Projektmanagement im Energiebereich

Viele Projektentscheidungen im Bereich der Energieversorgung haben Auswirkungen weit über das Jahr 2030 hinaus. Nach heutiger Rechtslage werden erneuerbare Elektrizitätserzeugungskapazitäten, die im Jahr 2013 in Betrieb genommen werden, noch im Jahr 2033 über das Erneuerbare-Energien-Gesetz gefördert. Aus Sicht der Energieversorgung sind fünfzehn bis zwanzig Jahre also keine extrem lange Zeitperiode. Zum Teil – etwa bei Gebäuden – gilt dies auch für den Bereich der Energienutzung. Das Projektmanagement im Bereich der Energie steht also vor der Aufgabe, sich mit besonders langen Zeithorizonten auseinandersetzen zu müssen. Energiewirtschaftliche Entscheidungen sind damit natürlich mit besonderen Herausforderungen verbunden.

Es gibt in Deutschland wohl kaum einen Wirtschaftszweig, der einem so fundamentalen Wandel unterlegen war und weiterhin unterliegt, wie die Energiewirtschaft. Mit der Forderung der Europäischen Union (EU), die Energiemärkte in den Mitgliedsländern zu liberalisieren, hatte dieser Veränderungsprozess in Deutschland 1998 begonnen. Die Entwicklung vom Monopol- zum Wettbewerbsmarkt hat sich zwar langsam, aber stetig vollzogen. Daneben agiert die EU auch als beeinflussende Kraft im Rahmen der Ausrichtung der nationalen Energiepolitiken. So werden durch Ratsbeschlüsse der Mitgliedstaaten oder Richtlinien u. a. der Ausbau der Erneuerbaren Energien und die Reduzierung der Treibhausgasemissionen flankiert. Die Bundesregierung in Deutschland hat ihre Energiepolitik diesen Vorgaben angepasst, dabei aber auch national geprägte Entscheidungen getroffen. Die Katastrophe in Fukushima 2011 und die Absicht der Bundesregierung bis 2022 aus der Atomkraft auszusteigen sowie die Erneuerbaren Energien in den nächsten Jahren erheblich auszubauen, stellt einen der bedeutendsten und auch abruptesten Einschnitte der deutschen Energiepolitik dar.

Welchen Risiken und Chancen sehen sich Energieversorgungsunternehmen bei der Expansion außerhalb der Europäischen Union (EU) gegenüber? Zunächst wird die meist sehr wichtige Rolle staatlicher Akteure im Energiesektor basierend auf öffentlichen und politischen Interessen im Energiebereich erläutert. Danach werden die besonderen Risiken und Chancen, die sich somit in neuen Märkten ergeben können, beschrieben. Schließlich werden sie an einem Beispiel illustriert.

Die Märkte für Energieversorgung stehen weltweit vor großen Herausforderungen. Zum einen sind die Reserven an fossilen Energieträgern wie Öl und Gas grundsätzlich begrenzt, was bei stetig wachsender Nachfrage nach diesen Rohstoffen zu weiter steigenden Preisen führen wird (Erdmann und Zweifel, Energieökonomik, Berlin, 2008, S. 125–132). Zum anderen hat sich der Klimawandel durch die weltweit ansteigenden CO₂-Emissionen weiter beschleunigt, ein Großteil dieser Emissionen ist auf die Energieerzeugung mit fossilen Energieträgern wie Steinkohle, Braunkohle und Erdgas zurückzuführen (Ströbele et al. Energiewirtschaft, 2. Aufl. München, 2010, S. 64–68). Die Stromerzeugung mit Kernenergie hat zwar den Vorteil sehr geringer CO₂-Emissionen, verliert aber in vielen Ländern wegen der Probleme bei der Endlagerung der Brennelemente und wegen der Gefahr einer radioaktiven Verseuchung bei Kraftwerksunfällen an gesellschaftlicher Akzeptanz. Andere emissionsneutrale Verfahren der Energieerzeugung, sogenannte „erneuerbare Energien“, wie Windkraft, Biogas, Photovoltaik oder Solarthermie, sind zwar technisch verfügbar und werden auch verstärkt genutzt, sie sind aber wetter- und tageszeitabhängig nicht immer gleich gut einsatzbereit und bei den heutigen Strompreisen zum Teil auch unwirtschaftlich.

Kaum ein Wirtschaftssektor ist derzeit so stark von Veränderungs- und Anpassungsdruck geprägt wie die Energiewirtschaft. Nach Jahrzehnten festgefügter monopolistischer Strukturen und wettbewerbsfreier Energieversorgung der Verbraucher hat der Übergang zum liberalisierten Strommarkt die gesamte Branche in Bewegung versetzt. Plötzlich dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt, müssen die in der Energieversorgung tätigen Unternehmen sich teilweise ganz neu erfinden. In allen Bereichen finden Anpassungsprozesse statt, indem die Firmen sich neue Organisationsstrukturen geben müssen und sämtliche Prozesse von der Kundenakquise über die Beschaffung, Verteilung und Vermarktung sowie die Schaffung neuer Energieprodukte neu definieren müssen. Hinzu kommt der Zwang des Gesetzgebers, der laufend weitere marktfördernde Vorgaben macht und durch neue Gesetze in Marktstrukturen, Technik der Netze und Handelsabläufe eingreift.

Zugegeben: die Energiewende des Jahres 2011 kam in der Folge der Reaktorkatastrophe von Fukushima für die deutschen Energieversorgungsunternehmen (EVU) mehr als überraschend. Für viele EVU wurde dieses Jahr zum schwersten ihrer Geschichte. Urplötzlich waren wohlformulierte Strategien obsolet, erstmals schrieben EVU rote Zahlen. Nur ein radikaler Schwenk in Richtung erneuerbarer Energien und dezentrale Erzeugung, hin zu mehr Energieeffizienz, drastische Kostensenkungsprogramme sowie konsequentes Portfolio-Management weisen den Weg in die Zukunft. Mittlerweile sehen die EVU darin auch eine Chance.

Die Energieversorger stehen heute vor großen Veränderungen und Aufgaben. Zur erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen gewinnen neue Organisationsformen zunehmend an Bedeutung. Projektmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor von innovativen Unternehmen. Die Bereitschaft bzw. Fähigkeit wichtige und temporäre Vorhaben als Projekte zu organisieren und abzuwickeln, steigert neben der Motivation der Mitarbeiter auch die Qualität der Arbeitsergebnisse und damit die Effizienz des Unternehmens.

Neben einem professionellen Einzelprojektmanagement liefern das Multiprojektmanagement und hier insbesondere das Projektportfoliomanagement einen bedeutenden Beitrag. Der Artikel zeigt den Aufbau und Funktionen des Multiprojektmanagements im Allgemeinen und ein Konzept für die Struktur eines Multiprojektmanagements in der Energiewirtschaft. Darüber hinaus beschreibt dieser Artikel die Vorgehensweise beim Aufbau des Multiprojektmanagements. Nach einer Einführung, die insbesondere der Begriffsdefinition und –abgrenzung dient, werden auf Basis von Studien die Bedeutung und der Nutzen des Multiprojektmanagements aufgezeigt. Die Struktur des Multprojektmanagements mit seinen Dimensionen „Methoden und Prozesse“, „Organisation“, „Mensch“ und „IT“ sowie der Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie liefert die Basis und gleichzeitig den Aufbau des Artikels. Die Aufgaben und wesentlichen Merkmale werden beschrieben. Es folgt darauf die Anwendung der Dimensionen in der Energiewirtschaft. Das letzte Kapitel zeigt die Vorgehensweise für eine erfolgreiche Einführung von Multiprojektmanagement in Unternehmen auf.

In diesem Beitrag werden die Ergebnisse einer Untersuchung zur Weiterentwicklung von Projektmanagementsystemen vorgestellt, die im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität Kassel in Zusammenarbeit mit einer Untersuchungseinheit aus dem Energiesektor durchgeführt wurde. Das Kapitel hat die Erörterung von Möglichkeiten von technologieorientiertem Tailoring, das heißt der Anpassung unternehmensinterner Projektmanagementstandards im Sinne eines Zuschneidens auf verschiedene Technologien in Energieanlagenprojekten, zum Ziel.

Die Energiewirtschaft ist eine der anlagenintensivsten Industrien der Welt. Weiterhin ist sie in Europa gekennzeichnet durch einen bereits gesättigten Markt, der wenig Raum für organisches Wachstum lässt. Diese beiden Faktoren haben unabhängig voneinander großen Einfluss auf die Erhaltungs- beziehungsweise Wachstumsstrategie der Energiewirtschaft. Substanzerhaltungsprojekte im Netz oder im konventionellen Kraftwerkspark, neue Investitionen in die regenerativen Energien oder Merger & Acquisition Projekte bestimmen die Wachstums- und Investitionspolitik der großen Energieversorger im deutschen und europäischen Markt. Investitionsprojekte im Bereich von hunderten von Millionen und auch einigen Milliarden von Euro und Laufzeiten von 30–50 Jahren sind gang und gäbe.

Der Artikel betrachtet das Management organisatorischer Veränderungen in der deutschen Energiewirtschaft. Welche Veränderungen beschäftigen die Projektmanager in den Unternehmen? Wie werden organisatorische Aufbau-, Abbau- und Umbauaktivitäten in der Projektarbeit angegangen? Welche Herausforderungen gibt es? Welche Erfahrungen wurden bereits gemacht? Welche Bedeutung haben die weichen, mitarbeiterorientierten Themen wie Kommunikation, Akzeptanzsicherung und Qualifizierung?

Die Energiewirtschaft in Deutschland ist eine stark reglementierte Industriebranche. Gerade die jüngsten Ereignisse in Fukushima/Japan im März 2011 haben den Einfluss von Politik und Medien auf diesen Wirtschaftszweig verdeutlicht. Der Ausstieg aus der Kernenergie und die Verstärkung des Ausbaus der erneuerbaren Energie wurden innerhalb kurzer Zeit entschieden.

Nach einer jahrzehntelangen Dominanz oligopolistischer Strukturen in der deutschen Energiewirtschaft befindet sich diese seit mehr als 15 Jahren im Umbruch. Der technologische Fortschritt, gesellschaftliche Entwicklungen, wie das steigende Umweltbewusstsein, sowie die Liberalisierung und Internationalisierung der Strommärkte sind nur einige Triebfedern für die Veränderung der Rahmenbedingungen der Branche. Der Begriff „Energiewende” steht aktuell für den Aufbruch in das Zeitalter der erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz.

Einer Studie der Hay-Group aus dem Jahr 2006 zufolge ist der Aspekt „Karrieremöglichkeiten“ durch persönliche Entwicklung und Weiterbildung der meistgenannte Grund, warum Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben, „Faire Vergütung und Benefits“ hingegen landete auf Platz zehn. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern als Karrieremöglichkeit einzig die Führungslaufbahn bieten, laufen somit Gefahr, gute Fachkräfte zu verlieren. Diesen Mitarbeitern müssen deshalb alternative Karrieremöglichkeiten geboten werden.

Die Bundesregierung hat Leitlinien für eine umweltschonende, zuverlässige sowie bezahlbare Energieversorgung beschrieben und dadurch die erneuerbaren Energien als zentralen Pfeiler der zukünftigen Energieversorgung definiert. Der Offshore-Windenergie fällt hierbei eine besondere Rolle zu. Allerdings befindet sich der Offshore Markt in Europa gerade in einer sehr kritischen Phase. Während in Deutschland die Situation durch den Netzanschluss und -ausbau unsicher ist, ändert sich in Großbritannien die Investitionslandschaft und löst so ebenfalls Unsicherheit aus. Ein erfolgreicher Ausbau kann nur dann erreicht werden, wenn die derzeitigen Kosten für die Planung und Implementierung deutlich gesenkt werden können. Gerade die Logistik- und insbesondere die Porjektmanagementkosten können hierbei mit geschätzten 20 % an den Kapitalkosten eine besonders wichtige Rolle übernehmen. Allerdings zeigt sich, dass in den derzeitigen Offshore-Windpark-Projekten keine wirkliche Transparenz der Projekt- und Logistikkosten gegeben ist. Neben dem Aufbau eines tragfähigen, strategischen und operativ unterstützenden Controllings, müssen im Offshorebereich vorhandene Logistik- und Projektmanagementkonzeptionen – gerade aus anderen Industrien – adaptiert und angewendet werden. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die relevanten Offshore-Logistikprozesse und die damit verbundenen Querschnittsaktivitäten. So sollen für diese relativ junge Branche Möglichkeiten zur Harmonisierung und Stabilisierung ihrer Prozesse und zur Kostenreduktion aufgezeigt werden.

Die sorgfältige Planung eines Projektes gilt als Schlüsselfaktor für seine erfolgreiche Realisierung. Gerade bei Großprojekten mit einem Investitionsvolumen von mehreren 100 Mio. € und einer Laufzeit von mehreren Jahren sind sich die Projektbeteiligten aber beim Start des Projektes des grundsätzlichen Risikos bewusst, dass sich Randbedingungen während der Projektrealisierung ändern können. Oder anders ausgedrückt: Bei jedem Großprojekt ist klar, dass es Probleme geben wird – Unsicherheit besteht darüber, welche dies sein werden. Typische Herausforderungen für das Projektmanagement in Großprojekten sind daher der systematische und effektive Umgang mit Unsicherheiten sowie termingerechte Entscheidungen bei Schwierigkeiten.

Der Bau und Betrieb von Biogasanlagen gehört zu den mittelgroßen Erneuerbare-Energien-Projekten. Übliche Biogasanlagen haben ein Investitionsvolumen von 1–3 Mio. € und einen Umsatz über den Lebenszyklus von 10–30 Mio. €. Die Bauzeiten betragen 1–2 Jahre. Die Betriebsphasen sind durch die Förderdauer des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) üblicherweise auf 20 Jahre kalkuliert. Der Bau einer solchen Anlage ist mit einem mittleren Bauprojekt vergleichbar, der Betrieb ähnelt einem kleinen bzw. mittelständischen Unternehmen (KMU).

Die neuen Herausforderungen an die Energiewirtschaft für das Zieljahr 2020 betreffen den Vertrieb und das Netz gleichermaßen. Die zunehmende dezentrale Einspeisung erneuerbarer Energien führt zu mehr Volatilität in der Erzeugung und stellt so die Energiewirtschaft vor neue Herausforderungen sowohl im Angebot neuer Vertriebsprodukte als auch in der Betriebsführung der Übertragungs- und Verteilungsnetze. Zur Lösung dieser neuen Aufgaben gewinnt die IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) an zunehmender Bedeutung. Die Einführung von Smart Meter-Lösungen in Deutschland eröffnet insbesondere im Privat- und Gewerbekundensegment künftig neue Möglichkeiten der Verbraucherkommunikation und der Steigerung des Verbraucherbewusstseins.