Change-Management-Projekte bei Banken brauchen eine klare Agenda und gute Führung.
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Change-Management-Prozesse haben in den letzten Jahren etliche Banken aus ganz unterschiedlichen Gründen durchlaufen. Immer steht dahinter eine Führungsaufgabe. Warum es entscheidend ist, dass sie darüber hinaus der Bindung der Führungskräfte an eine klare Change-Strategie dient und was dabei zu beachten ist, verrät der Springer-Buchautor Jan Lies.
Change-Projekte der letzten Jahre wie das der SEB Bank, der Commerzbank und weiterer Banken haben es gezeigt: Ein klares Commitment zum Change-Projekt und eine klar definierte Management-Agenda sind obligatorisch bei jeglichen Change-Management-Prozess. Dabei reicht der "Change" in Banken von durchgängigen Prozessveränderungen bis hin zu Mammut-Projekten, die die ganze Kraft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter erfordern können. So im Fall der Dresdner Bank, bei der es um die Post-Merger-Integration und das Hineinwachsen der Dresdner Bank in die Commerzbank ging. "Das bis dato größte Integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte", schrieben Frank Annuscheit und Ulrich Sieber in "Erfolgreiches Change Management in der Post-Merger-Integration" damals.
Change-Projekte können zur Mine werden
Change-Projekte können schnell zur Mine werden, sagt Jan Lies (Hrsg.) im Kapitel "Mine: Keine Management-Agenda" (S. 49 - 54 ) des Buchs Erfolgsfaktor Change Communications. Er beschreibt darin 20 verschiedenen Minen, auf die Manager dabei treffen können. Wieso kann eine Management-Agenda zur Hürde bei Change-Projekten werden? Lies argumentiert, die Management-Agenda sei schließlich mehr als nur die schriftlich festgehaltene geplante Vorgehensweise. Sie muss die Bindung der Führungskräfte, alle Inhalte und Arbeitsprozesse beinhalten, damit Change-Prozesse gelingen.
Kennzahlen allein steuern kein Change-Projekt
Change-Prozesse sind dabei häufig von reinen Kapitalmarktaspekten getrieben und werden somit von harten Faktoren wie Kosten- oder Renditekennzahlen als Steuerungsmechanismus ausgelöst. Das trifft Unternehmen genauso wie Banken. Als entscheidend sieht Lies, dass die Langfristziele wie Kostengrößen, Reaktionsfähigkeit oder Innovationskraft mit der künftigen Zielorganisation oder der Zielausrichtung erschlossen werden. Welchem Kreislauf Change Management unterliegt, veranschaulicht eine Mindmap.
Fünf Leitfragen für gutes Change Management
Wichtige Stellgrößen für die Führungsagenda innerhalb des Change-Management-Teams und den darin agierenden Führungskräften sind fünf Leitfragen.
- Wer sind wir? (Selbstverständnis im Management, heute und in der Zielorganisation)
- Was treibt uns an? (Mission)
- Was zeichnet uns aus? (Alleinstellungsmerkmale)
- Wo wollen wir hin? (Ziele, Vision...) und
- Wie erreichen wir die neuen Ziele? (Prioritäten, Meilensteine, Kompetenzen...).
Daraus entsteht ein Leitbild, der Führungskräfte im Kern von Change-Prozessen antreibt.
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