Teamkonstellation und betriebliche Innovationsprozesse

Die Entwicklung innovativer Produkte, Prozesse und damit verbundener Dienstleistungen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für deutsche Unternehmen. Um negative Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Innovationsfähigkeit von Forschungs- und Entwicklungsteams (FuE-Teams) zu vermeiden, benötigen Unternehmen geeignete Instrumente, die es ihnen erlauben, ihre Innovationsfähigkeit abzuschätzen und mit Hilfe von geeigneten Personal-, Team- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu steuern. Dieser Beitrag zeigt die Herausforderungen auf, vor denen produzierende Unternehmen stehen, beleuchtet die Prozesse der Teambildung und gibt einen Überblick über geeignete Methoden und Werkzeuge, mit denen Unternehmen ihre FuE-Teams vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen gestalten und deren Innovationsfähigkeit steigern können.

Das Wort „Innovation“ ist in aller Munde. Man sieht sich einerseits permanent Innovationen ausgesetzt, vernimmt andererseits aber auch immer wieder Sorgen, wonach zukünftig die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen in Frage gestellt sei. Dies verwirrt, zumal sich die Rahmenbedingungen für innovative Prozesse und Produkte in diesem Land nicht so dramatisch verändern und verändert haben, als dass es Dinge, die es bislang gab, nicht auch in Zukunft geben wird. Was meint man, wenn man von Innovation oder Innovationsmanagement spricht? Wodurch zeichnen sich Innovationen aus? Kann man systematische Klassifikationen von Innovationen vornehmen? Weisen Innovationen einen einheitlichen Verlauf aus und lassen sie sich als eine systematische Abfolge von Prozessen und Aktivitäten beschreiben? Das vorliegende Kapitel gibt Antworten auf diese und ähnliche Fragen.

Organisationale Innovationen sind komplexe Prozesse. Ihre erfolgreiche Bewältigung setzt voraus, dass unterschiedliche fachliche, aber auch überfachliche Kompetenzen zusammenkommen. Diese spezifischen, einander ergänzenden Leistungsbeiträge zu Arbeitsprozessen werden in der Forschungsliteratur als Rollen beschrieben. Ein Anliegen des Projektes derobino war es, ein Rollenmodell speziell für Innovationsteams zu formulieren. Um einen Einblick in den Stand der Forschung zu erhalten, werden zunächst drei etablierte Rollenkonzepte vorgestellt und ihre Anwendbarkeit auf Teaminnovationen erörtert. Anschließend wird dargelegt, wie ein auf Teaminnovationen zugeschnittenes Rollenmodell entwickelt und empirisch überprüft wurde. Das Kapitel schließt mit einer kritischen Bewertung der Verwertbarkeit von Rollenkonzepten für die betriebliche Praxis ab.

Der demografische Wandel in Deutschland stellt Unternehmen kurz- bis mittelfristig vor die Herausforderung, mit deutlich veränderten Altersstrukturen umzugehen. Für die Arbeit in Innovationsprojekten impliziert diese Entwicklung, dass sich Teammitglieder über ihren kross-funktionalen Hintergrund hinaus, häufig auch stärker hinsichtlich ihres Alters und ihrer Berufserfahrung unterscheiden. Es wird aufgezeigt, dass Veränderungen der Altersstruktur und des Teamdesigns einen geringen – aber nicht zu vernachlässigenden – Einfluss auf die Ergebnisse der Teamarbeit aufweisen. Die Ergebnisse basieren auf einer aktuellen Befragung von Innovationsprojekten aus 290 Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland.

Für viele Unternehmen ist der demografische Wandel allgegenwärtig, sodass in zunehmendem Maße die Notwendigkeit besteht, angemessen auf die veränderten Anforderungsprofile in der Arbeitswelt zu reagieren. Insbesondere in strukturschwachen Regionen Deutschlands wird sich der Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung verbunden mit einem Anstieg des Durchschnittsalters auch auf die Betriebe auswirken. Daher ist es aus Sicht der Unternehmen ratsam, frühzeitig auf das schwindende Arbeitskräfteangebot zu reagieren, um die bestehende Nachfrage insbesondere nach Mitarbeitern in der Forschung und Entwicklung zu befriedigen. Mit Hilfe von Betriebsanalysetools ist es möglich, Belegschaften nach demografischen Gesichtspunkten einzuordnen sowie mit Hilfe festgelegter Personalentwicklungsmaßnahmen in die Zukunft zu projizieren. Unter Berücksichtigung der Arbeitsmarktentwicklung in der Region lassen sich so gezielt Handlungsoptionen ableiten.

Die Leistungsfähigkeit von Arbeitsgruppen hängt stark von der Diversität der Gruppenmitglieder ab. Dabei zeigt sich in der Forschung, dass das Konzept der Diversität uneindeutig ist und folglich in großer Bedeutungsvielfalt verwendet wird. Angelehnt an die Tradition der Input-Process-Output-Modelle wird die Diversität als ein holistisches Merkmal von Gruppen bestimmt und argumentiert, dass eine hohe Diversität über einen Mechanismus der abwägenden Informationszusammenführung zu besseren Leistungsresultaten führt. Aus einem integrativen Modell zum Zusammenhang von Diversität und Innovation wird ein Diversitätsplaner entworfen, der es Führungskräften ermöglichen soll, eine optimal diverse Gruppe bzw. ein erfolgreiches Innovationsteam zusammenzustellen.

Die Art und Weise, wie sich die Mitglieder in Innovationsteams begegnen, austauschen und zusammenarbeiten, wird in hohem Maß durch das Teamdesign und Rahmenbedingungen bestimmt. Die Vorteile altersdiverser Teams liegen in einer höheren Verfügbarkeit von unterschiedlichem Wissen. Durch die Kombination und Integration verschiedener Ansichten, Interpretationen, Entscheidungsregeln und mentaler Modelle kann der Erfolg von Teamarbeit gesteigert werden. Weil Altersunterschiede aber auch dazu beitragen können, die sozialen Prozesse innerhalb der Teams zu verschlechtern, zeigen wir kritische Bedingungen für die Zusammenarbeit in solchen Teams auf. Die Ergebnisse basieren auf einer Befragung von Innovationsprojekten aus 290 Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes.

Für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozesse eines Unternehmens entscheidend. Klassische Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements bieten den Verantwortlichen in der Praxis aber nur eine geringe Unterstützung bei der Planung und Steuerung komplexer Innovationsprojekte unter Unsicherheit. Mit Hilfe alternativer Ansätze, wie dem Verfahren der Simulation, kann der Ablauf eines Innovationsprojektes bereits vor der Durchführung quantitativ analysiert werden. Die Simulation ermöglicht u. a. eine szenarienbasierte Planung, d. h. sogenannte „Was-wäre-wenn“-Analysen, und bietet somit eine valide Entscheidungsgrundlage für Projektmanager.

Ausgehend von der Hypothese, dass für den Innovationserfolg von FuE-Teams nicht nur die Ausprägung des individuellen Alters, sondern die Kombination der Altersausprägungen aller Mitglieder eines FuE-Teams entscheidend ist, werden in diesem Beitrag die Ergebnisse einer branchenneutralen Untersuchung zum Innovationserfolg altersdiverser FuE-Teams dargestellt. In diesen empirischen Studien wurden die Einflussgrößen auf den Erfolg von Innovationsprozessen bei altershomogenen und altersheterogenen Teams untersucht. Die identifizierten Einflüsse auf die Innovationsfähigkeit und der Zusammenhang zwischen der personellen Besetzung der altersheterogenen Teams und deren Auswirkungen auf die Teamleistung führen schließlich zu einem Prognosemodell des Innovationserfolgs in Abhängigkeit von der Altersstruktur des Teams.

Die Innovationsfähigkeit und Innovationsbereitschaft von KMU wird über Organisations- und Personalentwicklung gefördert. Anhand in einer Eisengießerei in M-V durchgeführter Entwicklungsmaßnahmen werden in diesem Kapitel die Neustrukturierung von Arbeitsprozessen sowie unternehmensspezifische Kurztrainings beschrieben, die sich auf die Führung und Zusammenarbeit altersgemischter Teams, den altersgerechten Personaleinsatz und den intergenerativen Erfahrungsaustausch beziehen. Dabei werden praktische Werkzeuge vorgestellt, die sowohl eine Führungskraft als auch ein Team in die Lage versetzen, den demografischen Wandel vorausschauend zu bewältigen und wichtiges unternehmensinternes Know-how zu bewahren.

Fachkräftemangel, veränderte Altersstrukturen und Wissensverlust werden als drei bedeutende Herausforderungen für Unternehmen im demografischen Wandel angesehen und erfordern ein Umdenken auf allen Ebenen von Organisationen. Es wird aufgezeigt, welche Perspektiven und Notwendigkeiten sich aus Demografie-, Diversitäts- und Wissensmanagement für das Personalmanagement ergeben und welche Maßnahmen sich für die Arbeit in altersdiversen Innovationsteams ableiten lassen. Dabei bilden alterssensible Regelungen, soziale Kompetenzen und intergeneratives Lernen wichtige Grundsteine zur Wertschätzung von Altersdiversität und zur Sicherung von nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Zur Validierung des entwickelten Simulationsmodells (s. Kap. 8) wurde ein realer Innovationsprozess im Unternehmen analysiert. Die Prozessdaten wurden bei der Eisengießerei Torgelow GmbH erhoben. In dem beschriebenen Innovationsprozess wird ausgehend von einem Kundenauftrag ein Eisengussteil, zum Beispiel für Windkraftanlagen, den Getriebebau oder Anlagenbau, entwickelt. Da der Prozess in ähnlicher Weise regelmäßig von den Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung bearbeitet wird, liegt für diesen Prozess valides prozedurales Wissen vor. Daher konnten Bearbeitungsdauern, Iterationswahrscheinlichkeiten und weitere Prozessdaten, die für die Simulation des Innovationsprozesses erforderlich sind, reliabel geschätzt werden. Simulationsbasierte Untersuchungen arbeitsorganisatorischer Varianten, wie der Einfluss zusätzlicher Arbeitspersonen und zusätzlicher Arbeitsaufgaben im Innovationsprozess, wurden durchgeführt und ermöglichen, Optimierungsansätze sowohl für die Aufbau- als auch für die Ablauforganisation zu identifizieren.

Zum Abschluss erfolgt ein Fazit, in dem noch einmal kritisch resümierend die Bedingungsfaktoren der Innovationsfähigkeit von Personen und Organisationen erörtert werden. Die häufig unterstellte Annahme, infolge des demografischen Wandels reduziere sich die Innovationsfähigkeit, lässt sich empirisch nur schwer prüfen. Dies hat seine Gründe in begrifflichen Unklarheiten, die z. B. das Konzept der Innovation und des Innovationsprozesses betreffen, oder auch in methodologischen Ungereimtheiten, die etwa Schlüsse von der Alterung der Erwerbstätigen auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen implizieren. Vor diesem Hintergrund wird die Nützlichkeit von Werkzeugen der Personal- und Organisationsentwicklung erörtert. Auch ihnen liegen spezifische Begrifflichkeiten und theoretische Annahmen (z. B. zu Innovationsprozessen oder zur Diversität von Arbeitsteams) zugrunde, die die Bewertung von praktischen Instrumenten in spezifischen betrieblichen Kontexten leiten.