kostenblock mit 500 Mio. € bildet die Zuführung zum Fonds für allgemeine Bankrisiken. Darauf direkt folgend steigen die Höhe und damit die Relevanz der Kosten für die IT (Informationstechnologie) zunehmend an. Die Bedeutung der IT für die Leistungserbringung und dadurch auch die damit verbundenen Ausgaben sind bislang stetig gestiegen. Laudon bezifferte im Jahr 2010 diesen Anteil auf ein Drittel aller Anlageinvestitionen in den USA. In sehr datenintensiven Branchen, wie Finanzdienstleistungen, Versicherungen und Immobilienunternehmen beträgt er sogar über die Hälfte.

Daniel Schäfer

2. Die IT der Finanzdienstleister

Zusammenfassung

Die Bedeutung der IT ist direkt von der Relevanz und damit dem Wert von Informationen abhängig. Der Wunsch nach sofortiger Verfügbarkeit von Informationen ist sowohl im privaten als auch im unternehmerischen Kontext sichtbar. Dies wird am jüngsten Boom der Smartphone-Handys sichtbar, deren Marktanteil im Mobilfunksektor von 16,5 % in 01/2010 auf 48,4 % in 10/2012 stieg.

Daniel Schäfer

3. Referenzmodelle des IT-Management

Zusammenfassung

Die etablierten Managementframeworks CMMI, CObIT, ISO 20000 und ITIL sind in Unternehmen selten gemeinsam vertreten. CMMI wurde 1987 eingeführt und legt seinen Fokus auf Entwicklungsprojekte, IT-Beschaffung und Dienstleistungsmanagement. Es stellt kein Prozess- oder Workflow-Modell dar, sondern beschreibt Ziele, mit denen der Reifegrad eines Prozesses gemessen werden kann. CObIT wurde 1993 entwickelt und legt seinen Schwerpunkt auf die Bewertung und Optimierung der Governance in der IT, also der Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher und unternehmensintern definierter Anforderungen. CObIT versteht sich als Bindeglied zwischen Business und IT und legt seinen Fokus in den einzelnen Themenbereichen auf die Interessen des Unternehmens. Zur konkreten Umsetzung bedient es sich des ITIL-Frameworks. ISO 20000 ist seit 2005 der internationale Qualitätsstandard für das IT-Service-Management. Er ist an den Prozessbeschreibungen von ITIL ausgerichtet.

Daniel Schäfer

4. Lean und das Toyota Produktionssystem

Zusammenfassung

Die Wurzeln des Toyota Produktionssystem (TPS) reichen bis in das Jahr 1897 zurück und haben seitdem eine stetige Weiterentwicklung erlebt. Der Begriff „Lean“ wurde erst mit dem 1990 erschienen Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ geprägt, in welchem Forscher des MIT (Massachusetts Institute of Technology) die Produktionsprozesse des Autoherstellers Toyota darstellten. Das Ziel des TPS war und ist es, schneller und flexibler auf sich verändernde Nachfragesituationen reagieren zu können und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil, vor allem gegenüber der zu diesem Zeitpunkt in Amerika praktizierten Massen-/Fließbandproduktion zu verschaffen. Dies erreichte Toyota durch konsequente Vermeidung jeglicher Art von Verschwendung bei gleichzeitiger Konzentration auf die Kundenwünsche. Toyota betrachtete bei der Suche nach Verschwendung nicht nur direkte Verschwendungsarten, wie etwa durch Materialverschwendung oder Verschwendung durch Nacharbeit oder Ausschuss, sondern auch indirekte Verschwendung, wie etwa Überproduktion, Wartezeiten, überflüssige Bewegungen oder hohe Materialbestände. Zur Identifizierung von Verschwendung setzte Toyota einerseits auf nachhaltige Lösungen, die im Zweifel auch einen Stillstand der Produktion bedeuten konnten, andererseits auf die Mithilfe der Arbeiter, die im Verständnis von Toyota am besten wissen müssten, was in ihrer täglichen Arbeit verbessert werden könnte. Während bei der Fließbandarbeit die Arbeiter häufig nur kleinste Anteile am gesamten Produktionsprozess bearbeiteten, beispielsweise die Montage eines Rades, übertrug Toyota den Arbeitern deutlich komplexere Aufgaben, wie etwa die komplette Montage der Karosserie. Dadurch wertete Toyota die Rolle der einfachen Arbeiter auf, bezog sie in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ein und erreichte sowohl eine Erhöhung der Motivation, als auch signifikante Prozessoptimierungen, da sich jetzt jeder Arbeiter für die Qualität des Produktes und das Wohlergehen des Unternehmens verantwortlich fühlte.

Daniel Schäfer

5. Lean IT

Zusammenfassung

Die Erreichung einer Lean IT bedingt die strukturierte Ableitung von konkreten Zielen und Aufgaben für die IT aus der Unternehmensstrategie. Hierzu eignet sich die Balanced Scorecard (BSC), welche konkrete und operativ verständliche Vorgaben erarbeitet und mit den daraus entstehenden, messbaren Kennzahlen die Erfolgsfaktoren der Zielerreichung sichtbar macht. Die erste Perspektive ist die Finanzperspektive und beschäftigt sich mit der Frage, welche Strategie die Ertragskraft und den Wert des Unternehmens sichern bzw. steigern würde. Die zweite Perspektive ist die Kundenperspektive und betrachtet die Kundensicht auf das Unternehmen und die angebotenen Produkte. Die interne Prozessperspektive stellt die dritte Perspektive dar. Hierbei sollen interne Prozesse verbessert und auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet werden.

Daniel Schäfer

6. Fazit

Zusammenfassung

ITIL bietet der IT ein umfassendes, anpassbares Framework, das in der Praxis erprobt ist und entsprechende Erfolge nachweisen kann. Gerade in gewachsenen Strukturen, wenn die Abläufe der IT jeweils situativ entstanden sind, bietet die Einführung von ITIL ein enormes Potenzial. Dennoch ist es der Herkunft von ITIL geschuldet, dass bei einer starken Fokussierung auf den IT-Betrieb das Verständnis für die übrigen Unternehmensbereiche und deren Abläufe zu kurz kommen kann. Während also ITIL als gemeinsames Ziel für die IT-Mitarbeiter die Unterstützung des Business vorgibt und auch vorlebt, geht Lean den entscheidenden Schritt weiter. Bei Lean ist das gemeinsame Ziel sämtlicher Mitarbeiter der Unternehmenserfolg, also nicht nur deren technische Unterstützung. Daher ist es sinnvoll, ITIL gezielt mit Lean anzureichern.

Daniel Schäfer

7. Zusammenfassung

Zusammenfassung

Die Bedeutung der IT unterliegt seit ihren Anfängen in den 60er Jahren einem stetigen Wandel. Der Wunsch nach neuester Technik ist der Notwendigkeit zur Kostensenkung gewichen. Dabei stellt die IT der Finanzdienstleister eine Besonderheit dar, da sie zusätzlich zur Unterstützung des Business auch regulatorische Auflagen zum Beispiel durch den Gesetzgeber in Form von Dokumentationen und Genehmigungsprozessen erfüllen muss. Eine Möglichkeit zur Kostensenkung der IT-Betriebskosten ist die Steigerung der Effizienz der IT. Dazu dienen Management-Frameworks. Derzeitiger De-facto-Standard ist ITIL. Auch andere Industriezweige haben Methoden zur Effizienzsteigerung entwickelt. Im produzierenden Gewerbe findet sich das ursprünglich als Toyota Produktionssystem entwickelte Lean-Management. Ziel dieser Arbeit ist es, Schwächen in ITIL zu analysieren und für diese Lösungsansätze aus Lean zu finden.

Daniel Schäfer

8. Anhang: Exkurs zur möglichen Umstellung der Prozesse in der Organisationsabteilung nach ITILv3

Zusammenfassung

Die Abteilung Organisation ist die drittgrößte Abteilung des betrachteten Unternehmens mit insgesamt 201 Mitarbeitern. Dies entspricht einem Anteil von rund 14 %, welche sich bei den hochgerechneten Personalkosten ebenso wiederspiegelt.

Daniel Schäfer

Backmatter

Titel: Lean-Informationstechnik im Finanzdienstleistungssektor
verfasst von: Daniel Schäfer
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-06989-6
Print ISBN: 978-3-658-06988-9
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-06989-6