Change-Projekte erfordern eine klare Strategie von Führungskräften.
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Führungskräfte stehen unter stetig steigendem Veränderungsdruck in Unternehmen und Märkten. Warum gutes Change Management das Rüstzeug für die Zukunft ist.
Führungskräfte müssen flexibel und dynamisch mit sich ständig wandelnden Anforderungen in Unternehmen, Zielgruppen und Absatzmärkten umgehen. Insbesondere Veränderungsprozesse sind eine komplexe Aufgabe, denn Strukturen zu verändern, bedeutet, Mitarbeiter und Kundenbeziehungen konsequent in Change Management-Projekte mit einzubeziehen. Treiber für Change Management-Phasen besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind etwa Kostensenkungsmaßnahmen, die Erschließung neuer Märkte, neue Unternehmensstrategien, Restrukturierungs- und Reengineering-Phasen, Fusionen und Übernahmen, aber auch veränderte Kundenbeziehungen.
Klare Struktur für Veränderungsprozesse
Häufige Hürde für Führungskräfte sind dann Informationsdefizite, Sorgen und Ängste der Mitarbeiter oder wachsende Anforderungen, die in Change-Prozessen nicht selten zu wenig berücksichtigt werden. Um diese Defizite gar nicht erst entstehen zu lassen, ist eine klare Struktur für Change-Management-Maßnahmen wichtig. Die Springer-Autoren Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz und Gisela Osterholt zeigen Lösungswege dazu in im Praxishandbuch "Systemische Organisations- und Unternehmensberatung" für Führungskräfte und Unternehmensberater auf. Das Bewusstsein für den Veränderungsprozess zu schaffen und für eine gemeinsame Unternehmenskultur zu nutzen, ist nach Ansicht der Experten eine der vorrangigen Aufgaben von Change Managern. Die Autoren blicken auch auf Hintergründe für Veränderungsprozesse sowie dahinterstehende Herausforderungen und Ziele, die in Change Management-Phasen bewältigt werden müssen. Dabei geht es für Unternehmen nicht nur um die Außenpositionierung im jeweiligen Markt, sondern vor allem auch darum, die interne Organisation den neuen Erfordernissen anzupassen.
Mitarbeiterbindung sicherstellen
Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu fördern und die Identifikation von Teams im Unternehmen zu stärken, sind weitere wichtige Bausteine im Wandlungsprozess. Gelernte und gelebte Unternehmens- und Mitarbeiterkulturen sollten nicht auf der Strecke bleiben. Eine Erkenntnis von Ellebracht/Lenz/Osterholt: Viele Manager oder Berater beschäftigen sich im Change Management eher mit technischen oder betriebswirtschaftlichen Prozessen, aber weniger mit dem Faktor Mensch. Damit Veränderungsprozesse gelingen, braucht es jedoch passende Vorgehensweisen, um Unternehmen strategisch richtig und mit hoher Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter voranzutreiben. Nicht zuletzt gehört dazu auch die richtige Kommunikation. Die Springer-Autoren Kerstin Stolzenberg und Krischan Heberle haben in der dritten Neuauflage ihres Buchs "Change Management" Veränderungsprozesse in vier zentralen Thesen definiert: Danach ist Veränderungsmanagement
- der Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungen,
- verbunden mit Arbeit, Zeit, Geld und Ressourcen,
- eine Herausforderung und benötigt daher ein methodisches Grundwerkzeug, ist jedoch mit guten Methoden und Engagement leistbar und
- dann erfolgreich, wenn die Initiatoren von seiner Notwendigkeit überzeugt sind.
Dafür braucht es vor allem glaubwürdige und durchsetzungsstarke Initiatoren.
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